Vers une meilleure compréhension des relations client-fournisseur d interdépendance

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Valérie BARBAT

BEM Bordeaux Management School [email protected]

Bien que négligées par la littérature, les relations client-fournisseur d’interdépendance en contexte d’achat et d’approvisionnement contraint existent et peuvent être prédominantes pour certaines entreprises. C’est notamment le cas des grandes entreprises des secteurs de la défense et de l’aérospatial qui, au-delà des contraintes de rareté des ressources, de coût de requalification technique, etc., se trouvent aussi confrontées à la contrainte de retour géographique. Leur environnement, extrêmement contraint, restreint alors leurs sources d’achat potentielles quand il ne leur impose pas un fournisseur unique. Dans cette situation, comment le client peut-il assurer la continuité de ses achats stratégiques, le respect des engagements de ses fournisseurs et minimiser leurs comportements opportunistes ? Afin de répondre à cette question, notre recherche repose sur l’étude de cas approfondie d’une filiale d’EADS. Son analyse contribue à enrichir la connaissance des relations d’interdépendance entre client et fournisseur à travers trois principaux résultats : un environnement d’achat et d’approvisionnement contraint n’interdit pas nécessairement l’établissement de relations d’interdépendance symétrique ; l’asymétrie de dépendance en défaveur du client, lorsqu’elle existe, n’empêche pas la stabilité et l’intensité de la relation ; les relations d’interdépendance peuvent être principalement pilotées par des mécanismes formels de gouvernance.

Mots clefs : relations client-fournisseur, intensité relationnelle, interdépendance, mécanismes de gouvernance inter-organisationnelle.

Introduction

Depuis les années 80, la compréhension du fonctionnement des échanges entre client et fournisseur est devenue une préoccupation centrale des chercheurs (Homburg et Kuester, 2001) qui a fortement évolué pour passer d’une perspective transactionnelle à une approche relationnelle et d’une analyse dyadique à une analyse plus large des liens inter-organisation- nels à travers la notion de réseau. De nombreu- ses configurations de la relation client-fournisseur (RCF) – depuis la transaction discrète jusqu’aux échanges relationnels plus ou moins coopératifs et dépendants – ont ainsi émergé et servi de socle à l’étude de la

coordination entre l’entreprise cliente et l’entreprise fournisseur.

Parmi l’éventail des RCF existantes, il convient de noter que certaines d’entre elles suscitent un intérêt moindre auprès des chercheurs. Parmi elles, nous trouvons les relations d’interdépen- dance en contexte d’achat et d’approvisionnement hautement contraint. C’est le cas, lorsque l’entreprise cliente voit son panel de fournisseurs sensiblement réduit, voire imposé, par son environnement. Dominante dans l’industrie de la défense et de l’aérospatial, cette forme de RCF peut se rencontrer également, mais de manière plus marginale, dans d’autres secteurs. Pour cette raison, la présente étude se

Vers une meilleure compréhension des relations client-fournisseur

d’interdépendance

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propose d’approfondir notre compréhension de cette RCF en privilégiant le point de vue de l’entreprise cliente. Autrement dit, il s’agit pour nous d’appréhender la manière dont l’entreprise cliente peut, dans un tel contexte, assurer la continuité de ses achats stratégiques, le respect des engagements de ses fournisseurs, minimiser leurs comportements opportunistes et finalement réduire sa dépendance relative.

Dans la littérature, deux thèses sont classiquement débattues concernant les RCF d’interdé- pendance : le première porte sur la question de la contre-productivité et de l’instabilité ou non des RCF d’interdépendance lorsqu’elles sont asymétriques (Anderson et Weitz, 1989 ; Caniëls et Gelderman, 2007 ; Frazier et Antia, 1995 ; Frazier et Rody, 1991 ; Geyskenset al., 1996; Maloni et Benton, 2000 ; McDonald, 1999), la seconde sur la nature des mécanis- mes de gouvernance dans le cadre des RCF d’interdépendance (Lusch et Brown, 1996 ; Nogatchewsky, 2004). Notre étude s’articule autour de ces deux questionnements.

Afin de répondre à cette question, et en raison de la vocation compréhensive du projet de recherche, l’étude empirique réalisée est de nature exploratoire et la méthode d’investigation retenue qualitative. Elle repose sur l’étude des RCF qu’entretient Astrium Space Trans- portation (AST)¹, filiale d’EADS, avec ses fournisseurs “contraints”. Peu nombreux, ces fournisseurs réalisent une majeure partie du montant des contrats de fourniture d’Ariane 5 et du M51 et entretiennent des relations de coo- pération de longue date avec AST basées sur l’interdépendance.

Le présent article est organisé de la manière suivante. Dans un premier paragraphe, plusieurs référents théoriques dont deux concepts clés pour l’étude des RCF – la dépendance et le pouvoir (Cox, 2001 ; Frazier et Antia, 1995 ; Kumar et al., 1995) – sont mobilisés. Une réflexion sur les différents dispositifs de gouvernance des RCF proposés par la littérature est également menée. Les modalités et le cadre de notre étude empirique sont, quant à eux, exposés dans un deuxième temps. Enfin, les principaux résultats de notre étude de cas font l’objet d’une présentation et d’une discussion dans un troisième paragraphe.

Intensité relationnelle, dépendance et gouvernance

L’objectif de cette revue est d’exposer le cadre théorique dans lequel s’inscrit l’étude. Plus spécifiquement, il conviendra d’examiner

comment les RCF sont appréhendées dans la littérature afin de caractériser les relations d’in- terdépendance défavorables au client et de fournir un cadre d’analyse adapté à cette relation. Une fois examinée les principales typologies des RCF et leur cadre conceptuel, nous nous intéressons aux stratégies de pilotage de la relation préconisées et débattues dans la lit- térature.

Les typologies de la relation client-fournisseur

La majorité des typologies des RCF propo- sées par la littérature sont établies à partir de deux critères, soit l’intensité relationnelle², soit la dépendance des acteurs.

Les typologies basées sur l’intensité relationnelle s’inscrivent dans la théorie de l’échange relationnel qui s’est développée au début des années 80 avec l’ouvrage de Macneil (1980).

