Vos bureaux vous rapportent! Quelle contribution de l espace de travail à la performance de l entreprise?

l’entreprise ?

Flore Pradère-Saulnier,

Responsable Recherche Entreprises, JLL

Damien Sanouillet,

Direction du Développement, JLL Dans quelle mesure l’espace de travail contribue-t-il à la

performance de l’entreprise ? Nombreux sont les dirigeants et les responsables immobiliers qui ont été confrontés à cette question au moment de prendre la décision d’investir dans de nouveaux bureaux ou postes de travail…

En période de crise, les plans de performance tendent à aborder la question immobilière par le prisme exclusif de la réduction des coûts : déménagement dans des bureaux moins coûteux au m², densification, mutualisation de l’es- pace, réduction des services aux utilisateurs, etc.

Une approche qui nous paraît réductrice, voire risquée, à deux titres. D’abord, elle focalise l’attention sur les économies immédiates de coûts immobiliers, au détriment de la prise en compte des impacts de ces choix immobiliers sur la perfor- mance de l’entreprise. Ensuite, elle ne permet pas de tirer pleinement profit de la richesse des opportunités offertes par le projet immobilier.

JLL est convaincu que, face aux enjeux de performance auxquels elles sont confrontées, les entreprises ont l’op- portunité de porter un regard neuf sur leurs bureaux. Le programme de recherche que nous conduisons dans ce domaine depuis 2011 nous permet d’affirmer qu’aux côtés des gains financiers fréquemment ciblés, des espaces de travail correctement appréhendés peuvent révéler une vraie valeur ajoutée en matière de ressources humaines, de management, de productivité et d’image. Pourtant, ces leviers de création de valeur restent à ce jour mal évalués par les entreprises.

Afin de mieux apprécier cette « contribution immobilière à la performance », par essence si qualitative et si dif- ficile à appréhender, Paris Développement et la Société Foncière Lyonnaise (SFL) ont chargé le cabinet Quartier Libre d’une réflexion sur la mesure de cette valeur ajoutée.

• L’étude prend le parti de n’aborder que certains le viers de création de valeur, identifiés lors des interviews conduites. En se référant à de nombreuses études, elle pose des hypothèses théoriques lui permettant d’estimer le niveau de création de valeur.

Elle reste ainsi lisible, malgré l’étendue et la complexité du sujet.

• A l’arrivée : une première approche intéressante, qu’il conviendra de pondérer en fonction du contexte économique et social de l’entreprise, mais qui ouvre le débat sur des questions fondamentales : dans quelle mesure l’immeuble de bureaux contribue-t-il à la performance de l’entreprise ? Comment en mesurer la valeur ajoutée ? Ne faut-il pas voir dans les bureaux, plutôt qu’un coût, un levier de création de valeur ? Ce travail est le fruit de 6 mois de réflexion, nourrie du retour d’expérience d’une trentaine d’entreprises, d’enquêtes auprès de cadres franciliens et d’anciens élèves de grandes écoles, d’interviews d’experts et d’analyses documentaires. Il s’intéresse à trois leviers spécifiques de performance : la maximisation du temps productif, le bien-être des col- laborateurs et l’efficacité organisationnelle, révélant la plus-value d’une localisation et d’un immeuble bien choisis, de bureaux aménagés et équipés avec soin et d’un choix pertinent de services mis à la disposition des collaborateurs.

Surtout, il met en évidence le fait que la réponse immo- bilière apportée sera d’autant plus performante qu’elle tiendra compte des caractéristiques propres de l’entre- prise : taille, orientation BtoB ou BtoC, intensité des relations externes, profils et métiers des collaborateurs, etc.

Les gains de productivité identifiés sauront à n’en pas douter intéresser les décideurs !

L’immeuble de bureau a une valeur ajoutée

qui reste sous-estimée par les entreprises

6

Regard d’Expert : Ingrid Nappi-Choulet, professeur-chercheur à l’ESSEC, spécialiste des questions immobilières. Regard d’Expert : Wim Pullen, Directeur du CENTER FOR PEOPLE AND BUILDINGS.

Proposition de modélisation de trois leviers de création de valeur

10

LEVIER N°1 : LA MAXIMISATION DU TEMPS PRODUCTIF ... 10

Témoignage Entreprise : Hervé Jourdan, Responsable du Personnel & Services Généraux , ZURICH. LEVIER N°2 : LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ... 16

Témoignage Entreprise : Florence Peronnau, Directeur Immobilier Groupe, SANOFI. LEVIER N°3 : L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE ... 20

Témoignage Entreprise : Vincent Ponsonnaille, Associé Paris, LINKLATERS.

Conclusion

24

Perspectives

25

Annexes

27

UNE ANALYSE DÉTAILLÉE SELON LE TYPE D’ORGANISATION ...27

L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE RETENUE ... 28

LES AUTRES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE ... 29

Enquête sociodémographique : La perception des cadres franciliens. Enquête sociodémographique : La migration des diplômés des Grandes Ecoles. LES PARTENAIRES DE L’ÉTUDE ... 31

Nos précédentes études¹ nous ont permis de démontrer que les projets immobiliers sont créateurs de valeur pour l’entreprise, affectant cinq domaines managériaux :

• Les coûts : via la réduction ou le maintien du poste de dépenses immobilières, via la rationalisation du portefeuille ;

• La productivité des collaborateurs : via l’optimisation des conditions de travail, de l’équipement, des déplacements ;

• Le management : via la mise à plat des systèmes d’or- ganisation et de management, la recherche de synergies, l’incitation à travailler ensemble…

• L’image de l’entreprise, à la fois interne et externe, les bu- reaux étant un mode d’expression particulièrement puissant des valeurs et de l’ambition de l’entreprise ;

• La gestion des ressources humaines, via l’amélioration du bien-être des collaborateurs, permettant de favoriser l’attraction et la rétention des talents.

L’immeuble de bureau a une valeur ajoutée qui reste sous-estimée

par les entreprises

1 Lire notamment : « Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! », une étude JLL et CSA parue en avril 2013

Ces enjeux managériaux sont généralement servis par plusieurs leviers immobiliers que nous avions identifiés : l’implantation, le type d’immeuble et les services associés, l’aménagement et l’équipement technologique. Pour autant, ces liens ne sont pas linéaires ; ils varient grandement en fonction du profil de l’organisation, de ses métiers, de son bassin d’emploi, de ses clients, etc. Une petite structure spécialisée dans le BtoB n’aura pas les mêmes besoins qu’un cabinet d’avocats ou que le siège social d’un grand groupe.

