LA VIOLATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET LA FIDELITE ORGANISATIONNELLE COMME DES REACTIONS AUX EXPERIENCES DE LA MARQUE EMPLOYEUR

(1)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 21

LA VIOLATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET LA FIDELITE ORGANISATIONNELLE COMME DES REACTIONS AUX EXPERIENCES

DE LA MARQUE EMPLOYEUR

PSYCHOLOGICAL CONTRACT VIOLATION AND ORGANIZATIONAL FAITHFULNESS AS REACTIONS TO EMPLOYER BRAND EXPERIENCES

AMOUH GOSSA JULIEN

Assistant à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Université de Parakou, Bénin

ajugos2002@yahoo.fr

Date de soumission: 10/03/2021

Date d’acceptation: 20/06/2021

(2)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 22 RESUME

L’un des outils de fidélisation du personnel aujourd’hui est la marque employeur, un outil du marketing des ressources humaines. Mais, par quel mécanisme les expériences de la marque employeur peuvent-elles influencées la fidélité envers l’organisation? Une chose est de déployer la marque employeur mais un autre défi revient à bien la gérer afin d’éviter l’épée de Damoclès. Dans le souci de cerner les différents freins et les ressorts inhérents à la gestion de la marque employeur, nous avons mobilisé la théorie du contrat psychologique dans son ancrage à l’échange social afin de mieux comprendre le rôle de la violation du contrat psychologique dans la relation existante entre la marque employeur et la fidélité envers l’organisation. Par ailleurs, la démarche appropriée au test de médiation sous la macro process proposée par Hayes a été adoptée. Les résultats amènent au constat selon lesquels une offre de la marque employeur négativement perçue est à l’origine des déceptions dues aux mauvaises expériences vécues de la marque employeur qui sont captées par le médiateur qualifié ici de sentiment de violation du contrat psychologique qui transmet en retour les émotions négatives engendrées sur les différentes facettes de la fidélité organisationnelle conduisant ainsi à des comportements déviants et contre productifs à l’instar d’une mauvaise performance au travail et d’une forte intention de départ cohérente bien sûr avec une désimplication affective envers l’organisation. Ces résultats d’effets indirects via la violation du contrat psychologique constituent une avancée dans la littérature encore limitée quant à la compréhension des effets induits par la perception de la marque employeur.

MOTS CLES : PERFORMANCE DANS LA TÂCHE ; CITOYENNETÉ ORGANISATIONNELLE ; PROPENSION À RECHERCHER UN EMPLOI ; IMPLICATION AFFECTIVE ; MEDIATION

ABSTRACT

One of the tools for employee faithfulness today is the employer brand, a tool of human resources marketing. But, by what mechanism can employer brand experiences influence faithfulness to the organization? One thing is to deploy the employer brand, but another challenge comes down to managing it well in order to avoid the sword of Damocles. In order to identify the various brakes and springs inherent in the management of the employer brand, we have mobilized the theory of the psychological contract in its anchoring to social exchange in order to better understand the role of the violation of the psychological contract in the existing relationship between the employer brand and the organizational faithfulness. In addition, the appropriate approach to the mediation test under the macro process proposed by Hayes was adopted. The results lead to the observation according to which a negatively perceived employer brand offer is at the origin of the disappointments due to the bad experiences of the employer brand which are captured by the mediator qualified here as a

(3)

feeling of violation psychological contract which in return the negative emotions generated on the different facets of organizational faithfulness thus to deviant and counterproductive behaviors such as poor performance at work and a strong intention to leave consistent of course with an low affective organizational commitment. These indirect effects results through the violation of the psychological contract constitute a breakthrough in the still limited literature regarding the understanding of the effects induced by the employer brand.

KEYWORDS: TASK PERFORMANCE; CONTEXTUAL PERFORMANCE; INTENTION TO LEAVE;

AFFECTIVE COMMITMENT; MEDIATION

(4)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 24 INTRODUCTION

Quelle entreprise, même africaine, ne souhaite pas avoir des employés conscients dans leur travail, altruistes, talentueux bref fidèles qu’elle ne souhaite pas voir partis en un moment surtout inopportun? Quand l’organisation développe une politique de fidélisation, elle cherche à promouvoir un acteur fidèle, qui ne recherche pas de travail en dehors de l’entreprise, est attaché affectivement à l’organisation, et développe une performance dans la tâche et contingente (Peretti et Swalhi, 2007). L’entreprise vise donc le développement de la fidélité organisationnelle – absence de recherche de travail – de l’implication organisationnelle – attitude de travail favorable à l’organisation – et de la performance – individuelle et collective.

La source profonde du concept de fidélité se trouve dans la philosophie en l’occurrence les philosophes Platon et Aristote. Leur réflexion fondée sur le concept d’amitié a réussi à devenir la base incontournable de la fidélité suivant les diverses recherches contemporaines en sciences de gestion. Même si l’amitié souffre de l’absence de critères unanimement acceptés (Graham, 1996) à cause de la diversité culturelle, nous partageons avec Bellah et al. (1996) sa définition fortement inspirée d’Aristote. Pour ces auteurs, de façon traditionnelle, l’amitié comporterait trois points essentiels à savoir: (1) les amis doivent jouir de la compagnie des autres ; (2) ils doivent être utiles les uns des autres ; (3) ils doivent partager un engagement commun pour le bien. Cette approche n’est pas loin de l’approche africaine plus communautaire et sociale de la notion d’amitié (Dieng, 2010) même s’il faut relativiser cette vision qui s’est largement édulcorée aujourd’hui avec une urbanisation de cette société africaine non différente de l’Occident à plusieurs points de vue. Cette vision reflète bien la fidélité réelle dans la tradition africaine. Toutefois ces dernières années, les besoins économiques et technologiques ont rendu hypothétique le comportement traditionnel des africains pour déplacer le curseur de l’amitié aristotélicienne vers l’amitié de choix. Aussi, les exigences des attentes actuelles de la nouvelle génération douée dans le zapping professionnel et la méfiance envers l’employeur (Cappelli, 1999) amènent à adopter des stratégies rh émergentes orientées marketing en vue de mieux réussir à mobiliser des

(5)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 25 employés désormais plus infidèles avec des ambitions de très court terme.