Cette approche, privilégiant la dimension évolutive des échanges inter-organisation- nels, s’oppose à la logique transactionnelle de l’échange. Pour les tenants de cette approche, les relations inter-organisationnelles n’existent pasde facto. Elles se construisent à partir des attentes mutuelles et du degré d’implication de chacune des parties suivant un processus au cours duquel des normes relationnelles se développent. Dwyer, Schurr et Oh (1987) font ainsi le parallèle entre le développement et les caractéristiques des RCF et l’institution du mariage en intégrant les notions de confiance, de solidarité, de congruence des buts, de satisfaction mutuelle… A partir de cette métaphore, ils décomposent le processus de développement de la relation en cinq phases depuis la prise de conscience jusqu’à la dissolution en passant par l’exploration, l’ex- pansion et l’engagement.

Dans son ouvrage, Macneil (1980) s’attache à distinguer l’échange discret et l’échange relationnel. Il suggère de classer les RCF sur un continuum allant des transactions discrètes (à très faible intensité relationnelle) aux échan- ges relationnels (à intensité relationnelle forte). La distinction entre ces deux extrémi- tés repose sur la durée de la relation mais aussi sur la présence de normes relationnelles plus ou moins élevées. Ces normes relationnelles sont des codes de conduite, telles que la répu- tation, l’implication, la solidarité…, qui se construisent au cours de la relation et qui agis- sent comme des mécanismes de gouvernance.

Ainsi la transaction discrète est unique et exclut tout élément relationnel tandis que l’é- change relationnel s’inscrit sur le long terme et se caractérise par des normes relationnelles

1 - Spécialisée dans les lanceurs et les infrastructures orbitales, AST conçoit, développe et produit les lanceurs de la famille Ariane, le laboratoire Columbus et le cargo spatial ATV pour la Station Spatiale Internationale, des véhicules de rentrée atmosphérique, les missiles de la Force de dissuasion française, des systèmes propulsifs et des équipements spatiaux.

2 - L’intensité relationnelle est déterminée par les comportements des acteurs de l’échange (Lefaix-Durandet al., 2006) tels que l’engagement (évalué par le degré d’acceptation de la relation et la propension des acteurs à mettre un terme à cette relation, la coopération (évaluée par l’action conjointe et la résolution des conflits), la communication (évaluée par le partage d’informations pertinentes) et la confiance.

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élevées concourant à la régulation des échan- ges relationnels et à la réduction des comportements opportunistes (Heide et John, 1992 ; Wang et Wei, 2007). Dans la même veine, des chercheurs opposent deux types antinomi- ques de RCF (Helper et Sako, 1995) : les relations “distantes” (arm’s length relationships) ou “antagonistes” (antagonistic transactions) à faible intensité relationnelle et au sein des- quelles chaque acteur considère l’autre comme un rival (Watts, Kim et Hahne, 1992) et les relations coopératives et étroites (close-cooperative or collaborative/voice relationships) caractérisées par un échange d’informations et un engagement des partenaires élevés. Entre ces deux relations extrê- mes, d’autres chercheurs définissent une palette plus ou moins large de RCF intermé- diaires (Donaldson et O’Toole, 2000 ; Dyer, Cho et Chu, 1998 ; Laing et Lian, 2005 ; Mudambi et Helper, 1998 ; Webster, 1992).

Les travaux appréhendant les RCF comme des relations de pouvoir et de dépendance à l’égard des ressources s’inscrivent dans la théorie de la dépendance des ressources. Cette théorie se focalise sur l’importance des varia- bles environnementales dans la compréhen- sion du processus de décision des organisations et postule que les entreprises, n’étant pas en situation d’autosuffisance pour répondre à leurs besoins, doivent acquérir des ressources auprès d’organisations extérieu- res. Il en résulte une dépendance mutuelle, plus ou moins déséquilibrée, envers les organisations qui détiennent ces ressources et une incertitude dans la prise de décision de l’entreprise. Pfeffer et Salancik (1978) détermi- nent trois facteurs d’évaluation de la dépendance d’une organisation : l’importance de la ressource pour l’organisation dépen- dante, le caractère exclusif ou non de l’organisation pouvant fournir la ressource et l’étendue du pouvoir de cette dernière sur la ressource qu’elle possède. La dépendance est alors inversement corrélée au pouvoir. Or le pouvoir d’une organisation sur une autre n’est jamais total. Chaque acteur de la relation en détient une parcelle (la détention d’informations non partagées, la possibilité d’agir de manière plus ou moins zélée…). Il existe éga- lement une “asymétrie du pouvoir” (Pfeffer et Salancik, 1978) dans la mesure où l’échange ne revêt généralement pas la même importance pour les entreprises impliquées dans un échange. Dépendance mutuelle et pouvoir sont donc étroitement corrélés (Caniëls et Gelderman, 2007).

Variable explicative des relations inter-organisationnelles, la dépendance et, dans une moindre mesure son corollaire le pouvoir, est utilisée par les chercheurs comme facteur d’i- dentification des types de RCF (Bensaou, 1999 ; Cox, 2001 ; Donada et Nogatchewsky, 2008 ; Heide, 1994 ; Tangponget al, 2008). Il convient de signaler que la première typologie des RCF basée sur la dépendance des acteurs de l’échange est proposée dès 1987 par Dwyer, Schurr et Oh et s’inscrit dans la théorie des échanges relationnels. Ces derniers distinguent quatre types de RCF³: les échanges discrets qui traduisent l’indépen- dance des deux parties, les relations caractéri- sées par la dépendance du fournisseur, les relations caractérisées par la dépendance de l’entreprise cliente et les relations bilatérales définies par la mutualité de dépendance entre les acteurs). La dépendance est ici déterminée par la spécificité des actifs engagés dans cette relation et par certains facteurs liés à l’environnement de l’échange (tels que la rareté des ressources). Elle se crée naturellement à l’occasion d’épisodes d’interaction répétés entre les acteurs et s’amplifie tout au long du processus de développement de la relation.

