De l écart perçu de la marque employeur à l intention de départ : Quel processus de médiation? 1

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Revue africaine de management - African management review ISSN : 2509-0097

VOL.5 (2) 2020 (PP.58-77)

http://revues.imist.ma/?journal=RAM

De l’écart perçu de la marque employeur à l’intention de départ : Quel processus de médiation ?

Gossa Julien AMOUH^a

a Université de Parakou, Bénin.

Résumé

Conscients de leurs talents, les salariés sont plus exigeants et prêts à changer fréquemment d’emploi. L’objectif de cet article est de mieux expliquer le mécanisme de médiation par lequel les effets induits par les écarts perçus entre les attributs de la marque employeur avant et après le recrutement conduisent à l’intention de départ. Les résultats des équations structurelles confirment l’effet indirect de l’écart perçu entre la marque employeur avant et après le recrutement sur l’intention de quitter l’organisation avec comme variables médiatrices conjointes la satisfaction, l’implication affective et l’implication calculée où la satisfaction est un antécédent confirmé de l’implication. Ces résultats empiriques consolidés par la vision du contrat psychologique et de l’identité sociale conduiront les praticiens à découvrir en quoi la forte propension à chercher de l’emploi est la réaction à une marque employeur mal gérée devenant ainsi « toxique » où le salarié se sent « floué » du fait des déceptions engendrées par des discours et agissements incohérents faisant état des attentes non satisfaites.

Mots-clés : Marque employeur ; Satisfaction ; Implication affective ; Implication calculée ; intention de départ ; équations structurales

Abstract

Conscious of their talents, wage earners are more demanding and ready to frequently change their jobs. The objective of this artcicle is to explain better the mediation mechanism by which the effects induced by the variance perceived between the attributes of the employer brand before and after recruitment on the severance intent. The results of the structural equations confirmed the indirect effect of the variance perceived between the attributes of the employer brand before and after recruitment on the intention of their leaving on the organization whose mediating variable are jointly the satisfaction, the affective commitment and the continuance commitment then satisfaction is a confirmed antecedent of the commitment. Those empirical results consolidated by the vision of the psychological contract and social identity will lead practitioners to discover haw the strong propensity to seek job is a badly managed employer brand, thus becoming « toxical » where the wage earner feels « swindled » because of the damages caused by incoherent speeches and acts which cause unsatisfactory expectations.

Keywords : employer brand ; job satisfaction ; affective commitment ; continuance commitment ; severance intent ; structural regression

L’auteur de cet article tient à remercier Amadou Lamine DIA, professeur titulaire en sciences de gestion pour ses appuis. L’auteur remercie particulièrement le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG, Dakar) à travers le projet de renforcement des capacités des chercheurs en sciences de gestion financé par Global Development Network (GDN).

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1. Introduction

L’existence d’une concurrence entre les employeurs pour attirer et retenir les salariés les plus compétents et les plus talentueux est bien réelle (par exemple, Knox et al., 2006).

Au Bénin, « nous constatons qu’objectivement la grande majorité des cadres bouge » (Glidja, 2009). Toute entreprise s’attend à ce que le salarié reste encore longtemps en son sein, surtout lorsque ce dernier confirme les espoirs placés en lui. Ainsi, une entreprise ayant réussi à se différencier en ayant une marque employeur unique et positive sera plus réputée, aura une meilleure image et pourra donc devenir un employeur de référence pour lequel il serait bon de travailler, « un lieu de travail désirable » (Rynes, 1991). Cette entreprise va essayer de communiquer sur « des bénéfices possibles qu’un employé potentiel associe au fait de travailler dans cette organisation spécifique » (Berthon et al., 2005). Elle aura l’avantage de recevoir davantage de candidatures en quantité et en qualité et d’acquérir un personnel performant et en cohésion avec ses valeurs (Backhaus et al., 2004). Elle a donc tout intérêt à réfléchir à la promesse qu’elle peut développer, c’est-à-dire à sa proposition de valeur : Quelle est son identité ? Que peut-elle offrir par rapport à la concurrence ? Quelles sont ses attentes vis-à-vis des salariés ? Ce sont autant de questions qui permettront de construire un discours et des pratiques cohérentes pour susciter l’intérêt des candidats en cohésion avec cette promesse.

Les attentes actuelles des salariés ne devraient laisser aucun employeur indifférent. Car, leurs exigences et leurs frustrations à l’égard de leur employeur posent de facto la question d’une transformation de la fonction RH et ainsi de la gestion de la marque employeur. En effet, si les candidats seraient attirés par des employeurs dont l’image ou les traits seraient similaires aux leurs (Lievens et al., 2003), force est de constater que la réalité de la marque employeur, élément d’attraction, vécue une fois en qualité de salarié n’est malheureusement pas souvent en conformité avec les attentes des candidats et les promesses perçues. Or, « la marque employeur doit avant tout refléter la réalité vécue par les salariés et être en mesure de communiquer auprès des candidats ciblés une proposition de valeur crédible et légitime, sans quoi elle amène à des déceptions. A cet égard, le contrat psychologique intervient dans la relation entre la perception des attributs de la marque employeur et les comportements des collaborateurs.» (Charbonnier-Voirin et al., 2016, p.168). L’intérêt de la gestion de la marque employeur devient très capital et oblige à une contribution à la mise en évidence de ses conséquences. De toute évidence, l’objectif de cet article est de mieux expliquer le mécanisme de médiation par lequel les effets induits par les écarts perçus entre les attributs de la marque employeur avant et après le recrutement conduisent à l’intention de départ. Toute chose qui permettrait de limiter le « zapping professionnel » surtout en temps inopportun dans le secteur bancaire béninois hypothéquant du coup la stabilité et l’efficacité organisationnelle.

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2. Cadre d’analyse théorique

2.1.Fondement théorique aux réactions de l’écart perçu de la marque employeur La théorie du contrat psychologique tout comme la théorie de l’identité sociale est mobilisée pour servir de cadrage théorique aux concepts d’écart perçu de la marque employeur, la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ.

2.1.1. La théorie du contrat psychologique

« Le contrat psychologique désigne la croyance d’un individu relative aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque entre cette personne cible et une autre partie. Les questions clés ont trait à la croyance qu’une promesse a été faite et une compensation offerte en échange, liant les parties à un ensemble d’obligations réciproques

» (Rousseau, 1989, p.123). Ainsi pour Rousseau, le contrat psychologique est un schéma mental que les individus ont constitué à propos de la relation d’emploi (Rousseau, 2001).