Les enjeux de flexibilité, d’image ou encore de synergies varieront grandement entre ces différentes structures, rendant pertinents certains arbitrages immobiliers qui ne le seront pas pour d’autres.

Enfin, nos recherches nous permettent de constater que si les liens entre l’immobilier et les coûts sont connus et mesurés (loyers, charges, nombre de postes de travail, etc.), les leviers de création de valeur sont quant à eux pressentis, sans véritablement faire l’objet de mesures objectives.

EN BREF : 5 GRANDS OUTILS IMMOBILIERS… AUX RÉPERCUSSIONS* MULTIPLES SUR L’ORGANISATION

LIEU D’IMPLANTATION

ÉQUIPEMENT TECHNOLOGIQUE

AMÉNAGEMENT

BÂTIMENT

SERVICES

La stratégie des entreprises en matière immobilière achoppe donc sur un manque de données mesurables, qui leur per- mettraient de démontrer la performance « positive » de leur immobilier en matière de création de valeur.

* Liens explicitement désignés par les directeurs immobiliers et les DRH interviewés dans le cadre de notre enquête

REGARD D’EXPERT

Ingrid Nappi-Choulet, professeur-chercheur, spécialiste des questions immobilières

Il semble que les entreprises pilotent encore assez peu de façon quantitative la contribution des espaces de travail à leur performance, pour quelles raisons principales selon vous ?

« La notion de performance suppose des outils de suivi et de pilotage. Ceux-ci sont encore très récents pour les directions immo- bilières et sont essentiellement mis en place en vue de réduire les coûts d’exploitation. De leur côté, les RH commencent à vouloir monitorer ces sujets au-delà des indicateurs classiques de suivi de l’absentéisme par exemple. Mais, là encore, les outils leur manquent face aux arguments des directions financières notamment. »

REGARD D’EXPERT

Wim Pullen, Directeur du Centre de Recherche

« Beaucoup d’entreprises s’interrogent sur les modes de travail et d’organisation qui seront pertinents dans le futur. Peu à peu, un basculement s’opère, qui fait de l’espace de travail davantage qu’une affaire strictement financière ou de profitabilité. Il s’agit d’envi- sager l’environnement de travail au-delà d’une simple addition de coûts, comme un outil au service des objectifs organisationnels, et du management. Les questions fondamentales sont désormais : comment survivre financièrement ? Comment couper les coûts sans porter atteinte à la santé et à la satisfaction des collaborateurs ? Quelle est la contribution de l’espace de travail au business ? Qu’est-ce qui marche en termes de bonnes pratiques ?

Les études scientifiques ou les outils permettant de mesurer avec précision et d’analyser en profondeur ces phénomènes sont rares. Le « Center for People and Buildings » est un centre de recherche indépendant et dédié à la réponse aux questions suivantes : comment les collaborateurs vivent-ils leur environnement de travail ? Quels attributs de leurs bureaux sont perçus comme positifs ou négatifs ? Dans quelle mesure l’environnement de travail soutient-il les modes de travail, la productivité et le bien-être ? Comment les attributs perçus négativement peuvent-ils être améliorés ? »

Proposition de modélisation de trois leviers de création de valeur

LEVIER N°1 : LA MAXIMISATION DU TEMPS PRODUCTIF

La localisation, qui conditionne l’accessibilité et la proximité client, s’impose comme un puissant levier d’efficacité commerciale et organisationnelle

L’accessibilité, un important levier de gain de temps productif

Les cadres franciliens passent en moyenne 90 minutes par jour, soit 15% de leur temps de travail, dans les trans- ports domicile–travail (Source : INSEE). Les entreprises à qui améliorent l’accessibilité de leurs bureaux peuvent donc accroître de façon significative la valeur ajoutée par colla- borateur, via l’augmentation du temps de travail effectif et la diminution du niveau de fatigue et de stress.

Les études de JLL montrent que ce gain en valeur ajoutée n’est jamais mesuré, constituant un sujet encore trop sensible et donc tabou dans les entreprises.

La proximité clients est un levier de valeur ajoutée encore souvent sous-exploité

La question du temps de trajets « infra-quotidiens » (pour rencontrer des clients) est peu prise en compte dans le calcul coût / bénéfice du choix d’une localisation – les enjeux humains et sociaux tendant à prendre le dessus. Or, ce critère est déterminant, pour les entreprises dont le « core-business » nécessite des rencontres fréquentes avec les clients.

PAROLES D’ENTREPRISE Vincent Ponsonnaille, Associé Paris

« Nous sommes rue de Marignan depuis 1999. Le premier critère était clairement la localisation. Nous nous devions d’être à proximité de nos principaux clients. Le deuxième critère était celui de l’acces- sibilité : pour nos collaborateurs comme pour nos clients, le temps de transport est toujours une perte de temps. Il fallait être facilement accessible, notam- ment en taxi avec une rue assez large pour pouvoir faire patienter les voitures ou pouvoir déposer aisément nos clients et, évidemment la proximité du métro était déterminante. »

La succursale française de Zurich Insurance, une des plus grandes compagnies d’assurances en Suisse, quittait fin 2010 l’immeuble qu’elle occupait à Levallois-Perret et s’installait à l’angle de l’avenue de Wagram et de la rue de Prony (Paris 17e).

TÉMOIGNAGE ENTREPRISE

Hervé Jourdan, Responsable du Personnel &

Services Généraux

Quelle a été la principale motivation de votre déménage- ment vers Paris ?

« Nous avons très clairement fait le choix de la performance de notre organisation. Nos bureaux n’offraient pas les conditions requises pour développer notre activité et nous constations des effets négatifs tant sur nos collaborateurs que sur nos clients dont nous nous étions éloignés. Nous avons résolument fait le choix d’une relocalisation dans un immeuble prime, dont le loyer était certes nettement plus élevé, mais dont nous attendions des effets bénéfiques dus à sa centrali- té, à son accessibilité et à la qualité intrinsèque du bâtiment. »

Quelles en furent les conséquences sur vos collabora- teurs et partenaires ?

« Notre relocalisation dans le Quartier Central des Affaires s’est rapidement traduite par une hausse de la productivité et une nette amélioration des performances des collaborateurs.