De nos jours, la transformation de la fonction RH doit conduire à des stratégies rh plus adaptées. A cet effet, la marque employeur, outil du marketing rh, est un levier de fidélisation. D’ailleurs, l’argument premier évoqué pour le développement d’une marque employeur est l’acquisition de talents dans un marché mondial très compétitif. Des recherches confirment déjà qu’une marque employeur claire et distinctive entraîne plusieurs avantages tant pour les employeurs que pour les employés, notamment, l’amélioration de la qualité des candidats recrutés, des employés plus satisfaits, plus motivés et plus engagés au travail, et donc une baisse du roulement volontaire du personnel (Berthon et al., 2005; Viot et Benraïss-Noailles, 2014). Paradoxalement, les entreprises béninoises à l’instar des coopératives dans le secteur financier en France peinent à identifier et à communiquer clairement cette valeur ajoutée auprès de leurs employés et sur le marché de l’emploi (Guillot-Soulez et Soulez, 2017). Et pourtant, la marque employeur est un moyen de retenir, de fidéliser, de créer de la cohérence, et donc de la performance. L’idéal étant qu’une marque employeur fasse de l’entreprise un choix naturel (Barber et Roehling ,1993; Zamparini et al., 2010).

La gestion de la marque employeur viserait à identifier et positionner selon Lievens (2007) la proposition de valeur pour ensuite la communiquer et la promouvoir. Et s’assurer que les discours soient cohérents avec la réalité vécue par les collaborateurs afin qu’il n’y ait pas d’écart entre marque employeur externe (communiquée en amont et pendant le processus de recrutement) et interne (après le recrutement), qui serait préjudiciable et se traduirait par le départ ou la désimplication des nouveaux venus (Charbonnier-Voirin, Larget et Vignolles, 2014). En conséquence, lorsque l’incohérence devient la règle entre les discours et les actes, les travailleurs perçoivent moins de sécurité dans leurs emplois, expriment moins de loyauté vis-à-vis de leurs organisations et ont beaucoup moins de confiance vis-à-vis des promesses et engagements de leurs employeurs (Robinson et al., 1994). Alors, par quel mécanisme les expériences de la marque employeur peuvent-elles influencées la fidélité à l’organisation ? Cette question de recherche positionne notre étude dans le débat sur la gestion de la marque

(6)

employeur du moment où elle peut produire des effets néfastes et devenir ainsi « toxique » selon l’expression de Mark et al. (2009). Ce travail se veut un cadre d’analyse de la relation entre marque employeur et la fidélité des salariés à la lumière de la théorie du contrat psychologique ancrée dans l’échange social. Par ailleurs, si le lien direct entre la marque employeur et la fidélité organisationnelle a été validé par Charbonnier et al. (2016) et même par d’autres chercheurs, par exemple Amouh (2020) qui n’a d’ailleurs pas intégré la citoyenneté organisationnelle et la performance dans la tâche, ce présent travail se fixe pour objectif d’expliquer comment les effets induits à l’instar du sentiment de violation du contrat psychologique par la marque employeur perçue hypothèquent la fidélité à l’organisation plus précisément la faible propension à rechercher un emploi, la performance dans la tâche et la citoyenneté organisationnelle. Ainsi donc, cette étude ambitionne d’augmenter le niveau de compréhension par le ciblage de variable médiatrice susceptible d’intervenir dans la relation entre la marque employeur et la fidélité dans les entreprises béninoises.

1. REVUE DE LITTERATURE ET HYPOTHESES

Cette section aborde dans un premier temps le fondement théorique de l’étude, puis, dans un second temps les concepts et leurs conséquences avant d’établir les relations entre les variables aux fins de la formulation des hypothèses de l’étude.

1.1. LES FONDAMENTAUX DE LA THEORIE DE L’ECHANGE SOCIAL

Pour plusieurs raisons, la littérature mentionne un grand intérêt au concept de contrat psychologique dans le domaine de la gestion et du marketing des rh. En effet, les professionnels rh trouveraient dans la théorie du contrat psychologique quelques pistes de réflexion concernant l’amélioration des pratiques de la grh des entreprises. Guerrero (2004), en s’appuyant sur la typologie de Rousseau (1996) pour catégoriser les types de contrats psychologique, argue que l’une des raisons du succès du contrat psychologique est le fait qu’il offre des explications concernant la mobilité externe des employés. Ainsi, les contrats de type relationnel et de développement déterminent des comportements au travail les plus positifs,

(7)

tandis que le contrat de type transactionnel a comme conséquence des comportements négatifs de la part des employés. Sur l’analyse de la pertinence de l’échange social, Blau (1964) distingue l’échange de nature économique de l’échange social. Pour lui, l’échange social est difficile à monnayer, à imposer, et restant à la bonne grâce de chaque individu. A la lumière de la théorie de l’échange social, les salariés restent dans une organisation et souhaitent continuer à en être membres en retour d’avantages liés à leur travail et à cette appartenance organisationnelle (Blau, 1964) notamment vis-à-vis des expériences professionnelles vécues (Super, Thompson et Lindeman, 1985), mais également des raisons pour lesquelles la personne à rejoint l’entreprise (Arnold, 1990). C’est la norme de réciprocité qui selon Gouldner (1960) peut être la base d’un échange durable et source de satisfaction. Pour lui, c’est en présence d’actions favorables réciproques que la relation peut se perpétuer et que les obligations des deux parties vont se renforcer et être respectées. Sans cette réciprocité, l’échange est rendu difficile. Sur cette base, Gouldner formule deux postulats : P1 : l’individu aide ceux qui l’ont aidé et P2 : il ne traite pas mal ceux qui l’ont aidé. Dans cette logique, la marque employeur, au travers des avantages perçus de travailler pour une organisation, serait source de fidélité (Mandhanaya et Shah, 2010). Une des raisons d’être de la marque employeur est de fidéliser ses collaborateurs performants, en les « convainquant » que leur organisation est un lieu où il fait « bon travailler » et en faisant en sorte que leurs engagements soient en harmonie avec la vision, les valeurs et la mission de l’organisation (Sehgal et Malati, 2013). Love et Singh (2011) ont décelé dans les entreprises figurant au classement « Best Employers » des taux de départs volontaires de 9,4 % contre 12,4 % dans les autres entreprises. La théorie du contrat psychologique dans la dynamique de l’échange social est la théorie mobilisée pour bien cerner le processus par lequel la marque employeur conduit à la fidélité des salariés.

