Article pp.109-122 du Vol.1 n°1 (2009)

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Visualiser la combinaison entre ressources et compétences pour optimiser les risques

et créer un avantage compétitif durable : Proposition de carte cognitive

➤ Par Victoire de Margerie et Séverine le Loarne

Professeurs à l’EM Grenoble

Résumé

Savoir identifier les composants de son avantage compétitif afin de gérer les risques qui pèsent sur sa durabilité est une tâche difficile. Cet article présente un système de cartographie qui a été développé avec et pour des managers opérationnels. Il leur permet de visualiser immédiatement le statut de leur avantage compétitif et donc de prioriser les actions essentielles à son maintien ou renforcement. L’article s’adresse à des managers confirmés qui recherchent des outils de pilotage leur permettant de réagir rapidement et même d’anticiper les problèmes qui pourraient menacer leur position concurrentielle. Il sera aussi intéressant pour les chercheurs qui s’intéressent aux concepts de position concurrentielle et de management des risques afin de leur permettre d’orienter leur recherche sur les facteurs explicatifs les plus appropriés. © 2009 Lavoisier SAS. Tous droits réservés

Mots clés : gestion du risque, carte cognitive, avantage compétitif durable, organisation, ressources, compétences, pilotage

Abstract

Visualising the combination of resources and competencies to optimize risks and create a lasting competitive advantage. Knowing how to identify the components of one’s competitive advantage so that one can manage the risks weighing on its sus- tainability is a difficult task. This article presents a mapping system developed with and for operations managers. It enables them to immediately visualize the status of their competitive advantage and thus to prioritize essential actions to maintain or strengthen it. The article is written for experienced managers seeking tools that will enable them to react swiftly and even to anticipate problems that could threaten their competitive

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position. It will also be of interest to researchers studying the concepts of competitive position and risk management, as it will help them to orient their research towards the most appropriate explanatory factors. © 2009 Lavoisier SAS. All rights reserved

Keywords: risk management, cognitive map, sustainable competitive advantage, organization; resources, competencies, steering

1. De l’expérience à la théorie :

comment surveiller efficacement son avantage compétitif ?

1.1. Le dilemme d’un dirigeant : la confusion des composants de son avantage compétitif Il y a quelques années, disons en 2000, le nouveau Directeur Général (DG) de la Division Bouteilles Plastiques du groupe Péchiney a un souci de préoccupation majeur.

La division dont elle vient de prendre la direction a été très profitable pendant 15 ans, essentiellement grâce à une ligne de produit (les bouteilles de sauce ketchup) et à une technologie (permettant l’incorporation d’un pourcentage de recyclé comme matière première pour la bouteille). Le brevet relatif à cette technologie est alors le composant central de l’avantage compétitif de Péchiney Bouteilles Plastiques (PBP) car il impacte fortement et positivement les marges opérationnelles de la division en réduisant ses coûts de production par rapport à des concurrents qui ne sont pas autorisés à utiliser de produit recyclé comme matière première. Mais le brevet va expirer en 2003 et ses prédécesseurs n’ont pas réussi à développer une technologie alternative capable de créer un avantage compétitif de même amplitude et de même durée (15 ans…) En interne, plus de 50 projets de recherche et développement ont été lances dans toutes les directions possibles dans le but de réduire encore les coûts de revient des bouteilles de ketchup ou pour créer des bouteilles de ketchup “premium”, ou encore pour développer des bocaux en plastique mais aucun de ces projets n’avait été priorisé et, finalement, aucun n’avait abouti. En externe, une société avait été acquise en Grande Bretagne mais l’audit préalable à l’acquisition n’avait fait intervenir que des experts financiers et juridiques et certaines découvertes douloureuses avaient été faites postérieurement à l’acquisition dans les domaines com- merciaux et techniques, aboutissant à une diminution sensible de la valeur de la société – à seulement 10 % du prix payé deux ans plus tôt !

Au même moment, les clients d’Amérique du Nord avaient commencé à faire pres- sion sur les prix, certains concurrents leur avaient fait des offres très alléchantes par anticipation de la disparition prochaine du brevet de PBP… et PBP avait du accepter une réduction sensible de ses prix de vente lors de la renégociation du contrat pluri annuel avec son plus gros client.