En effet, la meilleure accessibilité aux réseaux de transports en commun a réduit les temps de déplacements entre leur domicile et le bureau. Les équipes sont moins fatiguées, plus disponibles. Par ailleurs, les contacts clients ont été grandement facilités, puisque près de 50 % d’entre eux viennent désormais rencontrer nos équipes là où les visites étaient rares, à Levallois. La capacité de nos commerciaux à prospecter leur marché a également été nettement améliorée car, désormais, ils peuvent rencontrer en moyenne deux fois plus de clients que précédemment. Nous avons ainsi gagné en fluidité et en convivialité, tant pour les collaborateurs au quotidien que pour nos visiteurs. »

COMMENT APPRÉHENDER CETTE VALEUR AJOUTÉE ? UNE ÉQUATION À 4 INCONNUES

Source : Quartier Libre

BUREAU CRÉATEUR = DE VALEUR

MAXIMISATION TEMPS PRODUCTIFDU

Accessibilité clients - partenaires Accessibilité

domicile - travail

Mixité urbaine

Développement du travail collaboratif Développement

de la créativite

Prise en compte éclatement des temps / espaces

de travail

Socialisation Prise en compte

impact environnemental Confort

aménagement

Services BIEN-ÊTRE

3

2 1

Facilite d’accès aux savoirs & à l’information

EFFICACITE ORGANISATIONNELLE

4

Hypothèse de réflexion :

Une localisation plus accessible permet de réduire le temps de transport domicile-travail. 50% de ce gain peut être réaffec- té au temps de travail disponible.

Le tableau ci-après présente pour chaque type d’entreprise l’impact potentiel sur la valeur ajoutée d’une réduction de 10 minutes du temps de trajet quotidien domicile - travail.

Grille de lecture :

Le gain en valeur ajoutée peut se lire de deux façons :

• Une lecture directe sur la valeur ajoutée par collaborateur : avec un gain pouvant atteindre, en fonction du type d’entreprise, jusqu’à 2 400 euros par collaborateur ;

• Une lecture indirecte, par extrapolation sur les mètres carrés (en considérant qu’on alloue une moyenne de 15 m² / collaborateur) : avec un gain pouvant atteindre, en fonction du type d’entreprise, jusqu’à 160 € / m² / an.

Un constat pertinent, qui mériterait d’être pris en compte lors du choix d’une localisation.

Source : Quartier Libre

Services de back office d’un grand groupe Effectif > 2500 collaborateurs

Siège social d’une grande entreprise Effectif > 2500 collaborateurs Filiale métier d’une grande entreprise Effectif : 1000 à 2500 collaborateurs

Grande entreprise de services BtoB (SSII, audit,…) Effectif > 1000 collaborateurs

Siège social d’une grande entreprise Effectif < 1000 collaborateurs

Filiale française d’un groupe international Effectif < 1000 collaborateurs

Entreprise de services spécialisés à très haute valeur ajoutée Effectif < 500 collaborateurs

Type d’entreprises

Valeur ajoutée annuelle par collaborateur

Part des cadres

Gain annuel en valeur ajoutée par collaborateur

Gain annuel en valeur ajoutée

par m²

hyp : 15 m² par collaborateur 45 000 €

20%

70 000 € 30%

90 000 € 60%

120 000 € 70%

150 000 € 80%

150 000 € 80%

250 000 € 80%

+ 104 €

+ 312 €

+ 718 €

+ 1057 €

+ 1400 €

+1400 €

+ 2416 €

7 €

21 €

48 €

70 €

93 €

93 €

161 €

Services de back office d’un grand groupe Effectif > 2500 collaborateurs

Siège social d’une grande entreprise Effectif > 2500 collaborateurs Filiale métier d’une grande entreprise Effectif : 1000 à 2500 collaborateurs

Grande entreprise de services BtoB (SSII, audit,…) Effectif > 1000 collaborateurs

Siège social d’une grande entreprise Effectif < 1000 collaborateurs

Filiale française d’un groupe international Effectif < 1000 collaborateurs

Entreprise de services spécialisés à très haute valeur ajoutée Effectif < 500 collaborateurs

Type d’entreprises

Valeur ajoutée annuelle par collaborateur

Part des cadres - Intensité externe*

Gain annuel en valeur ajoutée par collaborateur

Gain annuel en valeur ajoutée

par m²

hyp : 15 m² par collaborateur 45 000 €

20%, faible 70 000 € 30%, faible 90 000 € 60%, moyenne

120 000 € 70%, moyenne

150 000 € 80%, forte 150 000 € 80%, moyenne

250 000 € 80%, forte

+ 33 €

+ 100 €

+ 575 €

+ 845 €

+ 1120 €

+1792 €

+ 3093 €

2 €

7 €

38 €

56 €

75 €

120 €

206 €

Source : Quartier Libre

25% du temps de travail quotidien d’un cadre francilien sont passés en dehors de l’entreprise pour une moyenne de 4 rendez-vous extérieurs par semaine en rencontres clients. Une localisation plus proche des principaux clients de l’entreprise permet donc de réduire le temps de transport « infra-quotidien ».

Pour les collaborateurs concernés, la totalité de ce gain de temps peut donc être réaffectée au temps de travail disponible.

Le tableau ci-après présente pour chaque type d’entreprise l’impact potentiel sur la valeur ajoutée d’une réduction de 10 minutes du temps de trajet bureau – client / partenaire.

Grille de lecture :

Le gain en valeur ajoutée peut se lire de deux façons :

• Une lecture directe sur la valeur ajoutée par collaborateur : avec un gain pouvant atteindre, en fonction du type d’entreprise, jusqu’à 3 000 euros par collaborateur ;

• Une lecture indirecte, par extrapolation sur les mètres carrés (en considérant qu’on alloue une moyenne de 15 m² / collaborateur) : avec un gain pouvant atteindre, en fonction du type d’entreprise, jusqu’à 200 € / m² / an.

* Chaque type d’entreprise se définit par un niveau d’intensité externe :

• Une intensité faible signifie que 20% des cadres ont en moyenne 4 rdv extérieurs / semaine,

• Une intensité moyenne signifie que 50% des cadres ont en moyenne 4 rdv extérieurs / semaine,

• Et une intensité forte signifie que 80% des cadres ont en moyenne 4 rdv extérieurs / semaine.