1.2. MARQUE EMPLOYEUR ET FIDELITE : DE QUOI PARLE-T-ON ?

La littérature évoque les différents aspects de la fidélité organisationnelle. Selon Paillé (2004) trois formes de fidélité au travail sont à retenir notamment la fidélité réelle, la fidélité conditionnelle et la fidélité de façade. En prmier lieu, la fidélité réelle caractérise « une

(8)

relation qui conjugue la pérennité des liens entre un salarié et son organisation à la persévérance de l’effort dans le travail ». Les salariés adoptent alors des « comportements de citoyenneté organisationnelle » qui augmentent la cohésion d’équipe et améliorent le climat de travail, ce qui amplifie leur désir de rester membres de leur organisation. C’est donc une composante particulièrement intégrative et intéressante de la fidélité organisationnelle dite choisie et peut être représentée par des comportements constructifs et actifs (Withey et Cooper, 1992) et créateur de valeur (Cézanne et Guillon, 2013). Ensuite, la fidélité conditionnelle (Paillé, 2004) est fonction du sentiment qu’a le salarié que les récompenses matérielles qu’il reçoit pour son efficacité et ses efforts, « sont conformes à ses attentes, en termes de développement professionnel et d’employabilité ». Enfin, la fidélité de façade caractérise les salariés qui restent dans leur entreprise non pas par volonté mais par obligation : « le départ réel dépend, d’une part de la perception des coûts individuels liés au fait d’abandonner les avantages associés à sa position professionnelle, et, d’autre part, de la perception du volume d’alternatives professionnelles existantes sur le marché de l’emploi » (Paillé, 2004). La fidélité de façade est une forme de fidélité par emprisonnement (Withey et Cooper, 1989). En synthèse, la citoyenneté organisationnelle (Organ et al., 2006) renforce tout l’intérêt de la fidélité. Cette approche amène à supposer que le salarié qui adopte des comportements de citoyenneté va au-delà des règlements et les tâches exigés pour contribuer au succès de l’organisation. En retour, il ne s’attend pas à une récompense.

Pour Borman et Motowidlo (1993) la performance contextuelle est prédite par des mesures de personnalité, alors que la performance dans la tâche est mieux prédite par la capacité et l’expérience. Peut-on alors penser qu’en étant dans une telle disposition de citoyenneté, le salarié peut encore avoir une quelconque intention de quitter son entreprise ? N’y a-t-il pas suffisamment l’intention de rester ? D’ailleurs, si l’indifférence aux offres d’emploi semble être une condition de la fidélité réelle, elle n’est pas suffisante et doit s’accompagner de comportements constructifs et actifs (Withey et Cooper, 1992) générateurs de performance (Peretti et Swalhi, 2007). Bien que la fidélité de façade soit évidente à tenir compte de la situation de chômage au Bénin, rien ne peut garantir la fidélité réelle si elle était mise à l’épreuve de la brèche et de la violation du contrat psychologique.

(9)

Ambler et Barrow (1996) définissent la marque employeur comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à l’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée. » Comme la marque destinée au consommateur qui, dans le temps, va créer une relation et de fortes émotions, la marque employeur va créer une relation émotionnelle entre l’employeur et le salarié. La marque employeur, « un processus par lequel les salariés internalisent l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette image aux clients et autres parties organisationnelles » (Miles et Mangold, 2004). La marque employeur est, pour notre part, le reflet d’« une traduction concentrée de promesses, un raccourci d’attributs rationnels et émotionnels, de valeurs associées consciemment ou non, perçus par un employé potentiel ou en situation de travail et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée et reconnue comme un lieu différent où il fait bon travailler.

Ces caractéristiques inhérentes se résument aux valeurs fonctionnelles, économiques et psychologiques de Ambler et Barrow (1996). » Cette définition se situe dans la lignée de La Pinta et Berthelot (2015) et Berthon et al. (2005). L’expérience « employé » débute lors de l’intégration au travail et se poursuit tout au long de l’expérience globale de travail dans l’organisation au travers des politiques, programmes et pratiques de grh qui se distinguent de celles offertes par les organisations concurrentes.

1.3. RELATIONS ENTRE VARIABLES

L’établissement des liens entre variables conduit à la formulation des hypothèses, objet de cette rubrique.

1.3.1. RELATION ENTRE MARQUE EMPLOYEUR ET FIDELITE

L’intention de quitter l’entreprise est influencée par la perception des attributs organisationnels et la promesse d’emploi unique (Priyadarshi, 2011). L’intention de départ volontaire est le précurseur psychologique immédiat de l’action effective de quitter l’organisation (Somers, 1995). Selon Rousseau (1995), lorsque l’employé perçoit une insuffisance de la part de l’organisation quant à la réalisation des obligations objets du contrat psychologique, il peut volontairement quitter l’organisation. Robinson (1996) a validé l’effet négatif de la rupture

(10)

sur l’intention de rester dans l’organisation. La marque employeur améliorerait le taux de rétention du personnel (Mandahanya et Shah, 2010) synonyme d’un faible attrait pour les opportunités extérieures et l’intention d’en rester membre. La marque employeur (manque de flexibilité, variété du travail et d’opportunités liées à la rémunération et à la carrière) est positivement corrélée à l’intention de quitter l’organisation. Charbonnier et ses collègues (2014) montre que l’intention de quitter l’organisation est la plus faible lorsque les collaborateurs évaluent positivement la marque employeur de leur organisation. Charbonnier- voirin et al. (2016) ont validé l’influence positive de la marque employeur sur la performance dans

la tâche et la performance contextuelle notamment sur les dimensions altruiste et conscience professionnelle qui sont reliées aux comportements de citoyenneté organisationnelle. De même, l’implication affective médiatise la relation entre l’écart de perception de la marque employeur externe/interne et l’intention de départ qui serait due aux promesses et discours non tenus (Charbonnier-Voirin et al., 2014). En conséquence, nous formulons l’hypothèse, selon laquelle, l’offre favorable de la marque employeur influence positivement les comportements de

citoyenneté organisationnelle (a) et la perforrmance dans la tâche (b) négativement la faible propension à rechercher un emploi (c) et positivement l’implication affective [H1].