Cette définition met l’accent sur l’importance des interprétations subjectives individuelles, c’est-à-dire la nature idiosyncratique du contrat psychologique. Elle a autorisé un déplacement vers une acception unilatérale du contrat psychologique (Guest, 1998) et un accent sur la perspective employé qui consiste à explorer comment les employés réagissent à la perception de rupture du contrat psychologique (Coyle-Shapiro et al., 2005). Pour Rousseau (1989), la rupture est « l’incapacité des organisations à répondre à la contribution d’un employé, tel que ce dernier croit qu’elles devraient le faire » (p.128).

Pour Poilpot-Rocaboy (1998) la violation du contrat psychologique est « une expérience émotionnelle et affective de déception, de frustration, de colère, d’amertume, d’indignation qui résulte de la perception par le salarié que l’organisation n’a pas satisfait une ou plusieurs de ses obligations ». La gestion de la marque employeur nécessite désormais une attention particulière sans quoi ses conséquences seront de vain s mots.

2.1.2. La théorie de l’identité sociale

L’identité sociale est « la partie de l’image de soi issue du fait de penser appartenir à un ou plusieurs groupes sociaux, ainsi que de la valeur et de la signification émotionnelle attachées à cette appartenance » (Tajfel, 1978). La théorie de l’identité sociale (Tajfel et al., 1986) postule que les gens construisent une part de leur identité et de leur sentiment de valeur personnelle à partir de leurs groupes d’appartenance. L’estime de soi dépendant en partie d’une identité sociale positive (Baugnet, 1998). Pour Tajfel et al. (1986), les individus tentent d’acquérir ou de maintenir une identité sociale positive ; une identité sociale positive résulte de comparaison favorable entre l’endogroupe et des exogroupes pertinents : l’endogroupe se distingue positivement des exogroupes pertinents et lorsque l’identité sociale est insatisfaisante, les personnes tentent soit de quitter leur groupe pour rejoindre un groupe plus valorisé, soit de rendre leur groupe actuel plus positivement différent.

2.2.L’écart perçu de la marque employeur

Selon La Pinta et al. (2015), « la marque employeur est une traduction concentrée de promesses, un raccourci d’attributs rationnels et émotionnels, de valeurs associées

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consciemment ou non ». C’est par cet exercice de synthèse, de résumé, que l’on va la rendre lisible, facilement identifiable et repérable. Certes, elle ne traduira que partiellement la richesse des promesses de l’entreprise et des diversités des réalités internes. Mais comme tout objet de communication qu’est la marque, elle est un repère, une identification qui rassure car elle réduit le risque inhérent à tout choix. Au-delà de ces attributs internes, elle se définit aussi vis-à-vis de son environnement : elle permet à l’entreprise-employeur de se différencier de la concurrence, elle intègre les attentes de ses cibles. La marque employeur doit afficher clairement son bénéfice. Ce bénéfice, c’est ce qui répond à la question du candidat « Pourquoi rejoindre cette entreprise ? » ou, pour le collaborateur, « pourquoi rester dans cette entreprise ? ». C’est la contrepartie du travail et de l’engagement fourni par le collaborateur. Pour Lessard (2015), « La marque employeur représente la marque dans le cadre de laquelle les employés d’une entreprise évoluent. Contrairement à la marque d’entreprise, elle est plus relationnelle et plus émotionnelle, étant une source d'interactions autant positives que négatives. La marque employeur peut être décrite comme l’expérience en emploi vécue par les employés, avec ses bons et ses moins bons côtés ». La définition proposée par Ambler et Barrow (1996) du concept de marque employeur, qui a largement retenu l’attention des chercheurs, représente le contenu de la marque employeur, qu’ils définissent comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à l’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée » (p.187). Certains auteurs tels que Berthon et al. (2005) ou Roy (2008) adoptent une définition similaire en mobilisant néanmoins le concept d’attractivité (ou attrait) de la marque employeur qui représente les avantages potentiels qu’un employé voit dans le fait de travailler pour une organisation. Nous rejoignons la lignée de La Pinta et Berthelot (2015) et de Berthon et al. (2005), pour définir la marque employeur com m e « une traduction concentrée de promesses, un raccourci d’attributs rationnels et émotionnels, de valeurs associées consciemment ou non, perçus par un employé potentiel ou en situation de travail et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée et reconnue comme un lieu différent où il fait bon travailler où ses caractéristiques inhérentes se résument aux valeurs fonctionnelles, économiques et psychologiques de Ambler et Barrow (1996)».

Selon Mark et al. (2009), la marque employeur est un construit relationnel qui crée une identité organisationnelle perçue et un contrat psychologique, défini comme les perceptions par le salarié des obligations réciproques convenues entre lui-même et l’organisation (Anderson et al., 1998). La marque employeur contribuerait ainsi à la formation d’un contrat psychologique avant même le recrutement (Backhaus et al., 2004). La littérature montre l’importance de satisfaire les attentes des nouveaux arrivants en leur offrant des expériences positives et influencer ainsi favorablement leurs attitudes et comportements (Wanous et al., 1992). Le concept des attentes satisfaites ou réalisées peut être considéré comme la congruence entre ce qu’une personne rencontre dans son emploi (expériences positives et négatives) et ce à quoi il s’attendait avant son arrivée (Porter et al . , 1973, p.152). A l’issue de ces développements théoriques, l’écart perçu de la marque employeur renvoie aux expériences négatives (écart défavorable) ou positives (écart favorable) c’est-à- dire les attentes satisfaites ou non émanant des attributs perçues de la marque employeur avant et après le recrutement.