Parmi les relations d’interdépendance, il convient de distinguer les configurations d’in- terdépendance symétrique de celles d’inter- dépendance asymétrique. Si les premières existent lorsque le niveau de dépendance entre les parties est comparable et que, par consé- quent, aucune des deux ne dominent l’autre (Buchanan, 1992), les secondes se définissent de facto par des niveaux de dépendance et de pouvoir distincts (Kumaret al., 1995). Pour certains auteurs, les relations d’interdépen- dance asymétrique peuvent conduire à des partenariats contreproductifs (McDonald, 1999), moins coopératifs et plus conflictuels (Anderson et Weitz, 1989) en raison de leur déséquilibre de pouvoir intrinsèque et des ten- tatives d’abus de pouvoir perpétrées par le partenaire dominant, le plus indépendant (Anderson et Weitz, 1989 ; Frazier et Rody, 1991 ; Geyskenset al., 1996). Pour d’autres, l’interdépendance asymétrique d’une relation ne conduit pas nécessairement à un mauvais usage du pouvoir (Provan et Gassenheimer, 1994). Ainsi le pouvoir d’une partie sur l’autre peut améliorer la performance de la supply chain (Maloni et Benton, 2000) ou favoriser la coordination des échanges (Fra- zier et Antia, 1995 ; Maloni et Benton, 2000) sans nuire à l’intensité de l’engagement des deux parties dans la relation (Caniëls et Gel- derman, 2007).

3 - La typologie qu’ils proposent étant basée sur la dépendance des parties et non sur l’intensité relationnelle, nous choisissons, par

commodité et souci de clarté, de la présenter dans ce

paragraphe.

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A côté de l’interdépendance asymétrique, la littérature s’intéresse aussi à l’interdépen- dance totale (Frazier et Antia, 1995 ; Geys- kenset al., 1996 ; Gundlach et Cadotte, 1994).

L’adjectif “total” réfère ici à l’intensité de la relation. Ainsi une relation d’interdépendance totale se traduit par une relation de forte coo- pération s’inscrivant dans le long terme, basée sur un lien de confiance mutuelle et dans laquelle les deux parties ont fortement et éga- lement investis (Geyskenset al., 1996).

Malgré leur finalité descriptive, les différentes typologies proposées ébauchent des prescrip- tions quant aux stratégies relationnelles à poursuivre et aux dispositifs de gouvernance à mettre en œuvre qu’il convient désormais d’examiner.

Les stratégies et dispositifs de gouvernance des RCF

Principalement trois théories se consacrent, dans la littérature, à l’étude respective des mécanismes de gouvernance de la RCF (tableau 1) : la théorie de l’agence, la théorie de l’échange relationnel et la théorie de la dépendance des ressources.

Récemment, des travaux consacrés au con- trôle inter-organisationnel retiennent une approche intégrative de ces mécanismes (Donada et Nogatchewsky, 2008 ; Fernandes, 2007 ; Nogatchewsky, 2006).

Des divergences apparaissent concernant la question de la complémentarité ou de la subs- tituabilité des mécanismes formels par la confiance ou, plus largement, par les mécanis- mes informels de la gouvernance des RCF (Beaujolin-Bellet et Nogatchewsky 2005 ; Nogatchewsky, 2004) : pour les uns, le con- trôle formel détruit la confiance, pour les autres, mécanismes formels et informels sont complémentaires pour créer un climat de confiance.

Pour d’autres, “le débat est désormais prati- quement clos” (Lefaix-Durandet al, 2006) : les mécanismes de gouvernance informels et formels se complètent ou se substituent les uns aux autres selon le stade de développe- ment du processus relationnel et l’évolution des conditions d’échange. En outre, les liens entre stratégies d’influence et dépendance étudiés dans la littérature, et recensés par Nogatchewsky (2004) dans la figure 1, montrent que plus l’amplitude de l’interdépen- dance entre les acteurs de l’échange relationnel est forte, plus l’équilibre entre mécanismes formels et mécanismes informels pencherait en faveur des derniers et moins les parties adopteraient une stratégie d’influence coercitive (Lusch et Brown, 1996).

Finalement la littérature offre deux pistes de réflexion intéressantes au regard de notre Tableau 1 – Théories et mécanismes de gouvernance de la RCF

Théorie Idée force Mécanisme de gouvernance Nature du mécanisme

de pilotage de l’agence En situation de divergence

d’intérêts et de partage des risques entre l’entreprise cliente et le fournisseur, d’une part, et d’asymétrie informationnelle, d’autre part, le contrat est en mesure de créer les conditions nécessaires et suffisantes à l’émergence et à la stabilité de leur coopération.

Le contrat Formelle

de l’échange relationnel

Tout au long du processus relationnel, des mécanismes de régulation sociaux et implicites se développent et permettent la coordination des échanges.

- Les normes relationnellestelles que la solidarité, le partage de l’information, la volonté des deux parties de faire des ajustements lorsque des changements apparaissent, l’harmonisation des conflits… (Macneil, 1980 ; Heide et John, 1992 ; Brownet al. 2000 ; Cannonet al. 2000).

- La confiance(Donada et Nogatchewski, 2007)

Informelle

Informelle de la

dépendance des ressources

A partir de l’identification des différentes

démonstrations du pouvoir dans la RCF six stratégies d’influence d’un acteur sur l’autre sont identifiées.

- La menace

- L’argument juridique - La promesse - La requête - La recommandation - L’échange d’information

Coercitive ? oui oui débat

non non non

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objectif de compréhension des RCF d’inter- dépendance en contexte d’achat et d’approvisionnement contraint :

• dans une RCF donnée, un déficit de pouvoir du client par rapport à son fournisseur peut-il nuire à l’établissement d’une relation coopérative stable dans le temps ?

• quelle est la nature des mécanismes de coordination privilégiés pour piloter ce type de relation ?

Le cas Astrium Space Transportation

Après avoir exposé les modalités de notre étude de cas, le contexte d’Astirum Space Transportation (AST), filiale d’EADS, est décrit.