1.3.2. RELATION ENTRE MARQUE EMPLOYEUR ET VIOLATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Selon Mark et Toelken (2009), la marque employeur est un construit relationnel qui crée une identité organisationnelle et un contrat psychologique, défini comme les perceptions par le salarié des obligations réciproques convenues entre lui-même et l’organisation (Anderson et Schalk, 1998). La marque employeur contribue ainsi à la formation d’un contrat psychologique (Backhaus et Tikoo, 2004) avant même le recrutement. Au travers de différents supports (site internet, journal, annonce d’emploi par exemple), l’organisation véhicule des messages concernant les opportunités de carrières, le contenu ou l’environnement du travail qui représentent les attributs de la marque employeur et qui peuvent être interprétés comme autant de promesses faites aux candidats (Backhaus et Tikoo, 2004). Ces messages marquent le début de la formation du contrat psychologique (Rousseau, 2001), qui se poursuivra et

(11)

évoluera après le recrutement lors de la relation d’échange entre le salarié et son employeur.

Pour Guerrero (2004), les responsables RH doivent proposer une vision plus juste et plus « réelle » de l’entreprise et du futur poste pour éviter l’apparition du sentiment de la rupture du contrat psychologique et pour impliquer d’avantage l’employé dans la vie de l’organisation.

D’autre côté, il peut apparaître dans la vie d’une organisation des situations dans lesquelles l’employeur ne peut remplir ses promesses suite à des conjonctures économiques défavorables. Selon Morrison et Robinson (2000), l’incongruence entre les promesses et la réalité peut être diminuée si l’agent organisationnel initie un processus de communication avec les employés visée par les changements dû au déclin organisationnel. Ainsi, selon les chercheuses, même si l’employé blâme l’entreprise à cause de la perception d’une brèche dans son contrat psychologique, le sentiment de violation pourrait être atténué lorsque l’employé perçoit qu’il a été traité avec justice, honnêteté et respect. Ces arguments autorisent l’influence de l’adéquation de la marque employeur perçue sur le sentiment de violation du contrat psychologique. En conséquence, la perception positive de la marque employeur influence négativement le sentiment de violation du contrat psychologique [H2].

1.3.3. CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET FIDELITE ORGANISATIONNELLE

Selon Rousseau (1995), lorsque l’employé perçoit une insuffisance de la part de l’organisation quant à la réalisation des obligations objets du contrat psychologique, il peut volontairement quitter l’organisation. Les auteurs comme Kickul et al. (2002) et Robinson et Morrison (1994) ont validé empiriquement ces résultats. A l’instar de Turnely et Feldman (2000) la rupture est reliée positivement à l’effort fourni pour trouver un emploi ailleurs. Robinson (1996) a validé l’effet négatif de la rupture sur l’intention de rester dans l’organisation et l’existence d’une relation négative entre l’apparition de la brèche et la performance reliée à la tâche, donc la performance intra-rôle. Les employés ne s’engagent dans des comportements de citoyenneté organisationnelle que lorsqu’ils perçoivent que leurs relations d’emploi se basent sur un échange social (Organ, 1990). Lester et al. (2002) démontrent à leur tour, dans une évaluation faite par le superviseur direct, que la perception de la brèche conduit à une diminution de la performance au travail. Bon nombre d’études ont validé l’effet négatif de la rupture du contrat

(12)

psychologique sur les comportements de citoyenneté organisationnelle (Turnley et al., 2003).

Par ailleurs, le rôle médiateur de l’implication affective sur la relation entre une violation du contrat psychologique et l’intention de quitter l’organisation a été prouvé (Alcover et al., 2012). Des recherches antérieures menées sur le contrat psychologique soutiennent largement que les perceptions d’une brèche, ou d’une violation des promesses, dues à des expériences de travail négatives, influencent négativement l’implication affective des salariés (Rousseau, 1990). En conséquence, le sentiment de violation du contrat psychologique influence négativement la fidélité à l’organisation notamment positivement la propension à rechercher un emploi (a) et négativement des comportements de citoyenneté (b), respectivement de la performance dans la tâche (c) et de l’implication affective (d)[H3].

Tous ces arguments conduisent à la formulation d’hypothèses d’effets indirects selon lesquelles : Une perception favorable de l’offre de la marque employeur influence négativement l’intention de départ d’un collaborateur et plus particulièrement sa propension à rechercher un autre emploi via le sentiment de violation du contrat psychologique [H4a] ; Une perception favorable de l’offre de de la marque employeur est positivement liée aux réalisations des comportements de citoyenneté organisationnelle via le sentiment de violation du contrat psychologique [H4b]; Une perception favorable de l’offre de la marque employeur influence positivement la performance dans la tâche à travers le sentiment de violation du contrat psychologique [H4c] ; Une perception favorable de l’offre de la marque employeur engendre une forte implication affective à l’organisation [H4d].

2. ETUDE EMPIRIQUE

A tenir compte des critiques sur la démarche de Barron et Kenny pour le test de médiation, nous avons privilégié la méthode de Hayes qui intègre les dernières tendances et ceci grâce à l’utilisation de la Macro PROCESS développée par Hayes suivant une procédure du bootstrap.