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2.3. La satisfaction au travail

La satisfaction au travail ou « job satisfaction » peut se définir comme étant l’attachement d’un individu à l’égard de son emploi, que ce soit de façon globale ou par rapport à différentes facettes de celui-ci (Tett et al., 1993). « La satisfaction au travail est l’état émotionnel agréable résultant de l’évaluation de son travail comme accompli ou facilitant l’accomplissement des valeurs de son travail. L’insatisfaction au travail est l’état émotionnel désagréable résultant de l’évaluation de son travail comme frustrant ou empêchant l’accomplissement des valeurs de son travail ou entraînant des dévalues. La satisfaction et l’insatisfaction au travail sont fonction de la relation perçue entre ce qu’une personne a besoin dans son travail et ce qu’elle perçoit de lui comme offrant ou comportant ». Locke (1976). La satisfaction peut être vu comme un indicateur du fonctionnement des entreprises, comme l’est la performance (Judge et al., 2001 ; Petty et al., 1984). Etant donné que la rupture et la violation sont des événements négatifs, les salariés sont à même de réduire la satisfaction par rapport au travail (Kickul et al., 2001 ; Robinson et al., 1994). L’écart perçu de la marque employeur étant analysé comme une rupture de promesses.

2.4.L’implication organisationnelle

D’après Allen et al. (1990, 1997), « l’implication organisationnelle affective reflète le désir qu’a un salarié de rester membre de son organisation. Elle se fonde sur l’identification de l’individu à l’organisation, son investissement dans le travail et son attachement émotionnel à l’organisation. Il faut noter que cette dimension est celle qui a le plus souvent suscité l’intérêt des chercheurs. ». Par suite, l’implication organisationnelle continue reflète le besoin que ressent un individu de rester membre de son organisation. Elle se fonde alors sur la reconnaissance par l’individu des coûts perçus associés à son départ de l’organisation. En cas de départ, l’individu perdrait les avantages qu’il a accumulés et c’est pourquoi il décide de continuer, de maintenir la relation qui le lie à l’organisation. Cette dimension rappelle l’implication calculée dans la mesure où la décision de maintenir ou de mettre fin à la relation provient d’une comparaison entre les coûts et les gains éventuels. Ainsi, pour fonder sa décision, l’individu compare ses bénéfices éventuels aux avantages qu’il a accumulés. Cette dimension correspond particulièrement aux travaux de Becker (1960). On parle alors de dimension continue ou de « side-bet ».

Les intérêts de l’implication sont nombreux, tant pour le salarié, que pour l’employeur et le chercheur. Pour les salariés, l’implication est un enjeu d’importance car la plupart d’entre eux s’investissent personnellement dans leur travail avec beaucoup d’énergie et de passion malgré de possibles déficits de reconnaissance (Malherbe et al., 2003). Quant à l’employeur, l’implication au travail est un instrument servant des intérêts économiques et symboliques.

L’implication est une arme compétitive (Morrow et al., 2001) facilitant l’atteinte des objectifs économiques fixés. C’est aussi un élément central d’un nouvel agencement de la domination (Bachelard et al., 2004) contribuant à l’affirmation de son autorité. Pour le praticien de la gestion des ressources humaines, l’implication au travail est au cœur de sa mission. En effet, selon Thévenet, l’implication des personnes est l’« un des objectifs généraux que les

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politiques, outils et techniques de gestion du personnel doivent contribuer à atteindre » (Thévenet, 2002, p.8). Mais lorsque la marque employeur externe est dopée et devient incohérente à la marque employeur interne, des déceptions naissent du fait que les attentes demeurent non satisfaites. A ce propos, pourrait-on toujours obtenir une forte implication organisationnelle de la part des salariés ?

2.5. L’intention de départ

Le départ est l’une des formes de contributions à l’organisation, reconnues comme étant critiques pour l’efficacité organisationnelle (Katz, 1964). Le manque de satisfaction conduit le salarié insatisfait au travail à prendre la décision de quitter son emploi (Moore, 2002). Le processus débute au niveau attitudinal par la manifestation d’une intention (Giraud, 2012) qui constitue une précision de l’indicateur de comportement ultérieur (Firth et al., 2004).

3. Hypothèses de recherche

3.1.Rôle médiateur de l’implication organisationnelle

La marque employeur est un construit relationnel qui crée une identité organisationnelle perçue et un contrat psychologique (Mark et al., 2009), défini comme les perceptions par le salarié des obligations réciproques convenues entre lui-même et l’organisation (Anderson et al., 1998). Mark et al. (2009) rappellent que l’implication organisationnelle serait notamment due à une cohérence entre les discours attractifs de l’employeur et ses actes. Des recherches antérieures menées sur le contrat psychologique soutiennent largement que les perceptions d’une brèche, ou d’une violation des promesses, dues à des expériences de travail négatives, influencent négativement l’implication affective des salariés (Rousseau, 1990). Par conséquent, nous formulons l’hypothèse selon laquelle :

L’écart favorable (respectivement défavorable) perçu de la marque employeur a une influence positive (respectivement négative) sur l’implication organisationnelle (affective et calculée). (H1a)

Par ailleurs, une des variables clefs ayant un impact sur l’intention de quitter est l’implication organisationnelle (Paillé, 2004). Le lien négatif entre l’implication organisationnelle et l’intention de quitter a été établi à plusieurs reprises (Tett et al., 1993). En conséquence : L’implication affective (respectivement calculée) influence négativement l’intention de départ.

(H1b)

En outre, la littérature sur les attentes réalisées montre qu’une congruence ou une faible divergence entre les attentes et les réalisations réduit l’intention de quitter l’organisation tandis que la non réalisation des attentes accroit cette intention (Irving et al., 1999). La perception d’une violation des promesses influence significativement l’intention de quitter leur employeur (Robinson et al., 1994). Ainsi, une distorsion entre la marque employeur interne et externe conduirait à un mécontentement des salariés qui se sentiraient « floués » et ainsi à leur départ (Mark et al., 2009). Alors, nous formulons l’hypothèse selon laquelle :

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L’écart favorable (respectivement défavorable) perçu de la marque employeur a une influence positive (respectivement négative) sur l’intention de départ. (H1c)

Par ailleurs, le rôle médiateur de l’implication affective sur la relation entre une violation du contrat psychologique et l’intention de quitter l’organisation a été prouvé (Alcover et al., 2012). De même, l’implication affective médiatise la relation entre l’écart de perception de la marque employeur externe/interne et l’intention de départ qui serait due aux promesses et discours non tenus (Charbonnier-Voirin et al., 2014). Par conséquent, et faisant suite à ces hypothèses,

L’implication organisationnelle (affective et calculée) médiatise la relation entre l’écart perçu de la marque employeur et l’intention de départ. (H1)