1 Etude Technologia de 2012 (« effets du travail sur la vie privée »)

2 Selon une étude menée par Kimberley-Clark Professional en 2012, le coût de l’absentéisme est de 1% de la masse salariale

LEVIER N°2 : LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

L’environnement de travail comme source de bien-être est un nouveau terrain de jeu pour les DRH : des bureaux confortables, bénéficiant d’une « bonne localisation », dans un quartier offrant une certaine mixité, peuvent constituer un facteur d’attractivité important et, en cycle de reprise, un atout concurrentiel certain dans la guerre des talents.

Confrontés à un environnement économique difficile et à l’épuisement de leurs leviers naturels d’intervention, les DRH voient dans l’environnement de travail un nouveau champs d’action. Leur intérêt pour les espaces de travail s’est en effet longtemps limité à la question des conditions de travail, traitées dans le cadre du dialogue social au sein du CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail). Il s’agissait d’apporter aux salariés des condi- tions non pathogènes à l’exercice de leur activité, mais pas encore de les penser comme facteur de performance pour l’organisation…

Car si la question du bien-être et de son rôle dans la perfor- mance des entreprises est ancienne, elle demeure complexe à appréhender. Le plus souvent, ce sont les sources du mal- être qui sont mises en avant¹ , ainsi que leur coût potentiel². Cette difficulté tient au fait que le bien-être est la résultante de facteurs multiples, ayant notamment trait au sens (stratégie, éthique, intérêt de la fonction,…), aux outils (environnement de travail, moyens mis à disposition, dispositifs de reconnais- sance,…) et aux personnes (style de management, modes de communication, culture d’entreprise,…).

3 Baromètre « Qualité de vie au travail » Actineo Sofres 2011

Premier groupe pharmaceutique français et un des leaders mondiaux du secteur de la Santé, SANOFI compte 27 000 col- laborateurs en France, dont 800 installés rue de la Boétie (Paris 8ème), 1 500 à Massy (91) et bientôt 3 000 sur le nouveau campus urbain de Gentilly (94).

TÉMOIGNAGE ENTREPRISE

Florence Peronnau, Directeur Immobilier Groupe, SANOFI

« Dans un groupe de santé comme le nôtre, la question du bien-être des collaborateurs est primordiale. Or changer l’environnement de travail est toujours un sujet sensible.

Nous avons conduit ces changements avec soin (18 mois de travaux au total pour le site de la Boétie) et même si certaines ruptures sont délicates (comme le passage de bureaux cloisonnés aux espaces ouverts), au final, l’appropriation par les collaborateurs (renforcement du lien avec l’entreprise, sentiment de fierté, attractivité des talents) comme l’impact

d’image auprès des clients sont au rendez-vous. Se soucier du bien-être des collaborateurs, c’est aussi leur faciliter l’accès aux services de la vie quotidienne. Ainsi, les sites de Gentilly et Massy disposeront prochainement de nombreux services intégrés que l’on ne retrouve pas à proximité de ces sites. Enfin, nous avons misé sur la convivialité pour permettre à chacun d’évoluer dans des espaces à échelle hu- maine, favorisant les échanges et fonctionnant comme autant de places de village. »

Dans cet ensemble, toutefois, l’environnement de travail est reconnu comme un élément fondamental du bien-être au travail³.

Le niveau de bien-être des collaborateurs peut être appréhen- dé par le biais de 4 éléments :

• L’accessibilité du lieu de travail (temps passé et fluidité du trajet) ;

• Le confort des espaces de travail ;

• Les services internalisés (conciergerie, salle de sport, etc.) ;

• L’environnement urbain (commerces, sentiment de sécurité, etc.).

Hypothèse de réflexion :

Les gains de productivité liés à l’impact de l’immeuble de bureau sur le bien- être peuvent atteindre 3 à 4%.

Le tableau ci-après synthétise une proposition de modélisation de la contribution des bureaux au bien-être des collaborateurs :

• Le tableau met en avant 4 leviers de bien-être : l’accessibilité, l’aménagement, les services et l’environnement urbain.

• Pour chaque levier, il distingue 4 niveaux de progression, permettant de noter les bureaux sur chacun des 4 leviers.

• L’évaluation globale de l’immeuble de bureau se fait en faisant la moyenne des notes obtenues pour chacun des 4 leviers.

Source : Quartier Libre

Plus de 90 mn de trajet quotidien

Plateau < 500m², faux plafond, faible hauteur sous plafond,

structures contraignante

Restaurant d’entreprise, services classiques de courses et livraison sur le lieu

de travail ou à domicile

Immeuble de bureau à proximité d’un centre commercial

Entre 90 et 60 minutes de trajet quotidien – aléas et

saturation du trafic

Plateau < 1000m², structures plus flexibles

Services d’optimisation du temps dédié à l’organisation

de la vie privée

Immeuble de bureau à proximité d’un centre commercial et de lieux de

socialisation en journée

Entre 90 et 60 minutes de trajet quotidien – bon niveau

de confort

Plateau <1500m², faux planchers et plafonds, traitement qualitatif des

espaces communs

Services à la personne, salle de wellness

Immeuble de bureau dans un quartier commercant et bénéficiant de nombreux lieux

de socialisation en journée et en soirée

Moins de 60 mn de trajet quotidien Plateau >1500m², structure légère permettant une grande

flexibilité, profondeur entre 15 et 18m, belle HSP, intervention designers (espace communs, sanitaires)

Services universels personnalisés 24h / 24 Immeuble de bureau dans un quartier central mêlant quartier

d’affaires, lieux de socialisation, lieux d’habitation et lieux culturels Accessibilité

domicile - travail

Confort aménagement

Services aux collaborateurs

Mixité urbaine

base1 2

amélioré 3

élevé 4

prospectif Niveau de

progression Leviers de

bien-être

BIEN-ÊTRE

Grille de lecture :

En lecture directe sur la valeur ajoutée par collaborateur :

• Une entreprise qui répond de façon pertinente à chacun des 4 leviers peut gagner jusqu’à 4% de valeur ajoutée par collaborateur, par rapport à une entreprise qui ne répond pas à ces critères.

• Selon la même logique, une entreprise qui change de bureaux, passant d’un immeuble noté 1,5 sur cette échelle, à un immeuble noté 2,5 (car plus accessible, plus confortable, disposant de davantage de services et mieux situé à proximité des commerces), peut gagner jusqu’à 1%

en valeur ajoutée par collaborateur.

Et en extrapolant ces résultats sur les mètres carrés : Prenons le cas d’une entreprise à forte valeur ajoutée : une entreprise dont la valeur ajoutée par collaborateur est de 150.000 €.