Une étude de cas de nature exploratoire En raison de la vocation compréhensive du projet de recherche, l’étude empirique réa- lisée est de nature exploratoire et la méthode d’investigation retenue qualitative. Elle a duré seize mois au cours desquels nous avons interrogé à plusieurs reprises deux interlocuteurs privilégiés de la direction «Programme Sourcing » d’EADS Astrium Space Trans- portation (AST) : le “Head of Mechanical Equipment and Infrastructures Sourcing” et un “Supplier Relationship Manager”.

Chaque entretien a fait l’objet d’un enregis- trement. Le planning des entretiens ainsi que les thématiques abordées sont décrits dans le tableau 2.

Compte tenu du chiffre d’affaires réalisé par deux des quatre business divisions⁴d’AST (environ 75 %) – “Lanceur” et “Défense” – nous avons décidé, avec nos interlocuteurs d’AST, de concentrer notre étude sur les acti- vités qu’elles recouvrent et, plus particuliè- rement, les programmes Ariane 5 et M51.

Nos entretiens semi-directifs ont été complé- tés par des documents internes tels que des plaquettes de présentations, des documents de travail, des présentations power point … L’analyse des données retenue découle de la codification des entretiens semi-directifs. Le choix des unités d’analyse a été réalisé en fonction des objectifs de la recherche. Elles sont au nombre de quatre : le rôle d’AST dans la supply chain, les contraintes de lasupply chain, la perception du niveau de dépen- dance et les dispositifs de pilotage de ses relationnels auxquels AST recourt.

Le contexte du cas

Il convient, ici, de se focaliser sur les enjeux liés au rôle de maître d’œuvre d’AST dans la supply chain aussi bien au sein du programme civil Ariane 5 que du programme militaire M51.

AST est maître d’œuvre unique (“prime con- tractor”) du transport spatial civil et militaire ce qui lui confère un rôle particulièrement stratégique dans la chaîne de fournisseurs en raison :

• d’une part de la nature des programmes qui s’inscrivent dans des cycles long de déve- loppement industriel et sont particulière- ment coûteux : quelques milliards d’euros pour Ariane 5 et le M51

• d’autre part, la nature des lanceurs. Ces derniers sont produits en petite série et ne sont pas réutilisables. Cela implique qu’ils ne peuvent pas faire l’objet d’essais en vol et, par conséquent, qu’ils doivent être parfaite- ment opérationnels pour leur unique utilisation.

Ainsi pour Ariane 5 (figure 2), AST se voit confier la responsabilité de la coordination des contrats associés et la livraison en temps et en heure d’un lanceur complet et testé à ses commanditaires Arianespace et l’ESA (Euro- pean Space Agency)⁵, en plus de la fabrication de trois sous-ensembles principaux d’Ariane 5 – que sont le premier étage cryogénique, l’é- tage supérieur et la case à équipements – et de l’adaptateur de charge utile. Or, la production d’Ariane 5 fait intervenir plus de 1000 fournisseurs. Pour les principaux tronçons du lanceur, l’annexe 1 indique les fournisseurs

Figure 1 - Les effets de la dépendance sur les stratégies d’influence.

4 - Les activités d’AST sont regroupées en quatre business divisions (BD) : la BD Lanceurs (lanceurs civils), la BD Défense (lanceurs militaires), la BD Systèmes Orbitaux et la BD Propulsion et Equipements.

5 - Pour l’activité lanceur, AST a pour unique client

Arianespace dont il détient environ 30% du capital.

Arianespace, première société mondiale de service et solutions de lancement, est en charge de la commercialisation d’Ariane 5 et des lanceurs Soyuz et Vega ainsi que de la conduite des opérations de lancement depuis la Centre Spatial Guyanais (CSG). A ces côtés, l’ESA, fondée le 31 mai 1975, a pour mission de “développer à des fins exclusivement pacifiques la coopération entre Etats européens dans les domaines de la recherche et la technologie spatiales et leurs applications spatiales, en vue de leur utilisation à des fins scientifiques” (Convention portant sur la création d’une Agence spatiale européenne, Article II, Missions). Elle coordonne ainsi les projets spatiaux de 18 pays européens qui ne sont pas tous

nécessairement membres de l’Union européenne. L’ESA est également copropriétaire du CSG de Kourou, qu’elle finance au deux tiers.

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concernés. Néanmoins, parmi ces fournisseurs seulement quatre réalisent une majeure partie du montant des contrats de fourniture d’Ariane 5. En tant que maître d’œuvre, AST s’engage auprès de son client à respecter ses exigences en matière de qualité, de coûts et de délais et s’engage à supporter les pénalités de retard dues à un défaut de qualité et reportant un lancement d’Ariane 5. Celles-ci s’élèvent très vite à plusieurs millions d’euros même si la pièce défectueuse ne coûte que quelques milliers d’euros. La maîtrise d’œuvre recouvre également le développement du projet. Pour des projets à cycle long⁶, il s’avère important pour AST de se voir confier par l’ESA la phase de développement du futur lanceur. Cela pérennise son rôle de maître d’œuvre et lui assure à long terme une partie de la production en série⁷du nouveau lanceur, à l’instar des autres fournisseurs associés aux futurs développements d’Ariane.

Dans le domaine de la défense (figure 2), la maîtrise d’œuvre recouvre la responsabilité du pilotage et de la gestion de l’ensemble du processus industriel pour le compte de la DGA⁸ – le client –, l’utilisateur étant la FOST⁹. Elle comporte principalement trois phases :

• Le développement du missile : cette phase prend fin avec la qualification du missile.

• La production : cette phase englobe la fabrication et la livraison des sous-ensembles sur la base opérationnelle de l’île Longue (Presqu’île de Crozon), site où le missile est assemblé et embarqué sur les SNLE (sous-marins nucléaires lanceurs d’en- gins).

• Le maintien en condition opérationnelle du missile sur le site de l’île Longue.

G2P¹⁰, DCNS¹¹et Thales sont parmi les trois principaux fournisseurs de ce programme. On trouve également une petite dizaine de fournisseurs de Moyens Mécaniques ou Infras- tructures Sol (Bâtiments spéciaux, Moyens de manutention et d’assemblage, Ponts roulants sécurisés, Moyens de transport…), dont un petit nombre qui concentre une majeure partie du chiffre d’affaires sous-traité pour cette famille d’achats. Ils interviennent majoritai- rement sur la base opérationnelle de l’île Longue.