3.2.Rôle de médiateur de la satisfaction

La marque employeur contribue à améliorer la satisfaction (Gaddam, 2008). L’étude de Schlager et al., (2011) s’est focalisée sur les dimensions de la marque employeur en lien avec la satisfaction. La satisfaction et l’insatisfaction au travail sont fonction de la relation perçue entre ce qu’une personne a besoin dans son travail et ce qu’elle perçoit de lui comme offrant ou comportant » (Locke, 1976). Par ailleurs, la rupture et la violation étant des événements négatifs, les salariés sont à même de réduire la satisfaction par rapport au travail (Robinson et al., 1994 ; Kickul et al., 2001). En conséquence, l’écart perçu de la marque employeur soutenu par cette vision du contrat psychologique amène à la formulation de l’hypothèse selon laquelle :

L’écart favorable (respectivement défavorable) perçu de la marque employeur a une influence positive (respectivement négative) sur la satisfaction au travail. (H2a)

La satisfaction au travail paraît devoir être rangée dans la liste des antécédents de l’implication organisationnelle. Ce résultat semble faire l’objet d’un quasi consensus (par exemple Price, 1977 ; Tett et al., 1993). Tous ces résultats soutiennent finalement l’idée qu’un salarié satisfait devrait être plus impliqué, et qu’un salarié satisfait et impliqué aurait moins l’intention de quitter, de se mettre dans une posture de retrait ou de s’absenter de son entreprise (Aamodt, 2007).

La satisfaction au travail influence positivement l’implication organisationnelle. (H2b)

La littérature souligne l’influence positive de la valeur du développement sur l’implication organisationnelle, ce qui décrit la force de l’identification d’un individu, et son implication dans l’entreprise (Mowday et al., 1982). Si plusieurs auteurs proposent qu’une marque employeur forte améliore l’implication des salariés (Ambler et al., 1996 ; Mandhanya et al., 2010), seuls Priyadarshi (2011) et Vaijayanthi et al., (2011) ont cherché à mesurer ce lien (Charbonnier-Voirn et al., 2014) et leurs résultats sont relativement peu probants. Pour Priyadarshi (2011), seule une des quatre dimensions de la marque employeur, la rémunération et les perspectives de carrière est significativement liée à l’implication affective des salariés.

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L’écart favorable (respectivement défavorable) perçu de la marque employeur a une influence positive (respectivement négative) sur l’implication organisationnelle. (H2c)

Faisant suite à ces hypothèses d’effets directs (principalement H2a et H2b), nous formulons l’hypothèse selon laquelle :

La satisfaction au travail médiatise la relation entre l’écart perçu de la marque employeur et l’implication organisationnelle. (H2)

4. Validation empirique du modèle

Les tests de l’AFE ou de l’ACP ont été réalisés sous le logiciel TANAGRA et ont permis d’extraire les axes factoriels en vue de la dimensionnalité des construits. Après une analyse factorielle confirmatoire (AFC) sous AMOS 23.0, une analyse de régression structurale est réalisée pour le test d’hypothèses.

4.1.Echelles de mesure

L’approche de Fornell et al. (1981) consiste à vérifier que la variance moyenne extraite pour chaque facteur est supérieure au carrée des corrélations entre les facteurs. Tout d’abord, les corrélations croisées sont toutes significatives au seuil décisionnel de 5%. En élevant au carré ces corrélations nous obtenons la matrice du tableau ci-dessus où la corrélation moyenne de la variable latente avec ses variables manifestes est globalement supérieure au carré des corrélations. Les construits sont donc suffisamment discriminés entre eux.

L’AFC confirme l’ACP aux vues des indices d’ajustements.

Tableau : La matrice de corrélations inter-construits

ECA_ME IA IC SAT ID CSOI

ρvc .998 .849 .673 .979 .960 .774

ECA_ ME 1

IA .155 1

IC .380 .136 1

SAT .346 .284 .295 1

ID .283 .633 .236 .514 1

CSOI .083 .017 .117 .047 .055 1

Source : Résultats de l’étude

4.1.1. L’intention de départ

Ce construit est destiné à mesurer une intention personnelle, des attitudes qui traduisent en comportement de retrait, dans la mesure où le départ de l’entreprise serait envisagé.

L’échelle est constituée de 4 items et est inspirée de Cammann et al. (1979) puis de Wayne et al. (1997). Le premier facteur ressort une variance expliquée avoisinant .737, un KMO global de .829 et les critères du bâton coupé et de Karlis-Saporta-Spinaki confortent la pertinence de l’extraction du premier axe factoriel. La lecture des communalités, du poids factoriel et des indices KMO militent à la rétention de tous les items de l’intention de départ où tous les critères ciblés sont satisfaisants. En complément à la question du nombre de facteur à retenir,

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les courbes relatives à l’analyse parallèle de Horn (1965) confirme l’unidimensionnalité du construit ID. La complémentarité de l’analyse en composante principale fait ressortir le cercle de corrélation des items de l’intention de départ. Tous les quatre items sont bien représentés sur le plan factoriel. L’unidimensionnalité du construit est confirmée. Le rho de Jöreskog² est de .99 supérieur à .80 (ρ>0,8). Le premier réflexe est l’observation des coefficients standardisés qui indique la validité convergente des construits puisque tous les coefficients varient de .716 à .896. Le ρ de validité convergente³ est égal à .96 et bien supérieur à .50.

4.1.2. L’implication organisationnelle

L’opérationnalisation de l’implication a ffective et de l’implication calculée ont été effectuée à l’aide de l’échelle de Meyer et al. (1984) et de Meyer et al. (1993).

4.1.2.1.L’implication affective

Tous les critères susmentionnés satisfont l’extraction du premier axe factoriel. Pour preuve la variance expliquée est de l’ordre de .703. Les critères de Karlis-Saporta-Spinaki couplés au critère du bâton coupé sont significatifs uniquement sur le premier axe factoriel. Tous les indices de KMO par item oscillent entre .845 et .898. De même le KMO global est de .867.

En plus la communalité et le poids factoriel des items obligent à la rétention de tous les items sur le premier axe factoriel. En complément, la courbe de Horne montre que le recoupement des courbes est bien intervenu avant la composante 2 et autorise la rétention d’une seule dimension comme confirmée. La bonne représentativité des items de l’implication affective est bien visible sur le premier plan factoriel par l’éloignement des items de l’origine du cercle et même le positionnement de l’item IA5 par exemple sur le cercle. Le rho de Jöreskog est de .966supérieur à .80 (ρ>0,8). Le ρ de validité convergente est égal à .849 et bien supérieur à .50.