Ce gain de 1% de productivité représentera 1% x 150.000€ = 1500€ / collaborateur

Donc, en considérant que l’on alloue en moyenne 15 m² / collaborateur, le gain de 1% de productivité permettra de supporter un loyer supérieur de 1500€/15 = 100€ / m² / an.

Valeur ajoutée : 150.000 € / an / collaborateur

Différentiel de loyer : 100 € / m² /an

Impact économique

= 1.500€ / collaborateur / an

Impact économique

= 1.500€ / collaborateur / an Impact de bureaux concourant

à un meilleur bien-être des collaborateurs (note passant de 1,5 à 2,5 sur l’échelle

détaillée ci-dessus) : + 1% de productivité

Hypothèse d’aménagement : 15 m² / collaborateur

X X

= =

Source : STREAM 02 / After-Office, PCA Editions , 2012

Open Office

A l’avenir, la tendance à la connexion, à l’ouverture sur le monde, aux interconnections ne fera que s’amplifier tant le besoin de se tourner vers l’extérieur est une source importante de créativité et d’innovation. L’espace de travail performant devra faciliter l’accès au savoir, son partage et sa diffusion.

Il sera hyper-connecté, non seulement techniquement mais aussi physiquement. Il s’agira d’être au centre des flux, que cela concerne les flux d’information, les flux de clients et de partenaires, les flux d’activités.

LEVIER N°3 : L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE

Le rapport au travail a connu un fort bouleversement sociétal. Les repères élémentaires d’exercice du travail (unité de lieu, de temps et d’action) ont changé et l’entre- prise n’a d’autre choix que de s’adapter en engageant les ruptures utiles. Le bureau de demain devra être tout à la fois un « Open », un « Slow » et un « Social » Office.

Les nouveaux paradigmes du bureau : Open, Slow et Social Office

OPEN OFFICE S’inspirer, rencontrer,

écouter, se connecter SLOW OFFICE

Exprimer, réfléchir, créer, se concentrer

SOCIAL OFFICE Réunir, coopérer, vivre,

donner du sens

LES NOUVEAUX PARADIGMES DU BUREAU

Slow Office

Dans ce monde hyper-connecté, les entreprises devront pré- voir d’offrir à leurs collaborateurs des lieux de concentration et de déconnexion (bibliothèques, espaces de concentration, silent rooms…), indispensables à l’analyse de tous ces flux d’informations. Des lieux d’introspection qui permettront aux collaborateurs d’exprimer une singularité, principe même de la vraie innovation, en leur permettant des temps de réflexion et de recul.

Les espaces de travail ont un vrai rôle à jouer pour favoriser l’innovation en bousculant les frontières de perception (cou- leurs, volumes, matériaux, mobilier) et en proposant des lieux propices à l’échange.

Social Office

Le bureau comme espace de vie est socialisant. Les hommes et les femmes qui s’y croisent, y créent des relations, fabriquent une culture commune. Les espaces de travail de- viennent de plus en plus festifs et se mueront bientôt en lieux de coopération et de collaboration de personnes ou d’entre- prises venant d’horizons différents (dans l’esprit des espaces de co-working). Ils seront un levier puissant pour créer des communautés de projets et d’envies qui pourront dépasser l’objet principal de l’activité de l’entreprise, en permettant à chacun de donner, avec d’autres, du sens à son activité professionnelle.

Cabinet d’avocats d’affaires installés à Paris depuis 40 ans, Linklaters compte 170 avocats dont 30 associés et est installé 25 rue de Marignan dans le 8ème arrondissement de Paris.

TÉMOIGNAGE ENTREPRISE

Vincent Ponsonnaille, Associé Paris

Quels sont les critères qui ont été déterminants dans le choix de vos bureaux ?

Aux côtés des critères fondamentaux que sont la localisation et l’accessibilité, nous avons attaché une grande importance aux possibilités offertes en termes de space planning : pou- voir bénéficier de nombreuses salles de réunion et s’assurer que la circulation sera la plus aisée possible, car l’activité et le développement du cabinet imposent une forte collabo- ration entre les différents départements. Par ailleurs, il était important que nos aménagements soient sobres et uniformes.

Nous voulions gommer les différences hiérarchiques entre les associés et les collaborateurs : les bureaux sont tous identiques.

En quoi vos espaces de travail contribuent-ils à la perfor- mance de vos équipes ?

Il n’est pas aisé de répondre à cette question car ça demeure une intuition plus qu’un fait clairement évalué. Je pense que nos bureaux sont accueillants : les clients se déplacent souvent pour venir chez nous, nous organisons régulièrement des évènements en interne, des conférences ou des forma- tions ouvertes à nos clients, des réceptions qui permettent à nos collaborateurs de mieux se connaître. Nos bureaux contribuent donc à renforcer notre relation avec nos clients et entre les collaborateurs du cabinet.

Hypothèse de réflexion :

Des espaces de travail offrant une meilleure efficacité organisationnelle permettent de gagner jusqu’à 2,5 % de productivité.

Le tableau ci-après synthétise une proposition de modélisation de la contribution des bureaux à l’efficacité organisationnelle :

• Le tableau met en avant 6 leviers d’efficacité organisation- nelle : accès à l’information, espaces favorisant la créativité, la collaboration, la socialisation, etc.

• Pour chaque levier, il distingue 4 niveaux de progression, permettant de noter les bureaux sur chacun des 6 leviers.

• L‘évaluation globale de l’immeuble de bureau se fait en faisant la moyenne des notes obtenues pour chacun des 6 leviers.

Source : Quartier Libre

Mise en place de base de données commune, centre de

formation commun

Espaces dédiés à la concentration et à la recherche documentaire

Mise en place d’outils informatique facilitant, dans le respect de la politique de sécurité, l’accès aux données

entreprise et aux données publiques relatives à son

activité (bureau virtuel)

Espace dédié à la diffusion de savoir et mise en place de résidences de chercheurs au

sein de l’entreprise Facilité d’accès au savoir

et à l’information

base1 2

amélioré 3

élevé 4

prospectif

Multiplication des espaces informels de rencontre

inter-service

Espace adapté au développement de la créativité (design, diversité des espaces

intérieurs et de leur aménagement)

Mise en place d’une politique du «bureau vivant» visant à renouveler régulièrement l’expérience du bureau par les

collaborateurs

Espace ouvert à la création et mise en place d’espace culturel au sein de l’entreprise Développement de la

créativité

Maximisation des espaces de travail dédiés au travail collectif et des salles de réunion de superficie adaptés

aux différents besoins (nombres de personne, type

d’activités collectives)