Que faire dans une telle situation ? Comment maintenir un avantage compétitif en train de disparaître ? Et quels étaient les véritables composants de cet avantage compétitif, ceux dont on pouvait attendre qu’ils fondent la croissance profitable de PBP dans le futur ?

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Nous pensons que PBP était en train de perdre son avantage compétitif car les dirigeants n’avaient pas compris quels étaient les composants de leur avantage compétitif et ils n’avaient donc pas reconnu quels étaient les points à renforcer ou à adapter. Le brevet initial était effectivement un élément clé de l’avantage compétitif mais l’erreur avait été de demander à l’équipe de trouver une technologie-produit alternative au lieu de formuler l’objectif d’une

« technologie qui permettrait de réduire la base de coût ». Et c’est finalement la mise au point d’une nouvelle technologie-process qui a permis de réduire la base de coût, non pas en retravaillant la composition du produit mais en améliorant son procédé de fabrication, spécifiquement en doublant sa production horaire.

Une deuxième erreur fut de croire que le contrôle des dépenses et l’organisation spatiale des ateliers (lay-out) étaient les leviers de la performance financière, et donc de nommer des experts de ces fonctions en haut de l’organigramme, tout en licenciant ou en démotivant les spécialistes des fonctions commerciales et techniques – qui ne furent ainsi pas associés à l’acquisition de la société en Angleterre dont il est fait mention plus haut. Pourtant ces responsables grand compte et directeurs techniques étaient une ressource rare et certainement un élément clé de l’avantage compétitif de PBP. Les promouvoir à nouveau à la tête de l’organisation permit tout à la fois d’optimiser l’utilisation des actifs industriels et d’améliorer la satisfaction long terme des clients – avec le résultat quasi immédiat de la signature d’un contrat de 7 ans avec un client significatif, et ce au nez et à la barbe des concurrents…

Et, finalement, les dirigeants qui avaient une faible expérience en dehors de l’Amérique du Nord, avaient échoué à apprécier et à réagir au fait que leurs marchés (sauces ketchup, jus de fruit frais, nourriture pour bébé) étaient devenus globaux et que la capacité d’inter- nationaliser l’offre produit était en train de devenir un élément clé de l’avantage compétitif de PBP. Attirer dans l’équipe des managers européens (25 % des effectifs en 2002) permit de « résoudre » le problème issu de l’acquisition britannique et de trouver une solution optimale d’utilisation des actifs industriels nord américains.

1.2. Comment surveiller son avantage compétitif avec une cartographie ?

Les dirigeants éprouvent souvent des difficultés à identifier les composants de leur avantage compétitif (Calori, Johnson & Sernin, 1994 ; Afuah, 2002). Ce qui pose des problèmes lorsqu’il s’agit de suivre, contrôler, évaluer et renforcer un tel avantage : « la plupart des tests qui emploient l’approche d’hétérogénéité des ressources, examinent le rapport entre une ressource, une capabilité ou une compétence spécifique avec la performance, pas avec l’avantage compétitif » (Newbert, 2007).

Afin d’illustrer la situation d’une entreprise ou d’une activité, et d’aider les dirigeants à définir leur stratégie, les consultants et les chercheurs ont proposé des systèmes de cartographie qui peuvent être regroupés en deux catégories différentes. La première catégorie se concentre sur la définition de la stratégie. L’exemple le plus illustre est la matrice de Porter (Porter, 1996) qui permet de vérifier la compatibilité de l’ensemble des activités de l’entreprise avec ce que Porter appelle les « thèmes stratégiques », qui, pris ensemble, définissent ce qu’il appelle la

« position stratégique ». D’autres cartographies visent à identifier les sources de création de

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valeur et notamment comment les ressources internes peuvent offrir de la valeur aux clients et, en conséquence, aux actionnaires. Tel est le système dit de “Balanced Score Card”, qui permet d’évaluer l’impact des ressources notamment humaines sur le processus de création de richesse (Kaplan & Norton, 2000, 2004 ; Irwin, 2002).