4.1.2.2. L’implication calculée

Tous les critères satisfont l’extraction du premier axe factoriel. Pour preuve la variance expliquée est de l’ordre de .7252. Les critères de Karlis-Saporta-Spinaki couplés au critère du bâton coupé sont significatifs seulement sur le premier axe factoriel. Tous les indices de KMO par item oscillent entre .801 et .834. De même le KMO global est de .818. En plus la communalité et le poids factoriel des items obligent à la rétention de tous les items sur le premier axe factoriel. D’ailleurs, la courbe de l’analyse parallèle confirme l’unidimensionnalité du construit implication calculée. La significativité d’un seul facteur est aussi le reflet du positionnement des items sur le premier plan factoriel. Par ailleurs, le cercle de corrélation confirme la décision du fait du positionnement des items suffisamment éloignés de l’origine du cercle. La cohérence des items amène à garder tous les items sur le premier plan factoriel. Le rho de Jöreskog est de .890 supérieur à .80 (ρ>0,8). Le ρ de validité convergente est égal à .673 et bien supérieur à .50. En conclusion, les quatre items sensés

2 A partir de la feuille de calcul de Michaël Korchia (2010), Marketing professor at BEM Bordeaux Management School. www.watoowatoo.net/mk ; Version 1.3.A, 25/03/2010. Application de Fornell et Larcker (1981).

3 idem

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mesurés l’implication calculée et les cinq items sensés mesurer l’implication affective sont confirmés.

4.1.3. La satisfaction au travail

La satisfaction globale par rapport à l’institution bancaire dans le cadre de ce travail est mesurée comme une évaluation positive faite a posteriori par l’employé de banque de son expérience avec l’agence. La satisfaction peut se former suite à l’expérience de l’individu sans que celui-ci ait eu des attentes bien définies au préalable et lorsque l’organisation lui apporte un « bien » qu’il n’attendait pas forcément. La satisfaction du salarié au travail peut être mesurée entre autre par l’énoncé « Je suis satisfait de … » (Shore et Tetrick, 1991 ; Allen et al., 2003). Pour construire l’échelle de mesure du concept, nous formulons six (6) énoncés. Tous les critères contenus dans ce tableau satisfont l’extraction du premier axe factoriel. Pour preuve la variance expliquée est de l’ordre de .75. Les critères de Karlis- Saporta-Spinaki couplés au critère du bâton coupé sont significatifs uniquement sur le premier axe factoriel. Tous les indices de KMO par item oscillent entre .870 et .942. De même le KMO global est de .902. En plus les communalités et le poids factoriel des items obligent à la rétention de tous les items sur le premier axe factoriel. Par ailleurs la courbe de l’analyse parallèle selon Horn confirme l’unidimensionnalité du construit. Outre la courbe de Horn, il revient de constater la bonne représentativité des items de la satisfaction sur le cercle formé par le premier plan factoriel. Le rho de Jöreskog est de .996 supérieur à .80 (ρ>0,8). Le ρ de validité convergente est égal à .979 et bien supérieur à .50. Le modèle de mesure issu de l’AFE se confirme car les indices d’justement sont très satisfaisants.

4.1.4. L’écart perçu de la marque employeur

L’échelle de la marque employeur a été adaptée de l’échelle de Berthon et al. (2005) dans la présente étude pour mesurer l’écart perçu entre la situation d’avant et la situation d’après le recrutement. La majorité de ces items sont relativement réputés à être stables quel que soit le contexte. D’ailleurs la littérature mentionne que les catégories d’attributs identifiées par les chercheurs Knox et Freeman (2006) seraient identiques et relativement stables quel que soit l’entreprise considérée. C’est précisément ces résultats obtenus dans les travaux antérieurs dans la littérature consacrée à la marque employeur qui confortent une relative pertinence des items en contexte béninois. Rappelons que l’enquêté, avant de cocher sa réponse, est amené à lire la consigne introductive que nous avons conçue étant entendu qu’une échelle type est inexistante dans la littérature consacrée à la marque employeur. La consigne est la suivante : « Dans une entreprise qui se veut un lieu attractif, séduisant où il fait bon travailler, vous aviez une certaine perception des attributs listés en tant que candidat(e) ou employé(e) potentiel(le), pensez-vous que ces attributs ont été réalisés après votre recrutement dans cette entreprise au moins à hauteur de vos attentes ? (Amouh, 2017).

Par ailleurs, la variance expliquée du premier facteur est de l’ordre de .594 ce qui est bien inférieur au seuil de décision fixé à .70. Il vient que les items 11 ; 13 et 14 ont des communalités respectivement de .39 ; .05 et .00 très insatisfaisante de même pour leur poids factoriel ; ce qui reflète une très faible variance commune avec les autres items du groupe. De

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plus le KMO de l’item 14 est très médiocre. Nous estimons que les items 13 et 14 ne pourront être retenus sur le premier plan factoriel. Par ailleurs, la variance expliquée est confortée à .707 et le KMO passe de .955 à .958 après l’élimination des items 11, 13 et 14, ce qui renforce l’argument de suppression. Le graphique de l’analyse parallèle selon Horn confirme l’unidimensionnalité du construit. Le cercle démontre clairement que les items 11, 13 et même 14 sont mal représentés car ils sont proches de l’origine contrairement aux autres items bien groupés et très proches du cercle. Ces trois items mal représentés ne pourraient être interprétés sur le premier plan factoriel. Nous privilégions simultanément la cohérence globale du construit, qui s’améliore d’ailleurs après suppression des items, et le pouvoir explicatif relatif à chaque item sur les axes factoriels. Les cercles de corrélation avant et après surpression des items confirme la bonne représentativité des items du construit sur le premier plan factoriel. Le rho de Jöreskog est de 1 supérieur à .80 (ρ>0,8). Le premier réflexe est l’observation des coefficients standardisés qui indique la validité convergente des construits puisque tous les coefficients varient de .716 à .896. Le ρ de validité convergente est égal à .99 et bien supérieur à .50. L’échelle de mesure de l’écart perçu de la marque employeur est confirmée pour 10 items avec l’élimination des items 1, 10, 11, 13 et 14 aux vues des indices d’ajustements de l’AFC.