Facilitation des flux de personnes (horizontalité)

Mise en place d’outils informatiques collaboratifs et de réunion à distance (bureau virtuel), flexibilité des plateaux

Espace de travail facilitant l’intégration des clients et des

partenaires externes au sein de l’immeuble de bureau Développement

du travail collaboratif

Possibilité de travail en plages horaires décalées

Mise en place d’une politique spécifique d’accueil et de gestion des actifs nomades

Mise en place d’une politique de télétravail (bureau virtuel)

Développement des tiers-lieux de travail et organisation

en réseau d’espaces multiples de travail Prise en compte de

l’éclatement des temps / espaces de travail

Espace de convivialité interne concentré autour des machines à café par plateau

Espaces de convivialité nombreux à usages multiples (pause, espace de tranquillité,

réunion informelle)

Immeuble de bureau utilisé à des fins d’évènements

internes

Immeuble de bureau utilisé à des fins d’évènements clients Socialisation

Mise en place d’un plan d’amélioration de l’impact

environnemental

Immeuble certifié

à la construction Immeuble certifié à l’exploitation

Prise en compte de l’empreinte carbone liée

aux déplacements Prise en compte de

l’impact environnemental Niveau de progression Leviers

d’efficacité

ORGANISATION- NELLE

Grille de lecture :

En lecture directe sur la valeur ajoutée par collaborateur :

• Une entreprise qui répond de façon pertinente à chacun des 6 leviers peut gagner jusqu’à 2,5% de valeur ajoutée par collaborateur, par rapport à une entreprise qui ne répond pas à ces critères.

• Selon la même logique, une entreprise qui change de bureaux, passant d’un immeuble noté 1,5 sur cette échelle, à un immeuble noté 2,5 (car plus accessible, plus confortable, disposant de davantage de services et mieux situé à proximité des commerces), peut gagner jusqu’à 0,5% en valeur ajoutée par collaborateur.

Et en extrapolant ces résultats sur les mètres carrés : Prenons le cas d’une entreprise à forte valeur ajoutée : une entreprise dont la valeur ajoutée par collaborateur est de 150.000 €.

Ce gain de 0,5% de productivité représentera : 0,5% x 150.000€ = 750€ / collaborateur

Donc, en considérant que l’on alloue en moyenne 15 m² / collaborateur, le gain de 0,5% de productivité permettra de supporter un loyer supérieur de 750€ / 15 = 50€ / m² / an.

Valeur ajoutée : 150.000 € / an / collaborateur

Différentiel de loyer : 50 € / m² /an

Impact économique

= 750€ / collaborateur / an

Impact économique

= 750€ / collaborateur / an Impact de bureaux concourant

à un meilleur bien-être des collaborateurs (note passant de 1,5 à 2,5 sur l’échelle

détaillée ci-dessus) : + 0,5% de productivité

Hypothèse d’aménagement : 15 m² / collaborateur

X X

= =

Si la modélisation que nous venons d’exposer permet de mettre en évidence les gains de valeur ajoutée significatifs associés à trois leviers immobiliers spécifiques, il demeure important d’embrasser les projets immobiliers de façon large.

En effet, notre étude sur les déménagements d’entreprise nous a permis de mettre en avant le fait que les opportunités attachées à un projet immobilier sont toujours imbriquées : réfléchir à un sujet (par exemple : la productivité) conduit inexo- rablement à aborder les autres (par exemple : l’organisation, le management, le bien-être…). Le projet immobilier est toujours affaire d’arbitrage et de stratégie.

Dans le cadre de la réflexion et des hypothèses de mesure présentées, il apparait donc important de :

Réfléchir aux réactions « en chaîne », et aux logiques de compensation à mettre en place lorsqu’un des leviers est actionné. Les mécaniques étudiées n’ont en effet rien de linéaire : certains effets se cumulent, d’autres se neutra- lisent...

Pondérer les résultats du modèle en tenant compte d’autres paramètres qui influent également sur la créa- tion de valeur. On peut penser notamment à certaines ca- ractéristiques propres à l’entreprise et à son activité, comme par exemple l’organisation mise en place, le positionnement de l’entreprise sur son marché, la nature des activités des collaborateurs, etc.

Garder à l’esprit le fait que l’accompagnement dans la transformation de l’organisation du travail demeure es- sentiel - aucun environnement de travail, aussi bien conçu soit-il, ne pouvant prétendre modifier les comportements et les modes de travail en profondeur, sans vision forte des dirigeants et sans implication managériale.

Autant d’éléments qui rendent la mesure de cette valeur ajou- tée complexe, à la fois dans l’estimation des gains et dans l’analyse d’un coût global immobilier.

éclairage nouveau sur le coût global immobilier, afin d’inviter les dirigeants à appréhender différemment leurs immeubles de bureaux et leurs espaces de travail, et à y voir de puissants leviers au service de la performance de leur entreprise.

Mais si les gains de valeur ajoutée exposés sont indéniablement attractifs en première lecture, ils demeurent, dans les faits, difficiles à intégrer dans la quantification du coût global immo- bilier. A cela deux raisons : d’abord, parce qu’ils se réfèrent à des indicateurs encore trop intangibles (la proximité clients, le bien-être, l’efficacité organisationnelle), et sont donc encore considérés comme des valeurs impondérables ; ensuite, parce que sur le plan social et humain, la mesure de la productivité des collaborateurs reste un sujet tabou…et donc bloquant.

toutefois de constater des évolutions significatives. Les études de temps de transport deviennent, par exemple, un exercice quasi-systématique lorsqu’une entreprise envisage une nouvelle localisation. De plus en plus, les décideurs sont conscients que d’autres indicateurs doivent être pris en compte lorsqu’ils prennent des décisions immobilières aux consé- quences durables…

Dans ce cadre, les réflexions exposées dans la présente étude, afin de mieux appréhender la contribution d’un im- meuble de bureaux à la performance, constituent un point de départ intéressant - qui sera à n’en pas douter enrichi au fil des prochaines études. Si les hypothèses sur lesquelles elles se fondent sont inéluctablement questionnables, elles offrent l’avantage d’être entièrement transparentes : libre à chacun de les adapter, en fonction de son contexte, de son profil et de ses enjeux spécifiques, etc.