Cet article propose, lui, un outil qui permette aux dirigeants d’identifier les facteurs clés de succès (FCS) sur un marché donné et pour une stratégie donnée (sur le marché des opérateurs de tourisme par exemple les FCS ne sont pas les mêmes pour un leader par les coûts - Nouvelles Frontières – ou un adepte de la différentiation – Club Méditerranée), puis de cartographier les compétences et les ressources que la société doit posséder afin de pouvoir accéder au contrôle de ces FCS et donc à la compréhension et à la maîtrise de son avantage compétitif. Notre outil utilise un système de codage-couleur qui permettra aux dirigeants de vérifier si, oui ou non, ils contrôlent leurs compétences et ressources critiques et qui les avertira s’ils sont en danger de perdre le contrôle de l’une d’entre elles. Nous présenterons bien sûr les avantages d’un tel outil (simplification des problèmes et priorisation des plans d’action) mais nous en soulignerons aussi les limites.

Bien que nous utilisions le même format que celui de Porter, le contenu est différent.

En effet le système de Porter se focalise sur le lien entre les activités de la société et ses compétences et ressources critiques, nous focalisons sur le lien entre ces compétences et ressources critiques avec les facteurs clés de succès qui permettent à l’entreprise de rester prospère dans son environnement. De plus, considérant que notre objectif est d’aider les managers à suivre l’évolution de leur position concurrentielle, notre schéma apporte aussi une perspective plus dynamique que celle de Porter. Notre objectif est donc similaire à celui de Kaplan & Norton, à ceci près qu’ils focalisent sur les compétences et ressources internes à l’entreprise, alors que nous y ajoutons les compétences et ressources construites en partenariat avec des fournisseurs, des clients ou d’autres partenaires.

2. Quelle cartographie pour une surveillance efficace ?

2.1. Méthodologie

Nous avons utilisé une approche inductive en utilisant l’expérience professionnelle d’un des auteurs qui lui avait permis d’identifier le besoin d’une telle cartographie. Notre objectif a donc été de travailler avec des praticiens « afin de comprendre comment leurs objectifs et les catégories dans lesquelles ils valorisent leur travail, sont mis en forme par leurs façons de se voir et de se comprendre eux-mêmes dans leur contexte » (Kemmis, 2001).

Sur la base d’observations participatives et d’entretiens réguliers avec les managers impliqués dans les actions que nous analysions, nous avons pu identifier les compétences et ressources – et la façon de les combiner – qui pouvaient permettre à l’entreprise d’obtenir la performance souhaitée sur leurs FCS (part de marché, satisfaction clients…). Et nous avons aussi pu évaluer le lien entre la durabilité de chaque compétence ou ressource critique et la durabilité de la performance obtenue sur ces FCS. L’outil visuel a résulté de cette approche,

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d’abord menée avec les dirigeants de Philips Medical Systems (PMS) et ceux de Peugeot Citroën (PSA), dont les retours nous ont permis de tester la pertinence cogntive de notre cartographie. L’outil modifié a ensuite été testé avec d’autres sociétés travaillant sur des cycles de produit plus cours telles que ST Microelectronics (STM).

De manière plus précise, l’outil a été développé en deux étapes :

D’abord, nous avons décidé d’utiliser l’opportunité de l’écriture d’un cas de stratégie sur les voitures à motorisation diesel du groupe Peugeot Citroën (PSA), pour discuter d’une première version de notre outil avec des managers de PSA. L’objectif était d’expli- quer comment PSA, qui était traditionnellement perçu comme “suiveur” des constructeurs automobiles allemands, était parvenu à prendre à Volkswagen le leadership sur le marché européen des voitures diesel en seulement deux ans (1999 – 2001). Le développement du filtre à particules est un élément clé de cette nouvelle position concurrentielle : mais il y a beaucoup de ressources et de compétences qui se cachent derrière ce lancement. Et c’est en interviewant une dizaine de cadres confirmés du groupe PSA que nous d’abord pu identifier ces ressources et compétences et ensuite comprendre comment leur combinaison en 2001 soutenait la durabilité de cette position sur le long terme.

Ensuite, afin de rendre cet outil plus « général », nous l’avons testé avec des managers de groupes confrontés à des challenges de nature différente, tels que :

Baccarat (Cristal) : Réorganisation des processus industriels en 2002 afin de développer une nouvelle ligne de produits pour le marché japonais qui représente aujourd’hui plus de 10 % des ventes du groupe.