Notre modèle de mesure testé correspond au modèle de médiation numéro 4 du document templates de Hayes. Avec cette méthode de bootstrapping avec 5000 réplications à 95%

d’intervalle de confiance, il suffit de vérifier si les coefficients relatifs aux effets indirects

(13)

obtenus appartiennent aux intervalles de confiance, si c’est le cas le test est significativement different de zéro, dans le cas contraire l’hypothèse est rejetée. Pour s’assurer d’une médiation, l’étape préalable se résume à l’effectivité de l’effet de la variable indépendante sur le médiateur, ce qui est bien vérifié dans le cas présent.

2.1. CONCEPTS ET LEUR MESURE

Les échelles de mesure sont de type Likert à 5 points allant de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord ». La valeur des indices KMO ont permis de valider la cohérence interne de chacune des échelles de mesure.

Conformement à notre definition, l’échelle de la marque employeur de Berthon et al. (2005) a été adaptée par Amouh (2020) avec des études confirmatoires. Douze items sont retenus. Il s’agit notamment de la dimension fonctionnelle inhérente à l’attrait du travail (autonomie dans le travail, possibilité de prendre des initiatives, bénéfice attendu des nouvelles pratiques), la dimension psychologique (plaisir de travailler dans un environnement amical, vivre de bonnes relations avec les collègues, Avoir l’occasion de travailler dans une équipe cohésive) liée à l’ambiance de travail et une dimension économique relative aux avantages financiers (primes attractives, salaire de départ élevé, opportunités de promotion, augmentations de salaire). L’échelle de la marque employeur présente un KMO de 0,964 avec une variance expliquée extraite de l’ordre de 73,06 %.

La violation du contrat psychologique (codée VCP) renvoie à un sentiment de trahison.

L’échelle à 4 items de Robinson et Morrison (2000) a été retenue. Les items sont de type : « j’ai le sentiment d’avoir été trahi par les responsables de mon organisation » ; « je ressens beaucoup de colère envers mon organisation » ; « je me sens frustré(e) par la façon dont j’ai été traité(e) dans mon organisation » ; « j’ai le sentiment que mon organisation a violé le contrat qui nous lie ».

L’échelle de Peretti et Swalhi (2007) a été empruntée pour mesurer les différentes facettes de la fidélité organisationnelle notamment la propension à rechercher un emploi synonyme d’une intention volontaire de départ, la performance au travail avec ses deux sous facettes

(14)

dont la performance dans la tâche et la performance contextuelle encore appelée citoyenneté organisationnelle et l’implication affective. Leurs travaux sont fondés par ailleurs sur des échelles de références dans la littérature.

La faible propension à rechercher un travail (codée PRE) contient 3 items à savoir : « J’ai cherché à lire les offres d’emploi des journaux, revues, associations professionnelles » ; « J’ai parlé avec des amis ou des proches des pistes possibles de travail » ; « J’ai préparé, j’ai mis à jour mon CV ». L’indice KMO de l’échelle de la propension à rechercher un emploi est de 0,758 pour 85,35% de variance expliquée.

D’après Murphy (1997), la performance dans la tâche (codée PDT) est l’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné. Les 6 items sont de type :

« J’accomplis convenablement des tâches qui m’ont été confiées » ; « Je remplis les responsabilités précises de ma fonction » ; « J’accomplis les tâches que l’on attend de moi » ;

« Je satisfais aux exigences de performance imposées pour ce poste » ; « Je néglige des aspects du travail que je suis obligé(e) d’exécuter » ; « Je ne parviens pas à effectuer les tâches essentielles exigées ». Quant à la performance dans la tâche, l’indice KMO affiche 0,912 et la variance expliquée est de 74,01%.

Organ (1988) avec la notion de citoyenneté organisationnelle (codée CCO) représente « le comportement individuel qui est discrétionnaire, pas directement ou explicitement reconnu par le système formel de récompense, et qui dans l’ensemble favorise le fonctionnement efficace de l’organisation ». La mesure de la performance contextuelle est relative aux comportements de citoyenneté organisationnelle dont l’altruisme est mesuré par 3 items de types : « J’aide à accroître la productivité des autres employés » ; « J’aide ceux qui ont de lourdes charges de travail » ; « J’aide les collègues qui ont été absent » et la conscience professionnelle par 1 item : « Je reste après l’heure pour finir mon travail ». L’échelle du comportement de citoyenneté organisationnelle restitue une variance expliquée de 81,84%

et un indice KMO égale à 0,858.

(15)

L’échelle de l’implication affective (codée IOA) est empruntée à Allen et Meyer (1991) dont les énoncés représentent l’attachement affectif d’une personne, son identification à l’organisation, et sa volonté d’en rester membre. Les 5 items retenus sont de type : « Je serais très heureux (se) de finir ma carrière dans cette entreprise » ; « Je ressens les problèmes de cette entreprise comme les miens » ; « Je ne me sens pas attaché affectivement à cette entreprise » ; « Cette entreprise a une grande signification pour moi » ; « Cette entreprise mérite ma loyauté ». L’indice KMO de l’échelle de l’implication affective est de 0,881 avec 73,31% de variance expliquée.

2.2. ECHANTILLON

Le questionnaire élaboré a été administré à trois cents vingt-cinq salariés des entreprises des secteurs du système bancaire béninois, de télécommunication et de l’informatique. Par ailleurs, nous avons procédé au test de validité discriminante des variables par une méthode usuelle consistant au test de corrélations inter-construits. Les résultats illustrent que les variables sont suffisamment discriminées entre eux puisque les corrélations croisées sont toutes différentes et significatives au seuil décisionnel de 5%. Chaque concept est donc censer restituer les informations de façon spécifique. Aussi convient-il de mentionner les relations qu’entretient la marque employeur avec les autres construits. A cet effet, la marque employeur est respectivement liée négativement à la propension à rechercher un emploi (r

= - 0,461) et à violation du contrat psychologique (r = - 0,666). Elle est respectivement liée positivement à l’implication affective (r = 0,576) ; à la performance dans la tâche (r = 0,571) et à la citoyenneté organisationnelle (r=0,520).