L’enjeu pour les décideurs est clair : il s’agit de bâtir leur propre outil d’évaluation, fondé sur leurs propres cri- tères : une excellente occasion de réunir les membres du Comex autour de la table, afin de bâtir, ensemble, le projet d’entreprise.

MAIS AUSSI…

Lequel des deux immeubles permet d’améliorer l’efficacité organisationnelle de l’entreprise ?

De quelle manière le futur immeuble est-il une réponse aux enjeux d’organisation de l’entreprise ? En quoi le futur immeuble permet-il un accès facilité aux savoirs et à l’information ? Comment le futur immeuble permettra-t-il le développement de la créativité ? Quelles sont les caractéristiques du futur immeuble facilitant le travail en mode collaboratif/projet ?

Quelle importance est donnée par le futur immeuble aux espaces de socialisation/convivialité ? Quelle est l’empreinte environnementale du futur immeuble ?

Lequel des deux immeubles permet de renforcer l’efficacité de la relation client ?

Où sont les principaux clients/prospects (aujourd’hui/demain) ? Quelle est le niveau d’intensité commerciale réel et souhaité (faible, moyen, fort) ? Quels sont les collaborateurs qui portent le plus la relation commerciale (valeur ajoutée produite par type de métier) ? Quel est le temps moyen d’accès aux principaux clients (et impact du déménagement) ? Quel est le degré de proximité requis avec les clients/prospects et quelle en est la fréquence de rencontre physique idéale ?

Lequel des deux immeubles permet de maximiser le temps productif des collaborateurs ?

Où vivent les collaborateurs ? Combien de temps de transport ont-ils quotidiennement ? Quel impact aura le déména- gement en temps de transport (minutes en plus / en moins par jour et durée totale de transport quotidien)

Lequel des deux immeubles permet de développer le mieux le bien-être des collaborateurs ?

Quels impacts aura le déménagement sur les collaborateurs : temps quotidien de transport (moins de 60min, entre 60 et 90min, plus de 90min) et qualité de confort associé (degré de pénibilité selon le mode choisi) ? Quelle est la qualité d’aménagement de l’immeuble proposée/requise ? Quel est le niveau de services disponible / attendu par les collabo- rateurs (notamment ceux à forte intensité productive) ? Quel est le degré de mixité urbaine offert par la localisation du l’immeuble (mix : sécurité-commerces-culture-sport & loisirs) / attendu par les collaborateurs (à analyser par grands sociotypes) ?

Lequel des deux immeubles contribue le plus fortement à la valorisation de l’image de marque de l’entreprise ? Quelle est l’image actuelle/désirée de l‘entreprise vis-à-vis de ses clients/prospect et collaborateurs/talents à attirer ? En quoi le futur immeuble est-il en cohérence avec la stratégie d’image de l’entreprise : singularisation/légitimation, incar- nation/standardisation, héritage/rupture ? En quoi le futur immeuble contribue-t-il à enrichir l’expérience des utilisateurs (client/collaborateurs) ?

LEVIERS DE

PERFORMANCE STRATEGIE

IMMOBILIERE Part des

cadres

Intensité*

des relations externes

Valeur ajoutée** par

salarié TYPE D’ORGANISATION

Services de back office d’un grand groupe

Effectif > 2500 collaborateurs

20% Faible 45K€

Siège social d’une grande entreprise

Effectif > 2500 collaborateurs 30% Faible 70K€

Filiale métier d’une grande entreprise française

Effectif : 1000 à 2500 collaborateurs 60% Moyenne 90K€

Grande entreprise de services BtoB (SSII, audit,…)

Effectif > 1000 collaborateurs

80% Forte 120K€

Siège social d’une grande entreprise

Effectif < 1000 collaborateurs 80% Moyenne 150K€

Unicité (recherche d’une surface pouvant accueillir l’ensemble des effectifs), Diminution des coûts (densification + coût au m²)

Unicité,

Diminution des coûts, Adaptabilité, Fonctionnalité

Incarnation forte d’une marque, Implantation sur un territoire de légitimation,

Rayonnement national et international,

Accessibilité clients Filiale française d’un groupe

international

Effectif < 1000 collaborateurs

80% Forte 150K€

Adresse de légitimation, Proximité client,

Aménagement et services haut de gamme, Incarnation forte et personnalisation Synergie & mutualisation,

Rationalisation, Maîtrise des coûts, Gains de productivité

Excellence opérationnelle, Innovation/différenciation, Compétitivité prix Excellence opérationnelle, Innovation / différenciation, Compétitivité prix, Souplesse organique Innovation/différenciation, Transversalité,

Stratégies financières et dialogue avec les marchés Développement commercial, Transversalité,

Valorisation des marques

Excellence opérationnelle, Qualité de la marque, Prestation « sur mesure » à forte valeur ajoutée, Guerre des talents Entreprise de services spécialisés

à très haute valeur ajoutée Effectif < 500 collaborateurs

80% Forte 250K€

UNE ANALYSE DÉTAILLÉE SELON LE TYPE D’ORGANISATION

Hypothèses de travail :

• La valeur d’usage d’un bien immobilier se calcule par inter-comparaison avec d’autres biens immobiliers ;

• Cette valeur est par nature relative aux grandes typologies d’entreprises ; elle est dépendante des enjeux de

performance de l’entreprise, de ses effectifs, de la part des cadres et de l’intensité de ses relations externes (relation client, partenariat,…).

* Une intensité faible signifie que seulement 20% des cadres ont en moyenne 4 rdv extérieurs par semaine, moyenne correspond à 50% des cadres et forte à 80% des cadres

** Source : INSEE (ex : 150 k€/ salarié correspond à la moyenne des valeurs ajoutées pour des organisations de type siège social)

• Interviews en face-à-face de dirigeants, DRH et directeurs immobiliers d’une trentaine d’entreprises de tailles différentes (quelques centaines à plusieurs milliers de collaborateurs), de secteurs variés (luxe, conseil spécialisé, banque et assurance, nouvelles technologies, communication, immobilier, services aux personnes, industrie,…), implantées à Paris ou en proche banlieue, ayant vécu récemment (ou allant vivre prochainement) un déménagement ;

• Réalisation d’une enquête en ligne auprès de 200 cadres franciliens (produite avec SSI en février 2013) ;

• Réalisation d’une enquête sur les lieux d’habitation et de travail d’anciens élèves de grandes écoles parisiennes et franciliennes (4 écoles : Université Paris II- Assas, IEP Paris, Ecole Centrale, ESCP Europe ; 633 réponses ; 3 promo : 1990, 2000 et 2012 ; localisation habitation/lieu de travail au cours des 3 périodes ; localisation domicile/

travail idéal)

• Analyse documentaire (une cinquantaine d’études françaises et internationales)

• Interviews d’experts français et étrangers : Ingrid Nappi-Choulet (ESSEC), Wim Pullen (Center for People and Buildings).