Philips (Équipements médicaux) : Acquisition de 4 sociétés aux USA en 1999-2000 pour un montant total de 5.4 milliards $ afin de permettre à la société de se positionner comme co-leader mondial du secteur aux côtés de General Electric ;

STMicroelectronics (Capteurs d’image) : Acquisition d’une start up technologique écossaise en 1999 et développement industriel en interne afin de devenir le leader mondial des modules d’imagerie sur téléphones portables ;

Texas Instruments (Semi-conducteurs analogues) : Amélioration permanente de l’organisation industrielle afin de permettre à l’entreprise de maintenir son avantage compétitif dans un environnement de transformation technologique très rapide.

Pour chacune de ces entreprises, les managers concernés nous ont donné leur opinion sur la pertinence cognitive de notre outil. Ils nous ont notamment amenés à mesurer à la fois la position de l’entreprise sur chacun des composants de l’avantage compétitif et l’importance relative de chacun des facteurs clés de succès. Ce qui nous a permis d’améliorer notre outil et de recevoir leur approbation sur la version finale de l’outil.

Enfin, nous avons identifié une différence fondamentale entre les activités matures et les acti- vités émergentes : alors que pour les activités matures, les facteurs clés de succès sont clairement tirés par le marché (telle que l’aspiration des citoyens allemands pour des voitures respectueuses de l’environnement dans le cas cité ci-dessus), pour les activités émergentes, les facteurs clés de succès dépendent de la vision de la première société à se lancer dans cette activité (telle que la vision de Baccarat avec le lancement des verres de bar sur le marché japonais en 2002).

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Dans le premier cas, les facteurs clés de succès sont ainsi pertinents au niveau de l’industrie mais les composants de l’avantage compétitif sont spécifiques à l’entreprise. Dans le second cas, les composants de l’avantage compétitif sont toujours spécifiques à l’entreprise mais les facteurs clés de succès évoluent d’un statut spécifique à celui du premier entrant à un niveau de l’industrie au fur et à mesure de la maturation du secteur. Nous avons donc décidé de sélectionner pour cet article deux exemples que nous avons estimé être les plus représentatifs de chacune de ces deux types d’activité : activité mature (Philips Medical Systems) et activité émergente (ST Imaging).

2.2. Un outil simple

Dans le domaine pratique, définir les composants d’un avantage compétitif – c’est-à- dire, relier les facteurs clés de succès qu’une entreprise doit maîtriser aux compétences et ressources qui se cachent derrière eux (tant celles qui existent en interne que celles qui s’obtiennent par le biais d’alliances ou de partenariats) et, plus encore, être capable d’anticiper l’évolution de ces facteurs, compétences et ressources, est une tâche difficile. Notre outil permet de visualiser de manière simple ces liens et d’anticiper ainsi la durabilité de l’avantage compétitif de l’entreprise.

La figure 1 présente ainsi les composants de l’avantage compétitif de la société A. Le carré au centre présente la perception que la société a des facteurs clés qui conditionnent son succès : une image de marque de qualité, la fiabilité de ses prestations, son potentiel d’innovation, la qualité de son service après vente… Les compétences et ressources qui sont nécessaires à la réalisation de ces facteurs clé de succès sont, elles, présentées sous forme de bulles, qui, quand elles sont toutes maîtrisées, constituent la base de l’avantage compétitif de la société A. Chaque bulle est colorée pour montrer le score de la société sur cette compétence/ressource à un instant t. L’absence de couleur indique que la société maî- trise bien cette compétence/ressource et envisage de continuer à maîtriser cette compétence/

ressource sur le moyen terme. La couleur grise indique que cette compétence/ressource est vulnérable - c’est-à-dire qu’elle est en train d’être acquise/développée ou bien qu’elle pourrait être perdue à moyen terme et donc qu’elle doit être suivie avec attention. La couleur noire indique que la société a perdu cette compétence/ressource ou ne l’a jamais possédé.

Figure 1 – Position Concurrentielle de la Société A.

Composant 5 Composant 6

Composant 8

Composant 7

•Facteur Clé de Succès 1

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La durabilité de l’avantage compétitif peut donc être mesurée en utilisant une formule où la note totale (N) égale le nombre de bulles incolores multiplié par le chiffre + 1 auquel on ajoute le nombre de bulles noires multiplié par le chiffre -2 (les bulles grises comptent pour 0). Si aucun plan n’existe déjà avec l’objectif avéré d’améliorer la situation, une note globale négative devra donc être regardée comme un signal d’alarme sérieux quand à la performance financière future de l’entreprise. C’est le cas de l’exemple illustratif ci-dessus où N = 3(+1) + 3(-2) = -3.