Tableau 1 : Corrélations croisées**

ME IOA PRE PDT CCO VCP

ME 1

IOA 0,576 1 PRE -0,461 -0,354 1 PDT 0,571 0,480 -

0,32 2

1 CCO 0,520 0,343 -0,255 0,507 1 VCP -0,666 -0,484 0,436 -,611 -,446 1 Source: Résultats de l’étude; **p<0,01

(16)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 36 2.3. VALIDATION DES HYPOTHESES

L’étape préalable consistant au test de médiation invite d’abord à tester l’effet de la variable explicative sur le médiateur. Cet effet (β = - 0,67) étant significativement different de zero car il est inclu dans l’intervalle de confiance [-0,77; -0,61] alors l’influence de la marque employeur sur le médiateur VCP est prouvé (H2 est donc validée).

Tableau 2: Lien entre variable explicative et médiateur

Effet direct standardisé

B Intervalle de Confiance (IC)

95% Observation

Borne Inférieure

Borne Supérieure

H2 : ME→VCP -0,67 [-0,77 ; -0,61] Validée Source: Nos résultats de médiation de l’étape prélable 1

A la suite de cette première étape indispensable, tous les effets directs, d’une part, entre l’offre de la marque employeur et respectivement l’intention de depart, la performance dans la tâche, l’implication affective et la citoyenneté organisationnelle sont significatifs en ce sens que les coefficients non standardisés (-0,34; 0,27; 0,42 et 0,40) sont inclus respectivement dans leurs intervalles de confiance. En conclusion, la perception de la marque employeur a une influence sur la fidélité envers l’organisation (H1a; H1b; H1c; H1d sont validées). Alors, plus l’offre perçue est favorable, plus la propension à rechercher un emploi est faible et plus forte est la performance dans la tâche, l’implication affective par l’attachement émotionnel et la citoynenneté organisationnelle. Aussi, l’effet inverse est-il évident par la perception d’une offre négative de la marque employeur. Dans une analyse analogue, les effets directs du médiateur VCP sur la fidélité organisationnelle sont significatifs, ainsi donc le sentiment de violation du contrat psychologique influence négativement la performance dans la tâche, le comportement de citoyenneté et l’implication affective d’une part et d’autre part, positivement l’intention de depart volontaire. A la lecture du tableau 3, les coefficients relevés sont tous significativement de zero. Ces résultats illustrent à suffisance que les sentiments de frustration et de colère envers l’organisation conduisent à une infidélité des employés. Du

(17)

moment où la marque employeur influence significativement la violation du contrat psychologique, nous pouvons analyser les effets indirects. Les hypothèses d’effets indirects (H4a ; H4b ; H4c et H4d) selon lesquelles la marque employeur a une influence sur les différentes facettes de la fidélité organisationnelle au travers de la violation du CP sont toutes validées puisque les coefficients complètement standardisés sont tous significativement différents de zéro à tenir compte des intervalles de confiance à 95% (voir tableau 3).

Tableau 3: Effets directs et indirects validés

Effets directs

B Intervalle de Confiance (IC)

95% Observation

Borne Inférieure

Borne Supérieure

ME→PRE -0,34 [-0,49 ; -0,20] Validée

ME→PDT 0,27 [0,17 ; 0,37] Validée

ME→IOA 0,42 [0,31 ; 0,53] Validée

ME→CCO 0,40 [0,27 ; 0,52] Validée

VCP→PRE 0,25 [0,11 ; 0,39] Validée

VCP→PDT -0,37 [-0,46 ; -0,26] Validée

VCP→IOA -0,16 [-0,27 ; -0,06] Validée

VCP→CCO -0,17 [-0,29 ; -0,05] Validée

Effets indirects via médiateur VCP

β Intervalle de Confiance (IC) 95%

Observation Borne

Inférieure

Borne Supérieure

H4d : ME→IOA 0,12 [0,04 ; 0,20] Validée H4a : ME→PRE -0,15 [-0,25 ; -0,06] Validée H4c : ME→PDT 0,28 [0,20 ; 0,40] Validée H4b : ME→CCO 0,12 [0,03 ; 0,22] Validée Source: Nos résultats de l’étape 2 du test de médiation

La figure 1 permet de synthétiser les liens directs et indirects validés dans le cadre de cette étude. En complément donc aux analyses précédentes, les variables expliquées restituent des informations de l’ordre de 35% pour la variable implication affective; 44% de variance

(18)

expliquée quant à la violation du contrat psychologique ; 42% en ce qui concerne la performance dans la tâche ; 29% pour la performance contextuelle ou la citoyenneté organisationnelle et enfin 24% de variance expliquée pour l’intention de depart. En consequence, toutes ces analyses conduisent à l’effet indirect de l’offre de la marque employeur sur la fidélité organisationnelle via le sentiment de violation du contrat psychologique. Ce qui laisse en guise d’interprétation qu’une perception negative de la marque employeur engendre un sentiment de deception, de colère et de frustration bref d’émotions négatifs susceptibles de conduire à un depart élevé et à une faible performance au travail ainsi qu’un faible attachement émotionnel à l’organisation. Dans le cas contraire, l’offre positive de la marque employeur doit conduire à un faible sentiment de violation du contrat psychologique et par ricochet induire des comportements de productivité et donc de fidélité envers l’organisation. Les expériences de la marque employeur ne sont donc plus à négliger et ignorer du moment où l’employé conscient de ses talents ne continuera plus à se laisser floué.

Effet direct Effet indirect

Offre perçue de

la ME

PDT

CCO

PRE VCP

0,25

-

0,27

0,12 -0,17

-0,34 0,40

- 0,17

0,25

IOA

0,42

-0,16 0,11

R²= 0,35 R²= 0,44

R²= 0,42

R²= 0,24 R²= 0,29 Figure 1: Modèle de recherché testé

Source : Résultats de l’étude

(19)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 39 3. DISCUSSION & IMPLICATIONS MANAGERIALES

A notre connaissance, les résultats d’effets directs entre l’offre de la marque employeur et les différentes facettes de la fidélité des salariés convergent avec ceux établis par Charbonnier- Voirin et al. (2016). Par ailleurs, cette recherche nous a conduit à valider des liens directs entre la violation du contrat psychologique et les facettes de la fidélité organisationnelle. Les chercheurs dans le domaine du contrat psychologique ont établis à plusieurs reprises, d’après la revue de littéraure précédente, la rupture ou la violation du contrat psychologique comme des antécédents de l’intention de départ, de la performance au travail et de l’implication organisationnelle affective. Ces résultats démontrent de la cohérence entre la théorie de l’échange social et du contrat psychologique avec les réalités dans les entreprises africaines notamment celles béninoises.