En résumé, le contexte d’AST et son rôle de maître d’œuvre, confèrent à la majeure partie de ses achats une dimension particulièrement stratégique aussi bien en termes de coûts (de développement, de production et de pénalités de retard), de délais (cycles de développement particulièrement longs) que de qualité (enjeux technologiques élevés). En outre, l’enjeu stra- tégique des deux programmes Ariane 5 et M51 dépasse largement le cadre de l’industrie de l’espace, ceux-ci étant essentiels dans l’af- firmation d’une réelle souveraineté politique nationale (pour le domaine des lanceurs militaires) et européenne (pour domaine des lanceurs civiles).

Nature de l’interdependance et gouvernance des RCF d’AST

Conformément aux objectifs fixés, les résul- tats de notre étude offrent une description :

• des configurations relationnelles d’AST basée sur l’intensité de dépendance et de pouvoir perçue par l’entreprise ;

• des dispositifs de pilotage de ces relations qu’elle utilise afin d’amener les fournisseurs à agir dans le sens de ses attentes.

Des relations d’interdépendance imposées et pérennes

Le fort niveau de dépendance d’AST vis-à-vis de la majorité de ses fournisseurs résulte principalement de trois contraintes inhérentes et spécifiques à son environnement : le retour géographie ; la nature des liens (d’actionna- Tableau 2 - Présentation signalétique des entretiens

Date Durée Thématiques

11 octobre

2007 1h

Définition de la problématique et description du contexte Mise en place de la procédure de recueil d’informations Signature de l’engagement personnel de confidentialité 16 novembre

2007 1h

Présentation de l’activité transport spatial civil Présentation des acteurs concernés

Identification des contraintes de cette activité 16 novembre

2007 1h

Présentation de l’activité transport spatial et militaire Présentation des acteurs concernés

Identification des contraintes de cette activité

24 avril

2008 1h45

Vérification de la bonne compréhension de l’activité transport spatial militaire

Vérification de la liste des parties prenantes identifiées lors du précédent entretien

Approfondissement du rôle de maître d’œuvre d’AST

4 juin

2008 2h15

Approfondissement des relations d’AST avec les parties prenantes de l’activité transport spatial et militaire

Identification d’une typologie des relations AST-fournisseurs pour l’activité transport spatial et militaire

3 juillet

2008 1h45

Identification des différents leviers d’action en possession d’AST pour gérer les relations avec ses fournisseurs et éviter des comportements “opportunistes”

Présentation de la solution organisationnelle reposant en partie sur des SRM

9 février

2009 3h Soumission d’une synthèse des entretiens réalisés et sa validation auprès des interlocuteurs

6 - C’est le cas pour le futur lanceur Ariane 5ME (Midlife Evolution) pour lequel AST s’est vu confier la première phase de développement à la fin de l’année 2009. La mise en service de ce lanceur est prévue vers 2017.

7 - La production en série correspond dans ce cas a environ 5 à 7 lanceurs par an.

8 - La DGA, Délégation Générale pour l’Armement, en tant que maître d’ouvrage des programmes d’armement, est responsable de la conception, de l’acquisition et de l’évaluation des systèmes qui équipent les forces armées françaises. Elle est le premier investisseur de l’Etat et les contrats passés par la DGA représentent plus de 60% de l’activité de l’industrie française de l’armement.

9 - La FOST, Force Océanique Stratégique, est, quant à elle, la composante principale de la force nucléaire stratégique en France et se voit ainsi confier la majeure partie des armes stratégiques françaises. Elle est en charge de la base opérationnelle de l’île Longue.

10 - G2P est un GIE composé de SNECMA Propulsion Solide et de SME (SNPE Matériaux Energétiques).

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riat ou historiques) entre certains fournisseurs et le client de la filière ; la protection du secret.

Ainsi pour le programme Ariane 5, AST n’est pas totalement libre du choix des fournisseurs. Il doit respecter des conditions de

“retour géographique” qui font du lanceur Ariane 5 un meccano à l’échelle européenne.

Le financement du programme Ariane 5 est assuré par 12 pays européens, sous la coordination de l’ESA, bailleur de fonds. L’ESA fonctionne sur la base de la règle du retour géographique (ou “juste retour”) en reversant environ 95 % (les 5% restant étant liés aux frais généraux de l’agence) de son budget sous forme de contrats avec des entreprises nationales, en fonction du financement apporté par le pays dans le projet. Cette contrainte n’existe pas dans le domaine de la Défense.

Par ailleurs, Arianespace est détenue par une vingtaine d’actionnaires de nationalités euro- péennes différentes. Les principaux actionnaires sont le CNES (Centre National d’Etudes Spatiales)¹²et l’ensemble des socié- tés industrielles européennes participant au programme Ariane parmi lesquelles se trouvent le groupe EADS, le groupe Safran, MT Aerospace (Allemand) et Avio (Italie) ainsi que des entreprises suisses, danoises, suédoi- ses… Par conséquent, ces entreprises sont à la fois actionnaires et fournisseurs d’Arianes- pace (Cf. encadré 1). Cette situation renforce considérablement l’interdépendance des gros fournisseurs d’Ariane 5 et impacte le pouvoir de négociation d’AST, maître d’œuvre : ses

principaux fournisseurs étant également, pour partie, ses clients, la négociation commerciale sur les prix devient plus difficile. Dans le domaine de la défense, ce lien d’actionnariat n’existe pas en tant que tel. Néanmoins, il existe deux fournisseurs historiques de la DGA (lien historique) qui, par le passé, était ses interlocuteurs directs dans les projets défense : DCNS et G2P. A ce titre, ils sont des fournisseurs incontournables du programme M51 et, de fait, les principaux partenaires de la BD Défense d’AST puisqu’ils réalisent une partie importante des contrats de fourniture du M51.

