1 Les facteurs-clés de succès La segmentation stratégique

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Marketing

Master 1 Mathématiques

Séance 4 – Le Marketing stratégique

G. de Lanauze UFR Université Montpellier 2

Marketing G. de Lanauze Master 1 Maths 2011 / 2012 2

Le marketing stratégique - Une définition

• Le marketing stratégique va définir la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence; sur quel marché ou segment de marché;

avec quel produit (imitation innovation) selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres)

Les différents modèles et méthodes du marketing stratégique

• Analyse d’attractivité et de compétitivité

• Analyse du portefeuille de produits – marchés

• Choix d’une stratégie de développement

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La segmentation stratégique

Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?

– Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes.

Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS)

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- Définition d’un DAS -

• Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes constitué de couples produits – marchés, qui partagent une même technologie,

des mêmes marchés ou des mêmes fonctions.

• Le DAS es une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible de d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

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Les facteurs-clés de succès

• Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine.

• Ex. de facteurs-clés pour Air France : – Système de réservation et d’information, – Ponctualité,

– Gestion des correspondances, – Sécurité des passagers.

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Les bases du marketing stratégique

L’analyse concurrentielle

• Typologie des environnements concurrentiels (BCG)

But : connaître l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente

Le BCG identifie deux facteurs pour décrire une activité : – Le nombre de sources de différenciation pour se distinguer

de la concurrence

– L’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d’une ressource rare, d’accès à un canal de distribution)

L’avantage concurrentiel : définition

• Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit ou une marque qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats

• L’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client

• Stratégie de différenciation

• L’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité

• Stratégie de domination par les coûts

Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG2)

Volume (ex: voitures low

cost) Impasse

limitées

Spécialisation (ex: aéronautique) Fragmenté

(ex: prê-à-porter) multiples

élevée faible

Solidité de l’avantage concurrentiel

Sources de différenciation

Descriptif des différents systèmes ou environnements

L’analyse concurrentielle : Les 5 forces de Porter

• Intensité concurrentielle : 5 forces font pression sur le marché

– Pouvoir de négociation des fournisseurs – Pouvoir de négociation des clients

– Rivalité entre les concurrents existants du secteur – Menaces des nouveaux entrants

– Menaces des produits substituables

L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

Les 5 forces concurrentielles de Porter

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Produits de substitution Menace de nouveaux entrants

Concurrents du secteur Intensité de la rivalité

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Les 5 forces concurrentielles de Porter

Pouvoir des fournisseurs

Concentration des fournisseurs, nombre d’acheteurs,

coûts de transferts, matières premières substituables,

menaces d’intégration

vers l’aval

Pouvoir des clients Concentration des acheteurs, nombre de fournisseurs,

produits indifférenciés, coûts de transfert,

produits de substitution, menaces d’intégration vers l’amont Produits de substitution

Évolution du rapport prix/qualité, similarité de fonction Entrants potentiels Besoins en capitaux, accès aux canaux de distribution, coûts de transferts, politique gouvernementale, image de marque,

économies d’échelle ou autres avantages coûts

Rivalité entre concurrents Nombre, équilibre, croissance du marché, différenciation des produits, coûts fixes, enjeux stratégiques

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L’analyse interne

Activités de soutien

Logistique interne

Production Logistique externe

Commercia- lisation et vente

Services Approvisionnements Développement technologique Gestion des ressources humaines

Infrastructure de la firme

Activités principales

La chaîne de valeur

La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer

l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif

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L’analyse interne : Les ressources et compétences

• Les ressources = actifs stratégiques – Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)

– Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.) – Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…) – Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)

2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise

• Les compétences = la manière de les mettre en œuvre – Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information – Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité,

Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires

– Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.

Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990)

A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats

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Les outils d’aide à l’analyse stratégique Les matrices de portefeuille d’activités

• Une entreprise qui se développe sur la base d’activités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages de choix d’activités à détenir dans son portefeuille :

outils d’aide à l’analyse stratégique : les matrices

Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise

Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé

Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations obtenues sur les axes retenus

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Les matrices de portefeuille d’activités - Principes décisionnels -

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs : Se développer

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs : Rentabiliser

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs : Abandonner ou segmenter

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs : Se retirer

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La matrice BCG

(Boston Consulting Group)

• La matrice BCG positionne les domaines d’activités stratégiques en fonction de leur dimensions au regard de deux dimensions :

– La part de marché relative – Le taux de croissance du marché

•

Part de marché relative 20%

10 1 0

0%

10%

Taux de croissance du marché

Vedettes dilemmes

Vaches à lait Poids morts

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La matrice BCG: représentation graphique

DAS 2 15%

DAS 3 20%

DAS 4 10%

DAS 1

30% DAS 5

20%

DAS 6 5%

10 4 1 0,2 0,1

+

Part de marché relative

-

+

Taux. de croissance du marché

-

³⁰

20

10%

0

-10

• (a) La matrice BCG : Présentation

La matrice BCG : Préconisations stratégiques

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La matrice BCG : Flux financiers

La matrice BCG : Différents types de portefeuilles

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La matrice BCG : Analyse critique

• Réducteur (2 dimensions)

• Marché de volume – Primauté au gain d’expérience

– Importance des économie d’échelles (diminution des coûts)

• Statique (position à un moment donné)

• Financement interne (pas d’appel au marché) Contexte dans lequel les matrices sont nées.

L’effet d’expérience

• La courbe d’expérience

1. L’effet comptable, par absorption des frais fixes

2. L’effet d’expérience, plus l’entreprise fabrique, plus elle est efficace Coût de

revient

production

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Le cycle de vie du produit

Le concept de cycle de vie du produit

a été introduit par Dean en 1950; il repose sur l’idée que les produits connaissent une succession de phases, représentée par une courbe en S La durée de vie d’un produit dépend à la fois de l’environnement et de la stratégie choisie

par l’entreprise Le cycle de vie du produit:

Volume des ventes

Recherche Lancement Croissance Maturité Déclin Temps PROFIT

Liens avec la matrice BCG

De la courbe de cycle de vie

De la courbe d’expérience

Part de marché relative 20%

10 1 0

0%

Taux de 10%

croissance du marché

Vedettes dilemmes

Vaches à lait Poids morts

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La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits)

Atouts de l’entreprise Faibles Moyens

Forts

Faibles Moyens Forts

Attraits du marché

Représent e la taille du marché

Représente la part de marché de l’entreprise Définition de critères

d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive)

Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1)

Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions

Localisation de haque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l’entreprise est représentée

La matrice McKinsey

• La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions :

– L’attrait du marché à moyen terme (externe)

– La position concurrentielle et les atouts de l’entreprise (interne)

C C B

C B A

B A A

Forts Moyens Faibles Attraits du

marché

Atouts de l’entreprise

DAS intéressants Investir DAS moyennement Intéressants

Sélectionner DAS peu intéressants

Récolter et désinvestir

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La matrice ADL (Shell, A.D. Little)

• Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille qui repose sur deux dimensions :

– La maturité de l’activité

– La position concurrentielle (atouts de l’entreprise)

Démarrage croissance maturité vieillissement Dominante

Forte Favorable Défendable marginale

Maturité de l’activité

Portefeuille jeune Compétitif

Portefeuille mûr Compétitif

Portefeuille en situation délicate

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La matrice ADL

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Les matrices : intérêts et limites

Intérêts Limites

Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux

dimensions

Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre

Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques

Ignorance des aspects organisationnels et politiques

Identification des stratégies génériques dans le temps

Caractère fondamentalement statique des outils

Outils de préparation des décisions stratégiques

Outil de présentation de décisions déjà prises Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options

prises d'avance

La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique

Les propositions stratégiques résultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces

Construire la matrice SWOT

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Choix d’une stratégie marketing : Spécialisation sur un seul DAS

• Les trois stratégies génériques de Porter :

Stratégie de domination par

les coûts

Stratégie de différenciation

Stratégie de concentration, Focalisation ou niche Cible

Avantage compétitif étroite

large

externe interne

Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS

• Croissance intensive (au sein du marché de référence) – Stratégie de pénétration de marché, de développement par les

marchés, de développement par les produits

• Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle) – Stratégie d’intégration par l’amont ou par l’aval – Stratégie d’intégration horizontale

• Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise)

– Diversification concentrique, diversification pure

Tableau croisé

Produit / Marché – La grille d’Ansoff

Diversification Extension de

marchés Nouveaux

marchés

Développement de produits Pénétration du

marché Marchés

actuels

Nouveaux produits Produits

actuels

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Le plan Marketing

• Le plan est l’expression d’une stratégie et sa traduction opérationnelle en actions précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts

La planification

• Processus d'anticipation des changements dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action.