4.2. Résultats des régressions structurales

Conformément aux questionnaires acceptés, plus des trois quarts des salariés ayant participé à l’enquête ont moins de 40 ans, dont les hommes avoisinent les deux tiers et les deux tiers environs totalisent une expérience professionnelle dépassant les cinq ans ou au moins égal dans leur banque où ils exercent à la période couverte par l’enquête. Près des deux tiers des enquêtés sont détenteurs d’un BAC+5 et le tiers est détenteur des diplômes de BAC+3 et BAC+4. La quasi-totalité des participants à l’enquête à concurrence de 92% travaillent sous un contrat à durée indéterminé (CDI). Dans ce travail, seuls les salariés sous contrat CDI sont retenus pour la suite des traitements statistiques opérés sur les réponses données aux questionnaires. Les difficultés liées à l’administration des questionnaires ont été surmontés, ainsi les salariés des banques enquêtés ont retourné les questionnaires à hauteur de 73.20%

soit 366 sur 500 distribués au total. Au regard des questionnaires incomplets dans la base des répondants à CDI, vingt-six questionnaires ont été rejetés sur la base des réponses incomplètes. In fine, la taille de l’échantillon constitué des salariés à contrat CDI se limite à 311 représentant environs la quasi-totalité des répondants à statut CDI soit précisément 92.2%. Quels sont les pourcentages des réponses associées aux modalités des variables manifestes ? Au vu des pourcentages de réponse, l’écart perçu de la marque employeur est globalement fort (total de réponse "en accord") reflétant ainsi un écart de perception positif de la marque employeur conformément aux réponses des 311 salariés à CDI retenus pour faire l’objet de traitements statistiques avancés. Quel sera l’impact de cette tendance de réponses sur les attitudes et comportements des enquêtés ? La figure ci-contre illustre le test de l’analyse acheminatoire en régression structurale.

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4.2.1. Analyse des effets directs

L’évaluation de l’adéquation du modèle de mesure est testée par des modèles d’équations structurelles via le logiciel AMOS 23.0. Les indices d’ajustements obtenus et reproduits dans le tableau 2 témoignent d’un bon ajustement du modèle, on peut considérer qu’il est donc acceptable (Hair et al., 2006). L’analyse des indices montre que le modèle causal est sur- identifié avec un « ddl » égal à 342 ou le nombre de moment est égal à 406 et le nombre de paramètres estimés égal à 64. Le RMSEA=.057 et les autres indices (GFI=0.862 ; NFI=0.903, CFI=0.949, NNFI=0.943, AGFI=0.837) sont très satisfaisants. Les conditions d’ajustement aux données (avec la méthode du « maximum de vraisemblance ») sont globalement respectées. La valeur du χ² normé (1.995) est aussi inférieure à 2, ce qui est très bon.

L’hypothèse d’une structure de relations de causalité linéaire peut de ce fait être globalement acceptée pour l’ensemble des interdépendances entre variables du modèle.

Tableau 2 : Significativité des relations directes Satisfaction Implication

affective

Implication calculée

Intention de départ

Β C.R P β C.R P β C.R P β C.R P

ECAC_ME .635 11.2 *** .389 5.41 *** .464 6.92 *** -.261 -3.2 .001 SATC --- .243 3.39 *** .349 5.29 *** --- IAC --- --- --- -.191 -4.1 .002 ICC --- --- --- -.327 -3.1 ***

R² .404 .330 .542 .346

Nota bene : ***p<.001

Source : Résultats de la régression structurale du processus de médiation de la satisfaction

Pour confirmer les résultats du tableau 2, la méthode de bootstrap a été réalisée à l’échelle de 1000 réplications à 95% d’intervalle de confiance. Les résultats indiquent la portée significative des sorties de logiciel [confère le tableau 3].

70 Tableau 3 : Significativité et ampleur des effets directs avant et après le bootstrap

AVANT BOOTSTRAP

APRES BOOTSTRAP

Effets directs β

p-value

β (Moyenne)

Intervalle de Confiance (IC) : 95%

p-value Borne

Inférieure

Borne Supérieure

ECA_MESAT .635 *** .633 [.546 ; .726] .001 ECA_MEIA .389 *** .386 [.240 ; .529] .002 ECA_MEIC .464 *** .461 [.296 ; .630] .002 ECA_MEID -.261 .001 -.257 [-.471 ; -.044] .027 SATIA .243 *** .247 [.084 ; .407] .002 SATIC .349 *** .350 [.165 ; .543] .002 IAID -.191 .002 -.197 [-.333 ; -.039] .010 ICID -.327 *** -.324 [-.565 ; -.114] .008

Nota bene : p***< .001 Source : Résultats du « path analysis » avant et après le bootstrap

L’écart de perception favorable de la marque employeur avant et après le recrutement influence positivement et directement le niveau de satisfaction, l’implication affective, l’implication calculée, l’intention de départ. De même la satisfaction a une influence positive directe sur l’implication organisationnelle qui à son tour prédit l’intention de quitter l’organisation. Ces résultats empiriques amènent à la validation des hypothèses d’effets directs H1a, H1b, H1C, H2a, H2b et H2c. A l’instar de Charbonnier-Voirin et al. (2014), cette recherche, contribue à la littérature sur les conséquences d’un écart de perception (défavorable et favorable) de la marque employeur avant et après le recrutement, conformément à la proposition faite par Mark et al. (2009). Ainsi, une déception vis-à-vis des promesses véhiculées par la marque employeur externe produit des effets négatifs, plus précisément, l’intention de quitter l’organisation s’accroit au fur et à mesure que l’écart de perception négatif entre marque employeur interne et externe augmente, inversement, l’intention de quitter est la plus faible lorsque la réalité est conforme à la proposition de valeur véhiculée par la marque employeur externe, elle l’est également lorsque la marque employeur interne se révèle supérieure à ce à quoi s’attendait le salarié (résultat conforme à la conclusion de l’étude hypothético-déductive de Charbonnier-Voirin et al. (2014) par la méthode de régression polynomiale avec analyse de surface de réponses). Par ailleurs, les chercheurs annoncent que la marque employeur conduirait à la satisfaction (Ambler et al., 1996 ; Collins et al., 2002 ; Fulmer et al., 2003 ; Gaddam, 2008 ; Mandhanya et al., 2010 ; Roy, 2008) mais peu d’études empiriques ont été menées et il est nécessaire de combler ce manque (Charbonnier-Voirin et al., 2014). La présente recherche montre l’impact de l’écart perçu de la marque employeur sur la satisfaction et confirme les conclusions de Schlager et al. (2011) qui va dans le sens de cette préoccupation des chercheurs. Les résultats qui sont conformes à ceux de Schlager et al.