Enfin, en raison de la nature hautement straté- gique des programmes défense, les fournisseurs sont soumis à deux dispositions légales émanant du gouvernement français :

• l’habilitation “Confidentiel Défense” : pour intervenir sans accompagnement sur la BO de l’île Longue, tout fournisseur doit être qualifié “confidentiel défense”. Or les exigences de cette habilitation sont, par nature, difficiles à obtenir. Cette habilitation est aussi requise pour manipuler des don- nées classifiées ;

• la disposition “Spéciale France” (“For French eyes only”) spécifie, quant à elle, que les activités de sous-traitance ne peuvent être confiées à des entreprises étrangè- res.

Plus largement, le recours aux fournisseurs, y compris de rang inférieur, nécessite l’autori- sation technique du client DGA. Il en est de même pour le programme Ariane 5 où l’auto-

11 - Héritière de la DCN, Directions des Constructions Navales, la DCNS est l’expert européen des systèmes navals militaires (bâtiment de surface, sous-marins conventionnels et nucléaires, système de combats…) tant pour l’entretien (maintien en condition opérationnelle) que pour les constructions neuves.

Incorporée lors de sa création dans la DGA, elle fût une administration publique avant de devenir une entreprise de droit privé en juin 2003. L’Etat français en est encore actionnaire à 75 %. En 2007, elle a racheté la branche

“Systèmes naval” du Groupe Thales.

12 - Le CNES est à l’origine de nombreux projets spatiaux (lanceurs et satellites). Il agit aujourd’hui comme autorité de conception et de qualification pour le compte de l’Etat français et joue aussi le rôle d’assistant au maître d’ouvrage, l’ESA, pour les nouveaux développements.

Figure 2 - Les acteurs des filières industrielles du programme Ariane 5 et du programme M51.

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risation technique d’Arianespace et de l’ESA est nécessaire. En revanche, à très bas niveau de la pyramide, la BD Lanceur peut librement sélectionner ses fournisseurs. Néanmoins, les coûts de requalification, de justification, de démonstration des pièces et des sous-ensembles sont tellement lourds, qu’un changement de fournisseur devient malaisé.

L’existence de ces dispositions et autorisa- tions limitent ainsi considérablement l’éven- tail de fournisseurs que peuvent solliciter les deux BD d’AST.

En définitive, la majorité des achats d’AST se singularise par un marché des inputs extrême- ment contraint. Dans ce contexte, notre étude révèle que deux configurations de relations d’interdépendance entre AST et ses fournisseurs dominent : l’interdépendance totale (IT) et l’interdépendance asymétrique (IA). Préci- sons toutefois que les RCF où le rapport de dépendance est favorable à AST sont aussi observées. Néanmoins, elles demeurent mar- ginales dans les deux programmes étudiés.

Par conséquent, nous focalisons nos commen- taires sur les deux configurations relationnelles citées ci-avant. Ces dernières varient, d’une part, selon l’amplitude de l’asymétrie de dépendance et de pouvoir entre AST et ses fournisseurs et, d’autre part, l’intensité straté- gique des achats concernés.

Les relations d’interdépendance totale (IT) s’observent entre AST et un petit nombre de ses fournisseurs. De grande taille et d’enver- gure internationale, ces fournisseurs réalisent la majeure partie des fournitures d’Ariane 5 et du M51. Ils constituent une source d’achats hautement stratégiques pour AST car relatifs à la propulsion des missiles et lanceurs, ainsi qu’aux opérations sur le site de la Base Opéra- tionnelle de l’île Longue. En raison des liens d’actionnariat (avec Arianespace) ou historiques (avec la DGA) qu’ils entretiennent avec le client de la filière, leur engagement dans la relation est très fort et s’explique par des bar- rières à la sortie rédhibitoires et un intérêt stra- tégique à la coopération avec AST.

Incontournables pour AST, leur pouvoir est très élevé et la dépendance d’AST vis-à-vis d’eux exacerbée. Dans ce cas, les relations observées se caractérisent par leur pérennité, la coopération et une forte dépendance réci- proque et équilibrée des parties. Leur intensité relationnelle est particulièrement élevée. Tou- tefois, contrairement à la définition de l’IT donné par Geyskenset al.(1996), le lien de confiance mutuelle entre AST et ses fournisseurs n’a pas été observé.

Les relations qu’entretient AST avec les fournisseurs du programme Ariane 5 qui ne sont pas actionnaires d’Arianespace, d’une part, et les fournisseurs (non historiques) du programme M51 mais intervenant sur le site de la Base Opérationnelle de l’île Longue, d’autre part, peuvent être, quant à elles, qualifiées d’interdépendance asymétrique (IA). Elles concernent des achats importants mais moins stratégiques dans la mesure où ils représen- tent un plus faible pourcentage dans les deux programmes respectifs. Néanmoins, les contraintes de retour géographique (dans le cas d’Ariane 5) et d’habilitation “Confidentiel Défense” (dans le cas du M51) sont à l’origine de la forte dépendance d’AST vis-à-vis d’eux.

L’interdépendance des parties est alors plus déséquilibrée que dans la configuration relationnelle précédente. En effet, en raison de leur autonomie vis-à-vis du client de la filière, les fournisseurs sont moins dépendants de leurs relations avec AST. La coopération – évaluée par les actions conjointes et la capa- cité à résoudre conjointement des conflits – peut y être plus difficile.

Ce qui est plus surprenant, c’est que l’engagement de ces fournisseurs y est fort et que ces relations s’inscrivent dans le long terme mal- gré l’asymétrie de pouvoir et de dépendance de cette forme relationnelle.

Si le fort niveau de dépendance d’AST est avéré dans ces deux configurations relationnelles, il convient néanmoins d’apporter quelques nuances. En effet, le rôle de maître d’œuvre qu’AST doit être capable d’assumer vis-à-vis de ses fournisseurs – y compris les plus puissants et historiques – lui confère une position stratégique, lui permettant d’être à son tour un acteur incontournable de la filière et de maîtriser l’ensemble des processus industriels. Sa dépendance, bien que supé- rieure à celle de ces fournisseurs dans le cas des relations IA est équilibrée dans le cas des relations IT. Ceci explique en partie l’observation de niveaux d’engagements des parties élevés et de pérennité relationnelle y compris dans la relation IA.