Comme mentionné dans la section précédente, le développement de cet outil a bénéficié de la coopération de managers venant de secteurs d’activité très différents, qu’ils soient matures (c’est-à-dire où les facteurs clés de succès et les conditions de concurrence changent peu) ou émergents (où ces facteurs sont par nature instables). Nous pensons donc que cet outil apporte de la valeur dans tous les cas.

3. Utilisation de l’outil en pratique

3.1. Le cas d’un secteur d’activité mature – Philips Medical Systems (1998-2003)

En 1998, Philips Medical Systems était principalement un acteur Européen, positionné sur le segment de marché le plus mature – les machines à Rayon X. Cependant Philips avait bien conscience que les conditions du marché des équipements médicaux étaient en train de changer (consolidation, globalisation, nouveaux processus d’achat par les hôpitaux…).

En effet, jusqu’au début des années 1990, les hôpitaux n’avaient pas de problème d’argent et les médecins jouaient un rôle clé dans la sélection des appareils à acheter : il était donc crucial pour un fournisseur de bâtir des relations personnelles avec ces praticiens hospitaliers s’ils voulaient augmenter leur part de marché. Le chiffre d’affaires et les profits provenaient tout autant des ventes d’appareils que de la maintenance du parc d’équipements existants qui avaient tous une durée de vie moyenne entre 5 et 10 ans (maintenance mais aussi réparations, améliorations, installation de logiciels, fourniture de pièces détachées…). Un client satisfait se traduisait par une forte probabilité de ré achat, faisant donc de la gestion du parc installé un facteur clé de succès dans cette industrie.

Dans le cours des années 90, trois facteurs ont modifié l’environnement concurrentiel.

D’abord les difficultés budgétaires ont abouti à transférer la responsabilité des approvision- nements des praticiens vers les directeurs financiers. Ensuite, aux États-Unis (qui sont le premier marché mondial), le secteur hospitalier s’est concentré autour d’un petit nombre d’acteurs de grande taille et décidés à utiliser leur pouvoir de négociation. Finalement (aux États-Unis puis ensuite en Europe et au Japon) les clients ont voulu concentrer leurs achats auprès de fabricants globaux pouvant leur offrir une gamme de produits complète (des machines à rayon X traditionnelles aux équipements de médecine nucléaire). L’équipe de direction de PMS en conclut qu’il fallait traduire ces changements en termes de facteurs clés de succès et, après de nombreuses discussions, ils établirent la liste suivante :

• Fournir la gamme complète d’équipements

• Être présent sur tous les marchés régionaux

• Participer aux efforts de réduction de coûts des hôpitaux

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• Offrir un service de maintenance efficace pour les installations existantes

• Proposer régulièrement des innovations

Les mêmes managers ont ensuite défini la combinaison unique de composants qui leur permettrait d’être meilleurs que leurs concurrents en terme de performance sur ces FCS.

Le résultat fut un ensemble de compétences propres au groupe Philips (comme sa capacité financière à procéder à des acquisitions majeures), d’autres spécifiques à PMS (comme son habileté reconnue à faire tourner ses usines avec une structure de coûts optimisée) et enfin de caractéristiques que chaque acteur du secteur se devait de posséder ou acquérir (comme des filiales importantes sur les marchés régionaux dont la société n’est pas origi- naire : Amérique du Nord et Asie pour Philips et Siemens, Amérique du Nord et Europe pour Toshiba et Europe et Asie pour General Electric).

En 1998, PMS venait de finaliser leur programme de restructuration industrielle en Europe et les dirigeants de la Division étaient contents de leurs résultats. Mais notre modèle montre une autre image : leur situation était en effet critique (cf. Figure 3) ; Ils étaient solides seulement sur leur marché de référence (l’Europe) alors que le marché le plus gros et en plus forte croissance était l’Amérique du Nord. Et sur le segment des machines à Rayon X, alors que de nombreuses technologies nouvelles d’imagerie étaient apparues (médecine nucléaire, résonance magnétique…). Leur note en 1998 était N = 1(1) + 4(-2) = -7, soit une position très faible !