(2011) envisagent d’apporter une lumière dans cet horizon scientifique et ce dans un autre espace géographique et socio-économique spécifique. Schlager et al. (2011), a détecté des liens relativement faibles entre les dimensions de la marque employeur et la satisfaction. La dimension valeur économique impacte positivement la satisfaction avec un coefficient de régression estimé à 0.15 où le p-value=.000 ; la valeur de développement a un impact positif

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sur la satisfaction (β=0.33 ; p=.000) ; la valeur sociale a un impact positif sur la satisfaction (β=0.20 ; p=.000) ; la dimension dyversity value influence positivement la satisfaction (β=0.14 ; p=.000) ; et enfin la valeur de réputation n’a aucune influence significative sur la satisfaction (β=-0.13 non significatif) [Schlager et al. (2011)]. L’échelle de mesure d’écart perçu de la marque employeur étant unidimensionnelle dans ce travail, mutualise par ses items les trois dimensions conformément à Ambler et al. (1996) : la valeur économique, la valeur d’attrait du travail et la valeur psychologique. Les résultats de cette étude confirment l’impact de la marque employeur notamment l’écart de perception sur l’implication organisationnelle, l’intention de départ et sur la satisfaction. Les études antérieures ont relevé la relation significative entre la marque employeur et la satisfaction mais cette recherche a pu étudier le lien entre la perception d’écart avant et après le recrutement sur la satisfaction, ce qui conforte l’intensité de la relation entre ces deux variables. Il semble plus pertinent d’étudier la perception d’écart de la marque employeur au lieu de la marque employeur en vue de cerner toute la pertinence et l’efficacité de la gestion de cette marque employeur.

4.2.2. Analyse des effets indirects de médiation

La relation entre la variable explicative et la variable expliquée dépend souvent en effet d’une troisième variable (Baron et al., 1986). La découverte de telles variables permet notamment aux professionnels d’éviter des désillusions quant à l’impact direct de certaines pratiques de gestion des ressources humaines sur le comportement des salariés (El Akremi et al., 2003). Le tableau 4 permet d’analyser la significativité des effets indirects de médiation, préoccupation centrale de cette étude

Tableau 4 : Significativité des effets indirects / bootstrap

EFFETS INDIRECTS

β

Intervalle de Confiance (IC)

95% p-value

Borne Inférieure

Borne Supérieure

ECA_MEIA .154 [.055 ; .270] .002 ECA_MEIC .222 [.111 ; .355] .001 ECA_MEID -.328 [-.503 ; -.171] .002 SATID -.161 [-.311 ; -.049] .003 Source : Nos résultats du « path analysis » / bootstrap

Au vu de ce tableau, l’effet indirect de l’écart perçu de la marque employeur sur l’intention de départ est significatif donc la satisfaction et l’implication organisationnelle médiatise la relation entre ces variables indépendante et dépendante. L’effet indirect de la satisfaction sur l’intention de départ (β=-0.16) est significatif donc l’implication organisation médiatise la relation entre satisfaction et départ. De plus, l’effet indirect de l’écart perçu de la marque sur l’IC (β=0.222) est plus fort que celui sur l’IA (β=0.154). L’effet de la satisfaction est plus indirect par le biais de l’implication sur l’intention de départ. Ce qui soulève la question de prédominance de gain ou de perte d’avantage sur l’attachement psychologique à l’organisation. En somme, le processus de médiation de la marque employeur en validation

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met en exergue trois étapes dont la première est une réponse émotionnelle à l’écart de perception défavorable de la marque employeur qui conduit à l’insatisfaction au travail [coefficient du chemin étant le plus fort]. Une seconde étape est la traduction de ces émotions négatives en actions de désimplication organisationnelle tant affective (désaffection) que calculée (possibilité de gain inférieur à la perte perçue) avec une légère domination du chemin relatif à l’implication calculée sur celui de l’implication affective puis, la troisième étape, la forte intention de départ de la personne exposée à l’expérience négative de la marque employeur. [Confère tableau 3]. Conformément à ces effets directs et indirects, il ressort que l’écart perçu de la marque employeur a un impact positif sur l’implication organisationnelle (affective et calculée) et la satisfaction mais l’impact sur l’intention de départ est plutôt négatif. En retour, l’implication organisationnelle (affective et calculée) a un impact négatif sur l’intention de quitter. L’analyse des coefficients de détermination indiquent une variance expliquée de 34.6.% de l’intention de départ, 33.0% de l’implication affective, 54.2% de l’implication calculée et de 40.4% pour la satisfaction au travail. Ces proportions de variances expliquées sont toutes relativement satisfaisantes. Toutes les contributions factorielles du modèle sont significatives au seuil de risque de première espèce soit .01%. Les effets indirects sont tous validés au seuil de 5% où les intervalles de confiance des coefficients estimés sont bien précisés. Les effets indirects expliquent sensiblement le processus d’impact de la marque employeur sur l’intention de quitter. D’après l’analyse de ces effets directs et indirects, l’implication organisationnelle, outre son statut de variable dépendante joue incontestablement avec la satisfaction un rôle pivot. En sommes, l’écart perçu de la marque employeur impacte négativement l’intention de départ par l’intermédiaire et l’interaction de la satisfaction et de l’implication affective et calculée. En conséquence, les hypothèses de médiation H1 et H2 sont donc validées.