Par conséquent, l’asymétrie de pouvoir favorable au fournisseur ne nuit pas nécessaire- ment à son engagement dans la relation et tendrait même à faciliter la coordination entre les parties. Ce résultat va dans le sens des conclusions de Caniëls et Gelderman (2007), Fraizer et Antia (1995) ou encore Maloni et Benton (2000).

Dans ce type de relations, le client est suscep- tible d’être confronté aux risques de non res-

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pect des engagements et de comportements opportunistes émanant de fournisseurs. Afin de se prémunir contre ces risques, AST a mis en place une réponse organisationnelle visant à mieux maîtriser le management des sous-contrats et, par conséquent, à optimiser l’interface entre le fournisseur et des person- nes dédiées au sein d’AST via la coordination des messages vers les fournisseurs, l’amélio- ration continue de la chaîne d’approvisionnement et le partage des “Best practices”

internes et externes. La coordination des interfaces avec le fournisseur est permise grâce au Supplier Relationship Manager (SRM) qui est responsable de la performance et des plans d’amélioration du ou des fournisseurs qu’il gère. C’est lui qui surveille l’ensemble des risques relatifs à ses fournisseurs.

Il anime une équipe constituée de trois fonc- tions : Technical Product Manager (expert technique du contrat),Procurement Manager (garant du contrat) et Quality Engineer (garant de la qualité produit). Enfin, il a une vue transversale de l’interface avec le fournisseur (négociations, évaluation globale de la performance, plan d’action) pour l’ensemble des programmes et des phases d’intervention (développement / production) concernés.

Finalement, l’observation détaillée des relations qu’entretient AST avec ses principaux fournisseurs révèle qu’un environnement d’a- chat et d’approvisionnement fortement contraint n’empêche pas l’établissement de relations client-fournisseur d’interdépen- dance symétrique.

Une domination des dispositifs de pilotage formels

Dans un contexte relationnel d’interdépen- dance élevée, quels sont les dispositifs de pilotage effectivement mis en œuvre par le client ? L’étude de cas d’AST montre que les divers dispositifs de gouvernance auxquels il recourt sont principalement formels et varient selon le cycle de vie du management de la relation.

En phase amont, chaque fournisseur doit se soumettre à des spécifications et procédures propres à chaque programme, définies par le client et particulièrement contraignantes.

Pour le programme Ariane 5, les spécifica- tions de management portent sur : l’organisation industrielle (indiquant le cadre dans lequel le fournisseur intervient), l’organi- gramme technique (les modalités selon lesquelles le fournisseur doit définir et structurer les composantes de son produits), la conduite des travaux, la gestion de la configuration (la

transmission des informations nécessaires à la connaissance de l’état de définition du lanceur) et l’assurance qualité et sûreté de fonctionnement adaptée des standards d’assurance qualité en vigueur dans le domaine spatial. Nos entretiens ont également révélé le recours aux perspectives exposées au fournisseur de pouvoir participer à d’autres programmes d’AST, voire d’Astrium ou d’EADS si ce dernier donne pleinement satisfaction dans le programme pour lequel il est sélectionné. Afin de contrer de manière plus radicale les contraintes imposées par son environnement, AST dispose d’un troisième outil lié à son statut de maître d’œuvre, à l’usage plus limité : la possibilité sur un nouveau programme d’internaliser tout ou une partie d’une activité jusqu’alors externalisée dans les programmes précédents, à condition de disposer des ressources et des compétences pour le faire.

En phase de gestion de la relation fournisseur, la palette des mécanismes de pilotage s’étoffe.

Parmi ceux-là, le contrat joue un rôle crucial pour AST. En effet, le pouvoir d’AST réside dans son expertise, à savoir sa capacité à maî- triser le processus industriel inhérent à son statut de maître d’œuvre. Ainsi, l’élaboration du contrat entérine AST dans son rôle de maître d’œuvre, c’est-à-dire d’interlocuteur direct de l’ensemble des fournisseurs pour la totalité du processus industriel. Outre le fait de spécifier le périmètre d’intervention de chacun des acteurs de lasupply chain, le contrat sert aussi à anticiper les sources de conflits liés aux retards, aux défauts de qualité ou aux surcoûts grâce à la mise en place d’un système détaillé de pénalités. Un dispositif que nous qualifions de “menace” nous a également été décrit. Lorsqu’AST travaille sur des programmes de développement avec l’ASE, il est moins contraint de recourir aux fournisseurs les moins stratégiques du programme Ariane 5. Par ce biais, il s’informe des prix pratiqués par les fournisseurs “out”. S’ils sont inférieurs à ceux pratiqués par les fournisseurs “in”, cette information devient un levier de pression sur ces derniers. Des efforts leur sont alors demandés s’ils veulent être retenus ou renfor- cer leur activité dans le programme futur.

Enfin, il est apparu à plusieurs reprises au cours des entretiens que les fournisseurs des relations d’interdépendance totale et d’inter- dépendance asymétrique étaient, pour un grand nombre d’entre eux, pleinement conscients d’appartenir à des réseaux économi- ques œuvrant pour un intérêt commun supérieur : l’intérêt national et l’enjeu de la

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dissuasion (pour le programme M51) et l’enjeu de la conquête spatiale européenne (pour le programme Ariane 5).

Selon la configuration relationnelle, les dispositifs de pilotage privilégiés varient peu.

Dans le cas des relations d’interdépendance totale (IT), AST recourt surtout aux mécanis- mes formels que sont le contrat, les pénalités attenantes et les spécifications de management. Pour les relations d’interdépendance asymétriques (IA), le recours aux mécanis- mes formels peut être renforcé par des méca- nismes plus coercitifs tels que la menace – d’internalisation ou liée aux prix pratiqués – et la promesse de perspectives exposées au fournisseur, par exemple. Toutefois, nous notons que si, conformément à la littérature, les mécanismes de coercition sont absents des relations d’IT, le recours à la menace de l’internalisation (bien que marginal), y est aussi possible.