Figure 2 – Position Concurrentielle de Philips Medical Systems en 1998

Optimisation du pack financier pour les hôpitaux Etre un acteur

majeur sur le marché asiatique Etre

un acteur majeur sur le marché U.S.

Capacité manufacturière &

efficience des coûts de production

10% du CA investi en R&D

Systèmes d’informations

intégrés Acquisition de

modularités / fonctions complémentaires

Implication du groupe Phillips

dans l’activité Equipements Médicaux

• Proposer la gamme complète d’équipements (R aysons X, ultra-sons, médecine nucléaire, tomographie informatisée, résonnance magnétique)

• Etre présent dans toutes les régions

• A ccompagner les programmes de réduction des coûts dans les hôpitaux

• Proposer une maintenance efficace pour chaque base d’équipement

• Soutenir un haut niveau d’innovation

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Les dirigeants de PMS comprirent qu’il y avait urgence et ils convainquirent le groupe Philips de lancer une politique d’acquisition intensive de sociétés américaines disposant des technologies d’imagerie de pointe. En septembre 2001, PMS avait dépensé 5,4 milliards $ et acheté 4 sociétés : ATL Ultrasound, ADAC Laboratories, Agilent HSG and Marconi. Ils avaient commencé leur processus d’intégration et s’étaient donné des objectifs ambitieux de synergies financières et de croissance des ventes. Leur position s’était donc considérablement améliorée (cf Figure 4) avec une note désormais positive, N = 4(1) + 1(-2) = +2.

dans l’activité Equipements

Médicaux

• Soutenir un haut niveau d’innovation

En 2003, la situation de PMS était encore plus forte (cf. Figure 4). L’intégration de leurs unités industrielles et de leurs systèmes informatiques s’était bien déroulée et la répartition des fonctions centrales sur deux sièges, situés l’un en Europe et l’autre aux États-Unis, était terminée. De façon à aider leurs clients à financer l’acquisition de leurs équipements dans les meilleures conditions, PMS avait signé un accord avec une grande banque européenne ce qui leur permettait d’offrir aux clients de cette zone des offres de paiement standardi- sées. La même chose restait à faire en Amérique du Nord et la présence de PMS en Asie était insuffisante. Au bout de cinq ans et grâce à une attitude visionnaire et à une exécution méthodique, la note de PMS avait progressé jusqu’à N = 6(1) + 0(-2) = +6 par rapport à un score initial de – 7.

Nota bene : pendant ces 5 ans, les managers de PMS avaient vérifié régulièrement que les FCS sur le marché des équipements médicaux restaient cohérents … et c’était bien le cas.

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dans l’activité Equipements

Médicaux

•Soutenir un haut niveau d’innovation

3.2. Le cas d’un secteur d’activité émergent – ST Imaging (1998-2005)

En septembre 1998, ST Microelectronics avait décidé de créer une Division (BU) Imagerie amenée à regrouper sous son égide toutes les activités de ST liées à l’image : capteurs, pro- cesseurs, lentilles etc. Deux priorités avaient été données à cette BU : se positionner sur le marché des webcams ( le premier segment de marché sur lequel on attendait de gros volumes) et trouver les autres domaines d’applications dont on pouvait attendre des progressions de volume significatives – mais réalistes ! Les managers de la BU se trouvaient donc face à un challenge intéressant : identifier les FCS sur un marché encore dans les limbes – et sans pouvoir être sûrs que ces FCS n’évolueraient pas de manière drastique non seulement quand le marché serait mature mais aussi au fur et à mesure de la maturation de ce marché.