Au regard des effets indirects validés, notre étude fait partie des toutes premières à prouver empiriquement par une étude quantitative l’effet médiateur relatif au sentiment de violation du contrat psychologique. Cependant, déjà en 2016, une étude qualitative de Charbonnier- Voirin et al., (2016) relevait que « le contrat psychologique intervient dans la relation entre la perception des attributs de la marque employeur et les comportements des collaborateurs.» Nos résultats de médiation prolongent les modèles de la marque employeur notamment celui de Charbonnier-Voirin et al. (2016) où l’auteure envisageait, dans les limites de son étude, déjà l’intérêt des variables du processus de médiation pour augmenter le niveau de compréhension du mécanisme à l’origine des réactions de la marque employeur. Dans tous les cas, la violation du contrat psychologique est une expérience subjective, qui se vit à travers la perception individuelle. Et, lorsque l’on parle du contrat psychologique, les victimes n’interprètent pas toujours le non-respect du contrat comme une violation. L’on fait l’expérience d’une violation lorsque le non-accomplissement de l’engagement blesse ou créer des dégâts, c’est-à-dire lorsque la violation à des conséquences sur nos comportements et nos attitudes. Ainsi, lorsque l’on s’intéresse à la violation du contrat psychologique il ne faut pas tant insister sur la violation en tant que telle, mais surtout sur la perception qu’à chaque individu face à celle-ci. Les termes du contrat psychologique sont inscrits dans l’esprit des

(20)

partis, alors la violation l’est aussi. Dû à la subjectivité du contrat psychologique, il est facile d’avoir le sentiment que le contrat a été violé, alors qu’il est beaucoup plus difficile de savoir s’il l’a réellement été. Si Amouh (2020) a validé la satisfaction, l’implication affective (à l’instar de Charbonnier-Voirin et al., 2014) et calculée comme des médiateurs dans le modèle de la marque employeur, ce travail vient compléter ces résultats antérieurs du moment où la violation du CP est un antécédent de la satisfaction au travail.

L’implication managériale évidente se résume à la bonne conduite que les professionnels rh et les gestionnaires de la marque employeur doivent cultiver au quotidian pour le succès attendu de la marque employeur. Les conduites doivent renvoyer à la crédibilité, au sérieux dans le respect des promesses et des engagements à l’endroit des candidats potentiels et les salariés afin d’éviter l’apparition des attentes insatisfaites. Toutefois, dans des moments de difficultés ou les engagements ne pouvaient être respectés, la théorie de l’échange social autorise l’adoption d’un comportement ouvert et une certaine franchise dans la communication sur la situation peu souhaitée mais qui empêche pour l’heure l’employeur d’honorer sereinement ses promesses. De toute évidence, les employeurs doivent proscrire toute tendance à mentir, à vouloir flouer, à duper aux fins de manipuler psychologiquement par des actes peu intègres en vue de séduire et d’attirer les candidats lors des campagnes de recrutement ou par l’usage du web miroitant les caractéristiques voulues et montées de toutes pièces de la marque employeur. L’employeur qui perdure dans ces comportements développe chez les salariés des expériences négatives. Ces expériences négatives interprétées comme la duperie amènent les salariés à plus de sentiments négatifs synonymes de violation du contrat psychologique qui naturellement les rendent moins fidèles envers l’organisation.

(21)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 41 CONCLUSION

Par quel mécanisme les expériences de la marque employeur peuvent-elles influencées la fidélité organisationnelle? Cette étude valide les effets néfastes et la toxicité de l’offre inadéquate de la marque employeur relative aux comportements déviants et peu sérieux envers les employés qui sont des clients au sens noble du terme. Ce travail, à la lumière de la théorie du contrat psychologique ancrée dans l’échange social établit l’effet indirect de la marque employeur sur la fidélité organisationnelle via le sentiment de violation du contrat psychologique. Cette étude confirme par ailleurs, outre l’influence directe de la marque employeur sur la fidélité organisationnelle (l’intention de départ, la citoyenneté organisationnelle, la performance dans la tâche et l’implication affective), la relation entre la violation du contrat psychologique et les facettes de la fidélité envers l’organisation. La limite de cette étude tient à la subjectivité du contrat psychologique qui caractérise la violation où il est facile d’avoir le sentiment que le contrat a été violé, alors qu’il est beaucoup plus difficile de savoir s’il l’a réellement été. Dans les perspectives, il faut intégrer ce paramètre lors d’une étude de cas ou longitudinale afin d’interroger le processus à l’origine du respect ou non-du contrat psychologique en lien avec le déploiement et la gestion de la marque employeur.

(22)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 42 BIBLIOGRAPHIE

ALCOVER C.M., MARTINEZ-Inigo D. & CHAMBEL M.J. (2012), “Perceptions of employment relations and permanence in the organization: mediating effects of affective commitment in relations of psychological contract and intention to quit”, Psychological Reports, vol.11, n°3, pp.839-853.

AMBLER T. & BARROW S. (1996), “The employer brand”, The Journal of Brand Management, vol.4, pp.185-206.

ANDERSON N. & SCHALK R. (1998), “The psychological contract in retrospect and prospect”, Journal of Organizational Behavior, vol.19, n°1, pp.637-647.

AMOUH G.J. (2020), "De l’écart perçu de la marque employeur à l’intention de départ : Quel processus de médiation ?", Revue africaine de management, vol.5, n°2, pp.58-77

BACKHAUS K. & TIKOO S. (2004), “Conceptualizing and researching employer branding”, Career Development International, vol.9, n°5, pp.501-517.

BARBER A. E. & ROEHLING M. V. (1993), “Job posting and the decision to interview: A verbal protocol analysis”, Journal of Applied Psychology, vol.78, p.845–856.