• Deux niveaux de plans:

– Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans.

• il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents .

– Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an

• Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles.

Les types de plans marketing

Plan stratégique de l’entreprise comprenant la stratégie marketing à moyen et long terme

Plan marketing par marché, par marque ou par produit.

-Plan à moyen terme -Plans d’actions commerciales à court terme

Plan (ou programme) annuel de publicité, de promotion des ventes

Plan (ou programme) annuel des activités de la force de vente

Plan annuel d’études commerciales

Le rôle du chef de produit

• C’est au chef de produit qu’incombe la rédaction du plan marketing du produit ou de la marque dont il a la charge

• Il n’a pas de pouvoir de décision mais un devoir de recommandation à sa hiérarchie, il est force de proposition

• Procédure commune:

– Les grandes orientations stratégiques sont présentées et débattues par le supérieur au chef de produit

– Le chef de produit rédige le plan – Il le présente et le fait valider à son supérieur

– Il le présente en comité de direction qui le valide ou le refuse – Le tout nécessite un certain nombre d’allers-retours

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Les éléments du plan marketing

1. Les objectifs

2. La segmentation et le positionnement 3. La ou les stratégies marketing 4. Les politiques opérationnelles 5. Les prévisions de ventes et de CA

6. Le budget marketing

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Le sommaire type du plan marketing

• Résumé managérial

• Faits marquants – objectif et système d’objectifs, synthèse des plans d’actions

• Partie 1: Analyse-diagnostic

• Analyse externe (Marché)

• Analyse interne (Entreprise /produit/marque)

• Synthèse (SWOT)

• Partie 2: Objectifs-Stratégie marketing-marketing mix

• Buts et objectifs (avec ventilation)

• Plan de manoeuvre

• Partie 3: Plan d’actions commerciales (sur année 1)

• Programmes d’actions/budgets/responsabilités

• Partie 4: Contrôle

• Tableau de bord (indicateurs de suivi du plan)

• Études à mener

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Les défauts d’un plan marketing

• Trop long, importance démesurée donnée à l’analyse au détriment de la stratégie et des plans d’actions

• Passage direct de l’analyse-diagnostic au plan d’actions (sans vision stratégique)

• Place insuffisante donnée à la concurrence

• Absence de compte d’exploitation prévisionnel

• Trop centré sur le très court terme

• Sans âme, sans parti-pris clair et défendu

• Irréaliste (« y a qu’à, faut qu’on… »), objectifs intenables

Le résumé managérial

• Executive summary

• L’essentiel du plan marketing sur une page

• Donne rapidement une idée de la pertinence du plan aux interlocuteurs qui connaissent déjà bien la situation

• Synthèse de plus en plus utile au fur et à mesure que le lecteur est élevé dans la hiérarchie

L’analyse - diagnostic

• Analyse externe

– Macro-environnement (PESTEL) et marketing (distribution, – communication)

– Étude de la demande quantitative – Étude de la demande qualitative – Analyse de la concurrence

• Analyse interne

– Analyse des performances er de leur évolution: ventes, rentabilité, PDM

– Analyse de la marque – Analyse du portefeuille de clients – Analyse de la stratégie menée à ce jour

• • Synthèse: SWOT

L’analyse - diagnostic

• Conseils:

– Elle doit déboucher sur un diagnostic, chercher les causes réelles plus que les symptômes derrière les faits

– L’important est davantage les faits marquants nouveaux qu’une exhaustivité de l’étude

– Elle doit déjà ouvrir sur des conséquences stratégiques et opérationnelles

– Ne pas négliger la concurrence, tenter au contraire d’en reconstituer les stratégies marketing

– Illustrer, rendre vivante et convaincante l’analyse

Le diagnostic SWOT

• L’analyse SWOT peut être menée à plusieurs niveaux:

– Marque / produit / segment de marché

• C’est une synthèse, elle conclut l’analyse externe et interne de l’entreprise: se limiter à un maximum de cinq points majeurs pour chaque, et les hiérarchiser

• Synthèse n’est pas synonyme de généralités (ex: la concurrence est une menace…)

• C’est plus qu’une synthèse: elle doit générer des idées et des orientations stratégiques, elle prépare et peut déjà intégrer des recommandations

La partie stratégique

1. Buts et objectifs 2. Plan de manoeuvre

– Segments, cibles et coeurs de cibles – Positionnement

– Politique de marque

– Sources de volumes et de profits: conquête, part de client, – fidélisation

– Marketing mix

• Vers les clients et consommateurs

• Vers les distributeurs – Politique relationnelle

– Compte d’exploitation prévisionnel et ROI

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Buts et objectifs

Le choix des marchés prioritaires

• Avantages compétitifs, potentiel de développement particulièrement fort

• Le choix des produits prioritaires

• Les plus rentables, le plus gros potentiel de volume, les plus à même d’entraîner le reste de la gamme

• Le choix des cibles prioritaires

• Utilisateurs, acheteurs, prescripteurs, décideurs

• Découle de l’analyse approfondie de la segmentation

• Stratégies extensives (nouveaux clients) ou intensives (propres clients)

• Hiérarchiser les cibles visées

Les objectifs

Vocation, objectifs principal, objectifs intermédiaires Les objectifs sont précis et quantifiés

• Exemple de système d’objectifs:

Développement de la marque

DV = 45 PDM = 11%

PDL = 45 cm Essai par 30%

de la cible Notoriété x 2

Trade Marketing, PLV, Négociations centrales, Échantillonnage; Promo, PUB Changer le comportement

La stratégie

Les déterminants de la stratégie:

• Les objectifs internes de l’entreprise

• Les évolutions de l’environnement

• Le couple produit-marché

• Le temps

• La stratégie doit impérativement s’accompagner d’un compte d’exploitation prévisionnel

Éventuellement plusieurs si plusieurs scénarios

La segmentation

• Les cibles doivent être clairement définies avec une attention particulière apportée au choix des critères de segmentation

• La segmentation est un levier puissant de performance et d’innovation

• Bien distinguer les cibles distributeurs (sell in) et consommateurs finaux (sell out)

• Travailler la définition des cibles (ne pas rester trop généraliste (CSP, âges)

Exemples de stratégies

Définies pour un couple segment/marché:

• Stratégie de repli

• Stratégie de maintien

• Stratégie de développement du marché

• Stratégie de fidélisation

• Stratégie de conquête

• Stratégie de différenciation

• Stratégie de sophistication

• Stratégie de spécialisation

• Stratégie d’innovation

• Stratégie d’imitation

• Stratégie de suiveur

• Stratégie de challenger

• Stratégie d’expansion géographique 53

Plans d’action et budgets

On les présente sous formes de tableaux présentant la nature des opérations, les dates et les budgets

• Un compromis à rechercher:

– Trop dépouillés : inutiles – Trop détaillés : illisibles

• Ne pas hésiter à utiliser la mise en annexe

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Tableaux calculatoires et représentations graphiques

• Les tableaux de bords

• Les tableaux de prévision

• Les rétroplanning

Le contrôle des actions marketing

La démarche de contrôle: une nécessité – 3 étapes:

1. Définir les objectifs et les normes

2. Identifier les déviations (situation réelle par rapport aux objectifs) 3. Expliquer les déviations et définir les mesures correctives

• Contrôle des ventes

– Décomposition / comparaison aux prévisions / comparaison au Marché

• Contrôle des coûts et de la rentabilité

• Audits marketing:

– Équipes de vente – Distribution – Publicité – Politique produit…

Les obstacles à la réalisation du plan marketing

• Ils sont nombreux:

• Confusion entre marketing stratégique et pratique

• Isolement vis-à-vis du terrain et des opérations

• Blocages liés à l’organisation (esprit de clan, mauvaise définition des DAS)

• Analyses trop superficielles

• Manque de compétences et de connaissances

• Incapacité à fixer des objectifs prioritaires

• Cultures d’entreprises défavorables