Ils ont alors parié sur les FCS suivants :

• Coût plus faible à nombre de pixels comparable (tend vers un meilleur rapport qualité/prix)

• Intégration des fonctions support sur la puce du capteur (tend vers la miniaturisation)

• Moindre consommation d’énergie en stand by et pendant l’utilisation (tend vers l’autonomie)

• Rapidité de la mise sur le marché des nouvelles applications à gros volumes (tend vers la réduction des durées de vie des produits)

• Offre de capteurs ou de modules complets d’imagerie (tend vers la sous-traitance)

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Mais ils ont aussi décidé que seuls 3 de ces 5 FCS seraient considérés comme essentiels au début (l’intégration des fonctions support sur le capteur, la réduction de la consommation d’énergie et la rapidité de la mise sur le marché) et que les deux autres seraient seulement surveillés dans l’attente de la vérification des trends du marché au fur et à mesure de sa maturation. Ensuite, ils ont aussi travaillé à définir quels étaient les composants dont la combinaison leur permettrait d’offrir une position unique sur les FCS précédemment définis. Le résultat fut, là aussi, une liste de compétences du groupe ST (tel que le réseau commercial de ST), de compétences spécifiques à la BU Imagerie (telle que leur équipe R&D) et de caractéristiques que chaque acteur du secteur se devait de posséder ou acquérir (comme l’accès à la technologie CMOS).

Ils en conclurent qu’ils devaient bouger vite s’ils voulaient se positionner sur un marché qui, à l’époque, était encore l’apanage de quelques start-up (cf. Figure 5, qui permet de noter la position de ST Imaging à N = 3(1) + 4(-2) = -5).

Figure 5 – Position Concurrentielle de ST Imaging en 1998

Accès à des technologies auxiliaires (micro-optique &

macro-mécanique) Support R&D

Accès à la technologie CMOS

Réseau de vente global

Partenariat avec les clients clés Implication de la

maison mère (capex)

Contrôle Des évolutions

de la Technologie

CMOS

•C oût de production faibles pour à nombre de pixels équivalent

•I ntégration de fonctions support à la puce

•Faible consommation de la puce

•T emps très court de mise en marché pour

des applications de volume

•Possibilité d’acheter soit la puce, soit la solution complète

Capacité de production en phase

avec un marché global

Durant le dernier trimestre de 1998, ST a conduit des négociations intensives afin d’acquérir une société écossaise appelée Vision. Originellement fondée comme un groupe de recherche par des professeurs de l’Université d’Edinburgh en 1985 puis enregistrée en société en 1990, Vision avait lancé son premier module d’imagerie CMOS en 1989 et son premier module CMOS couleur en 1996 mais ils n’avaient aucun lien particulier avec un fabricant de semi-conducteurs, ce qui commençait à se révéler critique alors que les premières applications industrielles à gros volume se précisaient.

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En 1997 Vision avait 87 employés (dont 46 développeurs) et son chiffre d’affaires était de l’ordre de 20 m£. Leur gamme de produits couvrait la gamme complète de capteurs (d’une résolution de 20 k pixels pour les applications jouets à une résolution de 1.3M pixels pour les appareils photo numériques) et ils avaient sous-traité la fabrication des séries industrielles à la société TSMC à Taiwan. Leur technologie était considérée comme la meilleure sur le marché, avec un seul concurrent réel (Photobit) et 4 concurrents potentiels qui avaient deux ans de retard (HP, Hyundai, Mitsubishi et Toshiba). ST considéra donc qu’il y avait là une opportunité unique d’utiliser leur base industrielle à la place de TSMC et donc de réduire les coûts de production et de protéger le savoir technologique de Vision, tout en combinant le savoir faire des deux équipes pour supporter la croissance future de la BU. Vision et ST annoncèrent leur accord en décembre 1998. Début 1999, on pouvait attribuer une note de N = 4(1) + 1(-2) = +2, les deux bulles « partenariat avec un client stratégique » et « maîtrise de la technologie CMOS » étant encore en gris, la première parce que l’acquisition de Vision avait seulement ouvert la porte avec quelques grands clients potentiels et la deuxième parce que l’intégration des équipes de Vision venait seulement de commencer.

Et qu’en est-il en 2005 ? Contrairement à l’exemple précédent, où, en 1998, Philips pouvait s’attendre à ce que les nouvelles conditions du marché (consolidation du secteur hospitalier, transfert du pouvoir de négociation aux directeurs financiers…) créent des FCS au moins stables sur le moyen terme, STImaging, la même année, entrait en effet sur un marché où primait l’incertitude dans tous les domaines (technologie, volumes, prix…).