BERTHON P., EWING M. & HAH L. L. (2005), “Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding”, International Journal of Advertising, vol.24, n°2, pp.151- 172.

BLAU, P.M. (1964), Exchange and power in social life, New-York, Wiley.

BORMAN W.C., MOTOWIDLO S. J. (1993), “Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance”, in N. Schmitt et W.C. Borman (Eds), Personnel selection in organizations, San Francisco: Jossey-Bass, pp.71-98.

CAPPELLI P. (1999), The New Deal at Work, Havard Business School Press, Boston.

CEZANNE C., GUILLON O. (2013), “Manifestations, déterminants et conséquences de la fidélité des salaries”, Recherche en sciences de Gestion, vol.97, n°2, pp.127-145.

CHARBONNIER-VOIRIN A., LAGET C. & VIGNOLLES A. (2014), “L’influence des écarts de perception de la marque employeur avant et après le recrutement sur l’implication affective des salariés et leur intention de quitter l’organisation” Revue de gestion des ressources humaines, ESKA, vol.93, pp.3-17.

CHARBONNIER-VOIRIN A. & VIGNOLLES A. (2016), “Enjeux et outils de gestion de la marque employeur: point de vue d’experts”, Recherches en Sciences de Gestion, vol.112, pp.153-172.

(23)

DIENG B. (2010), “L’amitié dans le conte ouest-africain comme instrument de régulation et d’intégration”, Ethiopiques, Littérature, Philosophie et art, n°84, http://ethiopiques.refer.sn/spip.php?article1969.

GOULDNER A.W. (1960), “The norm of reciprocity: A preliminary statement”, American Sociological Review, vol.25, pp.161-178.

GUILLOT-SOULEZ C., SAINT-ONGE S., SOULEZ S. & MERKOUCHE W. (2018), “L’identité coopérative comme élément distinctif de la marque employeur: une étude comparative France/Québec dans le secteur financier”, Acte colloque de l’AGRH.

GUILLOT-SOULEZ C. & SOULEZ S. (2017), “Marque employeur des banques coopératives:

comment valoriser le statut?”, Acte Congrès de l’AGRH.

LESTER S.W., TURNLEY W.H., BLOODGOOD J.M. & BOLINO M.C. (2002), “Not seeing eye to eye; differences in supervisor and subordinate perceptions of and attributions for psychological contract breach”, Journal of Organizational Behavior, vol.23, pp.539-560.

LIEVENS F. (2007), “Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees”, Human Resource Management, vol.46, n°1, pp.51-69.

LIGER P. (2007), Le marketing des RH, Attirer, motiver et fidéliser les salariés, Paris, Dunod.

LOVE LINDA F. & SINGH PARBUDYAL (2011), “Workplace branding: leveraging human resources management practices for competitive advantage through “best employer”

surveys”, Journal of Business Psychology, vol.26, pp.175-181.

MANDHANYA Y. & Shah M. (2010), “Employer branding - A tool for talent management”, Global Management Review, vol.4, n°2, pp.43-48.

MARK P. & TOELKEN K. (2009), “Poisoned by a toxic brand: A worst case scenario of employer branding - A case study of a Fortune 100 technology firm”, Organization Development Journal, vol.27, n°4, pp.21-29.

MILES S. & MANGOLD G. (2004), “A conceptualization of the employee branding process”, in Hartline, M., Bejou, D. (ed.), Relationship Management: Linking Human Resources to Marketing Performance, Best Business Books, New York, p.68.

PAILLÉ P. (2004), La fidélisation des Ressources Humaines, Paris, Economica.

MURPHY K.R. (1997), “Implications of The Multidimensional Nature of Job Performance For the Validity of Selection Test: Multivariate Frameworks for Studying Test Validity” Personnel Psychology, vol.50, n°4, pp.823-854.

(24)

ORGAN D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington Books, Lexington, MA.

ORGAN D.W., PODSAKOFF P.M. & MACKENZIE S.P. (2006), Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents, and consequences, London: Sage Publications.

PANCZUCK S. & POINT S. (2008), Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles.

PERETTI J.-M. & SWALHI A. (2007), “Définir et mesurer la fidélité organisationnelle”, Revue de Sciences de Gestion, vol.64, pp.277-290.

PRIYADARSHI P. (2011), “Employer brand image as predictor of employee satisfaction, affective commitment and turnover”, The Indian Journal of Industrial Relations, vol.46, n°3, pp.510-522.

ROBINSON S. (1996), “Trust and Breach of the Psychological Contract”, Administrative Science Quarterly, vol.41, n°4, pp.574-599.

ROBINSON S.L. & ROUSSEAU D.M. (1994), “Violating the psychological contract: Not the exception but the norm”, Journal of Organizational Behavior, vol.15, n°3, pp.245-259.

ROUSSEAU D.M. (1990), “New hire perceptions of their own and their employer's obligations:

a study of psychological contracts”, Journal of Organizational Behavior, vol.11, pp.389-400.

SEHGAL K., MALATI N. (2013), “Employer branding: A potent organizational tool for enhancing competitive advandage”, The IUP Journal of Brand Management, vol.10, n°1, pp.51-65.

SUPER D.E., THOMPSON A.S., LINDEMAN R.H. (1985), Adult career concerns inventory, Palo Alto, CA : Consulting Psychologists Press.

TURNLEY W.H. & FELDMAN D.C. (2000), “Re-examining the effects of psychological contract violations: unmet expectations and job dissatisfaction as mediators”, Journal of Organizational Behavior, vol.21, pp.25-42.

VIOT C. & BENRAÏSS-NOAILLES L. (2014), “Employeurs démarquez-vous! La marque employeur, un gisement de valeur inexploité?” Management international, vol.18, n°3, pp.60–

81. https://doi.org/10.7202/1025090ar

WITHEY M., COOPER W. (1989), “Predicting exit, voice, loyalty, and neglect”, Administration Science Quaterly, vol.34, n°4, pp.521-539.

WITHEY M., COOPER W. (1989), “What’s loyalty?”, Employees responsabilities and Rights Journals, vol.5, n°3, pp.231-240.