Pour AST, comme pour la majorité de ses fournisseurs clés, et plus particulièrement ceux avec lesquels il est en relation d’IT, il existe une culture commune de l’intérêt national et européen qui semble agir comme une norme relationnelle facilitatrice de la gestion des conflits. Notons toutefois, qu’aucune autre norme relationnelle n’a été appréhendée lors des entretiens et que cette norme semble plus liée aux spécificités de l’industrie étudiée qu’à une règle de conduite co-construite par les acteurs. Quoiqu’il en soit, en situation d’interdépendance totale ou asymétrique, les mécanismes formels dominent largement sur les mécanismes informels ce qui est contraire à la thèse classiquement défendue dans la lit- térature (Lusch et Brown, 1996 ; Nogat- chewsky, 2004). Dans la lignée de ce résultat, nous souhaitons signaler que l’instauration d’un climat de confiance n’a jamais été abordée dans les entretiens comme étant un objectif clé d’AST ; la confiance demeurant, selon nos interlocuteurs, une dimension relationnelle trop difficilement maîtrisable.

Conclusion

Cette étude avait pour objet d’étudier une forme spécifique de RCF : la relation d’inter- dépendance caractérisée par un niveau de dépendance mutuelle entre les parties élevé mais aussi déséquilibré et défavorable au client. L’étude exploratoire du cas AST, à travers les relations que cette entreprise cliente entretient avec ses fournisseurs sur les programmes Ariane 5 et M51, permet d’appré- hender les enjeux de sa fonction achat ainsi

que la nature du pilotage de la RCF dans un tel contexte.

Aux trois contraintes spécifiques de son environnement – retour géographique, lien actionnarial des acteurs de la filière et protection du secret –, auxquelles AST doit faire face, s’a- joutent des contraintes observées, plus fré- quemment, dans d’autres industries : spécificité des actifs et coûts élevés de trans- fert vers un autre fournisseur. Dans ce contexte, les relations qu’entretient AST avec ses fournisseurs sont dominées par les deux formes d’interdépendance classiquement recensées dans la littérature :

• Les relations d’interdépendance totale qui portent sur de gros contrats et concernent quelques fournisseurs de grande taille, im- posés par les contraintes soit de retour géo- graphique et de lien actionnarial avec le client final (dans le cas du programme Ariane 5), soit de protection du secret et de relation historique entretenue avec le client final (dans le cas du programme M 51). Ces relations se caractérisent par une intensité relationnelle très forte et une répartition de la dépendance et du pouvoir plutôt équi- librée entre les parties.

• Les relations d’interdépendance asymé- trique qui portent sur de plus petits contrats et concernent des fournisseurs plus caracté- risés par la spécificité de leurs actifs que par le lien actionnarial ou historique qu’ils entretiennent avec le client final, moins soumis à la contrainte de retour géographique.

Ces dernières démontrent un déséquilibre de dépendance accru en défaveur du client.

Finalement, l’observation en profondeur des configurations d’interdépendance rencon- trées par AST montre, contre toute attente, qu’en environnement d’achat et d’approvisionnement fortement contraint, le niveau de dépendance du client vis-à-vis de ses fournisseurs peut être sensiblement limité, voire équilibré.

Deux contributions théoriques, de portée managériale, ressortent également de notre étude.

L’étude des relations d’interdépendance d’AST montre que l’asymétrie de dépendance en défaveur du client n’empêche pas la péren- nité et l’intensité de la relation y compris lorsque le déficit de pouvoir relatif du client est plus important (relation IA vs relation IT).

Ce constat s’inscrit dans la lignée des conclusions de l’étude de Caniëls et Gelderman (2007). Une telle relation peut donc s’avérer performante sur le plan de la coopération et de

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l’engagement des deux parties. Un tel constat implique toutefois que le client accepte cette situation d’asymétrie de dépendance et s’ef- force de se prémunir contre les effets néfastes liés à la position de pouvoir du fournisseur.

C’est dans cette perspective qu’AST s’ef- force, comme nous l’avons vu, de maintenir sa légitimité en tant que maître d’œuvre et de maîtriser la coordination de la relation avec ces fournisseurs, via les SRM. Les acheteurs peuvent dès lors être conscients qu’une position de dépendance relative vis-à-vis de ses fournisseurs ne signifie pas nécessairement vulnérabilité et inefficacité de la coopération.

Notre étude révèle également que dans les relations d’interdépendance – y compris totale –, les dispositifs formels de gouvernance dominent largement – face à des méca- nismes informels quasiment inexistants – et que les mécanismes coercitifs ne sont pas totalement exclus. Ce résultat va à l’encontre des positions défendues dans la littérature. Or dans le cas d’AST, le recours aux mécanismes formels ne nuit pas à l’instauration de RCF coopératives durables. Ce résultat doit néan- moins être relativisé. En effet, dans le cas d’AST, les situations d’interdépendance observées ne sont pas créées naturellement à l’occasion d’épisodes d’interaction répétés.

Elles sont imposées par les caractéristiques de l’industrie étudiée plutôt que co-construites par les partenaires. L’observation des méca- nismes de pilotage de relations interdépen- dantes issues de secteurs industriels où les contraintes d’achat sont moins élevées méri- terait alors d’être menée pour s’assurer de la validité de ce résultat. En outre, nous obser- vons que la confiance n’est pas retenue par les acheteurs d’AST comme un mécanisme de gouvernance de l’interdépendance y compris totale. En conséquence, le défaut de confiance n’empêcherait pas l’établissement de RCF particulièrement intenses tant sur le plan de l’engagement, de la coopération entre les parties.

Deux limites à notre étude peuvent être men- tionnées. Tout d’abord, nous avons privilégié le point de vue du client. Ainsi le degré de dépendance et d’engagement des parties dans la relation traduit la perception des acheteurs d’AST. A l’avenir, la collecte de témoignages des fournisseurs d’AST permettrait d’appré- cier la dépendance des fournisseurs de leur point de vue et fournirait des informations quant aux stratégies d’influence mises en œuvre par ces derniers. La seconde limite concerne notre méthode d’investigation. Si l’étude d’un cas permet de décrire en profon-

deur les relations d’interdépendance obser- vées, une approche plus extensive, sous forme d’enquête par questionnaires, est désormais souhaitable afin de tester nos résultats.

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Annexe 1 - Les tronçons d’Ariane 5 (Source : Site internet ESA)

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