Et beaucoup de choses ont effectivement changé en 2005 : ce ne sont pas les Webcams qui se sont imposées mais les appareils photo sur téléphones mobiles... Et pourtant les FCS n’ont pas changé en nature, mais plutôt en ordre d’importance. Par exemple, le “coût plus faible à nombre de pixels comparable” n’était pas essentiel en 1998 mais il l’était devenu en 2005 : nous avons donc souligné ce FCS en 2005, alors qu’il ne l’était pas dans le schéma de 1998. De même, certaines des bulles n’ont pas le même impact sur la position de ST en 1998 et en 2005, comme l’ « accès aux technologies annexes » qui devient cruciale (les lentilles), ce que nous montrons en augmentant la taille de la bulle correspondante. Et donc en 2005 (cf. figure 6), grâce à leur attitude visionnaire et à leur adaptation permanente aux changements du marché, la note de la position concurrentielle de ST a progressé pour s’établir à N = 7(1) + 0(-2) = +7, par rapport à – 5 six ans plus tôt.

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Figure 6 – Position Concurrentielle de ST Imaging en 2005

Accès à des technologies auxiliaires (micro-optique &

macro-mécanique) Support R&D

Accès à la technologie CMOS

Réseau de vente global

Partenariat avec les clients clés Implication de la

maison mère (capex)

Contrôle Des évolutions

de la Technologie

CMOS

• C oût de production fai bles pour à nombre de pi xels équivalent

• I ntégrati on de fonctions support à la puce

• Faible consommation de la puce

• T emps très court de mise en marché pour

des appl ications de volume

• Possibi lité d’acheter soit la puce, soit la sol ution compl ète

Capacité de production en phase

avec un marché global

Conclusion

Les managers apprécient et utilisent une cartographie lorsqu’elle leur permet de résumer la situation d’une entreprise à un moment donné et aussi lorsqu’elle donne des informations compréhensibles au premier coup d’œil. C’est ce qui explique le succès de certaines matrices célèbres comme celle du BCG (Haspeslagh, 1982 ; Ghemawat, 1985). De plus,

« la nécessité de manager activement la création et l’usage d’actifs complémentaires est souvent reconnue mais les problèmes de coordination et de coopération qui en résultent sont rarement analysés » (Stieglitz & Heine, 2007).

Nous pensons que notre outil répond à ces objectifs et peut donc être utilisé par :

• Les managers exécutifs, qui peuvent l’utiliser lors de chacune de leurs revues straté- giques, pour discuter des FCS sur un marché donné Sont ils les mêmes que lors de la revue précédente ? Quelles sont les sources d’information – visites clients, études de consultant…

- utilisées ?), des compétences nécessaires pour surpasser les concurrents maintenant et à long terme (compétences internes ou à acquérir ou à gérer conjointement avec des partenaires) et des ressources à allouer pour arriver au résultat souhaité (ressources humaines et financières principalement).

• Les administrateurs, qui peuvent demander à ce qu’on leur donne régulièrement cette cartographie pour les lignes de produit qui ont été reconnues clé pour la réussite de la stra- tégie globale de la société (celles qui sont très profitables, celles que le management suit de près ou celles qui risquent de susciter des questions de la part des analystes financiers).

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• Les enseignants chercheurs, qui peuvent l’utiliser pour définir des indicateurs mesurables pertinents et donc élaborer des études quantitatives qui refléteront plus précisément l’optimisation permanente de la réduction des risques et de l’augmentation de la profitabilité.

Mais cet outil est il parfait ? Bien sûr que non ! La limite principale en est que si le système permet l’identification des composants de l’avantage compétitif, il ne permet pas de comprendre complètement les liens entre ces différents composants. Par exemple, dans le cas STImaging, le composant « Maîtrise de la technologie CMOS » est lié à « Support R&D » mais aussi à “Partenariat avec clients stratégiques” et “Engagement d’investisse- ments”. Tous ces composants sont certainement des sources d’avantage compétitif – mais le lien entre eux peut encore renforcer ce même avantage compétitif – et par là même limiter le risque de le perdre.

Une seconde limite en est qu’il prend imparfaitement en compte les changements de FCS. Il est bien sûr possible de marquer à travers cet outil la variation d’importance de certains FCS mais il serait souhaitable de trouver un système de notation plus sophistiqué afin de suivre cette évolution dans le temps. Trouver des solutions à ces deux limitations fera l’objet d’un futur travail de recherche des auteurs de cet article.

Bibliographie

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