Cette recherche propose par ailleurs de mieux appréhender les mécanismes susceptibles d’intervenir dans la relation entre l’écart de perception de la marque employeur et l’intention de quitter l’organisation, elle montre notamment outre l’importance de l’implication affective, qui représente un attachement émotionnel des salariés à leur organisation (Meyer et al., 1997) l’intérêt de l’implication calculée. La variable implication affective médiatise la relation entre un écart de perception de la marque employeur et l’intention de quitter, ce qui confirme les résultats de Charbonnier-Voirin et al. (2014). Un résultat similaire a été établi avec la variable implication calculée qui médiatise la relation entre un écart de perception de la marque employeur et l’intention de quitter. Ce résultat confirmatoire relatif à l’implication affective et celui relatif à l’implication calculée établi par ce travail sont particulièrement importants dans les secteurs qui connaissent de débauchage massif à l’instar des chasseurs de tête. La composante calculée, qui représente une implication par manque de meilleures opportunités, paraît pertinente dans la mesure où ces populations sont « courtisées » par les concurrents.

D’ailleurs le lien implication calculée – départ (β=0.35) est plus fort que le lien implication affective – départ. De plus, cette étude montre notamment l’importance de la satisfaction au travail comme conséquence de la marque employeur. En outre, la variable satisfaction médiatise la relation entre l’écart perçu de la marque employeur et l’implication organisationnelle affective et calculée. Dans le modèle d’équations structurelles de la relation Marque-Satisfaction-Implication, le lien entre la satisfaction et l’implication organisationnelle

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affective et calculée atteint une valeur relativement élevée et significative. De plus, la variance expliquée de l’implication affective atteint 32.7% (R²=32.7%) au moment où l’explication de la variance de l’implication calculée avoisine 52.5% (R²=52.5%), ce qui est très satisfaisant. De l’autre côté, l’écart perçu de la marque employeur montre un lien plus fort avec la satisfaction (β=.630) qu’avec l’implication affective (β=.400) et l’implication calculée (β=.492). Il est donc davantage lié à la satisfaction (β=.630) qu’à l’implication affective (β=.400) et l’implication calculée (β=.492).

Au demeurant, la satisfaction joue un rôle pivot conjoint avec l’interaction de l’implication.

La relation entre l’écart perçu de la marque et l’implication ne serait pas directe mais passerait par un ou plusieurs médiateurs. La satisfaction au travail est légitimement considérée comme l’un d’entre eux. Ce constat vient appuyer les travaux de Riggio (2008) qui propose l’autonomie dans le travail, le niveau de responsabilités, les opportunités de promotion ou encore les relations avec les autres au travail comme antécédents directs de l’implication.

Tout cela signifie, d’un point de vue managérial que les politiques de renforcement de l’implication organisationnelle doivent viser non seulement l’atteinte des antécédents de la marque employeur mais aussi de la satisfaction au travail.

Conclusion, interprétation, discussion et implications managériales

La base théorique de ce papier est portée sur l’intérêt d’étudier la marque employeur sous statut de candidat et de salarié avec ses conséquences envisagées à la lumière du contrat psychologique et de l’identité sociale. Aussi, la théorie de la réciprocité qui fournit un cadre explicatif des réactions à la rupture (Gouldner, 1960) va servir le même cadre pour les conséquences de l’écart perçu de la marque externe/interne. Selon cette théorie, l’individu cherche un certain équilibre dans sa relation avec autrui. Une telle approche conçoit la relation d’emploi en termes de cycle de contributions et de rétributions des deux parties (March et al., 1958). Ce cycle est susceptible d’être stabilisé ou même renforcé si chacun est soucieux de remplir sa part de l’accord afin d’inciter l’autre à agir de même. Par contre, il peut être bloqué et engendrer des dysfonctionnements de la relation d’emploi si l’un des deux protagonistes faillit à ses obligations (Coyle-Shapiro et al., 2002). Sur le plan théorique donc, et tenant compte des méthodes quantitatives appliquées, il est donc possible de généraliser les résultats sur les conséquences attendues de la marque employeur du moins au périmètre d’application. Cette recherche met en exergue une double influence directe et indirecte de l’écart perçu de la marque employeur sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ du salarié. Elle met en exergue la dominance de l’influence indirecte sur l’influence directe et fait émerger l’impact émotionnel fort des attentes non satisfaits et ses conséquences sur les comportements individuels et les coûts organisationnels. Ainsi, l’écart perçu de la marque employeur apparaît comme un dysfonctionnement coûteux tant pour l’individu que pour l’organisation. Dans ce sens, les chercheurs qui s’occupent du contrat psychologique mettent en garde les praticiens de la gestion, et surtout les professionnels RH sur le danger de promettre ce qu’ils sont mandatés d’offrir aux employés. Pour Guerrero (2004), les responsables RH doivent proposer une

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vision plus juste et plus « réelle » de l’entreprise et du futur poste pour éviter l’apparition du sentiment de la rupture du contrat psychologique et pour impliquer davantage l’employé dans la vie de l’organisation. De toute façon, « la marque employeur doit avant tout refléter la réalité vécue par les salariés et être en mesure de communiquer auprès des candidats ciblés une proposition de valeur crédible et légitime, sans quoi elle amène à des déceptions. A cet égard, le contrat psychologique intervient dans la relation entre la perception des attributs de la marque employeur et les comportements des collaborateurs.» (Charbonnier-Voirin et al., 2016, p.168). Par ailleurs, Robinson et al. (1994) ont démontré que la perception de la brèche était reliée de manière négative à la satisfaction au travail. Maintes études dans ce domaine ont trouvé que la perception de la brèche prédit de manière significative l’intention des employés de rester ou de quitter l’organisation (Robinson et al., 1994 ; Turnley et al., 2000). Cette recherche peut par conséquent être utile aux gestionnaires de la marque employeur ainsi qu’aux recruteurs, sur le contenu de la marque employeur et notamment sur les messages diffusés en amont du recrutement et pendant le processus. Les résultats montrent la nécessité que ceux-ci soient cohérents avec ce que vivent les salariés et ainsi l’importance de la marque employeur interne, faute de quoi les objectifs de rétention du personnel ne peuvent être atteints. Les causes de ces écarts négatifs peuvent être multiples : l’entreprise développe une proposition de valeur qui n’est pas en adéquation avec les réalités de l’entreprise et qui ne reflète pas réellement sa culture ou ses valeurs. L’entreprise peut ainsi avoir développé une proposition de valeur trop ambitieuse ou attractive, se rapprochant plus de ce qu’attendent les salariés potentiels que de ce qu’elle est, cette proposition de valeur peut également être le fait de la vision idéalisée des dirigeants, qui omettent d’intégrer les salariés dans le processus de création de la marque employeur et ne tiennent pas compte des réalités vécues par leurs collaborateurs.

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