Chanel Clarins Kering Hermès

Divers

22%

31%

Directeur Immo

19%

28%

LCL

BNP Paribas RE BNP Paribas Crédit Agricole

Free / Iliad Microsoft Google Mc Cann Accenture Lagardère Linklaters

Ashurst Freshfield

CMS Francis Lefebre

SNCF GDF Suez Sanofi Danone

Axa Verspieren Scor Edenred

JLL CBRE

franciliens (Source : Quartier Libre) PROFIL DU PANEL

SENSIBILITÉ AU TEMPS DE TRANSPORT

• Une majorité de cadres travaillant sur Paris considèrent cette situation comme étant privilégiée et la préfèrent à un poste mieux payé mais géographiquement plus éloigné.

• Le confort des aménagements et les services proposés sont de plus en plus attendus.

≈ 80 % des répondants considèrent un temps de transport supérieur à 40 minutes comme non acceptable

≈ 50 % des répondants considèrent un temps de transport supérieur à 35 minutes comme non acceptable 43 % des répondants

vivent et travaillent à Paris 15 % des répondants vivent hors de

Paris et travaillent à Paris 5 % des répondants vivent dans Paris et travaillent hors de Paris

• 191 répondants qualifiés sur 300 répondants

• âge moyen : 34 ans

• mariés ou vivant maritalement : 70 %

• ayant des enfants : 60 %

37 % des répondants vivent hors de Paris et travaillent en hors de Paris

73%

déclarent gagner plus de 80 keuros brut par an

€

27%

LIEU D’HABITATION DES JEUNES CADRES RECRUTÉS APRÈS LEUR DIPLÔME DE GRANDES ÉCOLES PARISIENNES

1

• L’accessibilité par tous types de transport

• Une localisation dans un quartier haut-de-gamme

• La richesses des services offerts aux occupants

• L’importance des services technologiques intégrés (wifi, domotique,…)

2

• L’architecture et l’esthétisme de l’immeuble

• Le respect des normes environnementales les plus ambitieuses

3

• Le prestige de l’adresse

Enquête sociodémographique : la migration des diplômés des Grandes Ecoles (Source : Quartier Libre)

La question qui nous animait :

à l’importance du temps de transport domicile–travail dans la valeur d’usage d’un immeuble de bureau, nous avons cherché à savoir s’il y avait une évolution du lieu d’habitation des jeunes cadres issus de grandes écoles (c’est-à-dire 1 ou 2 ans après avoir été diplômés).

Vous souhaitez en savoir plus ?

L’étude dans sa globalité est disponible à cette adresse : http://www.fonciere-lyonnaise.com/fr/societe/strategie

Étude réalisée sur un panel de 100 diplômés (ESCP, Sciences Po Paris, Centrale Paris, ASSAS) par promotion, qui devaient indiquer leur lieu d’habitation en début de carrière.

Conclusion :

Sur 20 ans, on constate une lente migration des quartiers ouest (8 et 16ème) et rive gauche centrale (6ème et 7ème) vers le sud (13 et 14ème) et l’est (3, 4, 9, 10 et 11ème).

Promotions 1990 Promotions 2000 Promotions 2010

conseille et accompagne les entreprises aux niveaux national, européen et mondial, avec la même qualité de service et d’engagement.

En France, nous sommes présents en Ile-de-France et dans la région lyonnaise, et nos activités de conseil couvrent l’ensemble du territoire. Chaque année, nos 450 collaborateurs spécialisés sur les marchés de bureaux, locaux industriels, commerces et plates-formes logistiques, conseillent près de mille entreprises sur des projets immobiliers représentant plus d’un million de mètres carrés.

www.joneslanglasalle.fr

Paris Développement, agence soutenue par la Mairie de Paris et un large réseau de membres actifs, assure la promotion économique de Paris et de sa métropole par des actions de prospection auprès des entreprises internationales.

En partenariat avec les acteurs majeurs de la vie économique pari- sienne, entreprises multinationales et PME, opérateurs immobiliers et financiers, elle accompagne les entreprises qui envisagent de s’implanter à Paris en leur assurant un service dédié et profes- sionnel à tous les stades de leur projet : accompagnement sur les démarches administratives, juridiques et fiscales, recrutement des collaborateurs, recherche de solutions immobilières, conseil en mobilité internationale, intégration à l’écosystème parisien www.investinparis.com

Première foncière d’envergure investie sur l’unique segment « prime » de Paris, La Société Foncière Lyonnaise se distingue par la qualité très centrale de la localisation de ses immeubles, concentrés dans le Quartier Central des Affaires et dans le croissant ouest de Paris. La qualité de ses actifs répond aux attentes d’une clientèle exigeante pour laquelle l’implantation de bureaux constitue à la fois un cadre de travail contem- porain, un outil de motivation des équipes et une vitrine pour l’image de l’entreprise.

Conscient de l’évolution des nouveaux modes de travail dans l’entreprise, la stratégie de SFL s’inscrit dans une vision innovante et dynamique de l’immobilier de bureaux tournée vers les besoins des entreprises. C’est pourquoi SFL élargit sa réflexion autour des grandes tendances en ma- tière de management, d’organisation du travail, des modes de fonction- nement des entreprises leaders mais aussi en matière d’accessibilité, de temps de transport, d’amélioration du confort et des conditions de travail qui sont aujourd’hui au cœur des enjeux de l’immobilier d’entreprise.

www.fonciere-lyonnaise.com

Créée début 2013 par d’anciens consultants en stratégie, Quartier Libre est une structure de conseil, d’étude et d’exploration aidant les dirigeants à penser la vision long terme de leur organisation et à prendre soin de leurs projets vitaux.

Quartier Libre adresse la problématique immobilière en positionnant l’espace de travail comme levier d’adap- tation de l’entreprise au monde de demain : repenser ces espaces comme l’incarnation de la vision éclairée du dirigeant, agir sur les environnements de travail pour engager des ruptures utiles en termes de pratiques et de comportements, créer au sein de l’entreprise des lieux et des expériences pour penser et agir autrement.

www.choisirquartierlibre.com

« Vos bureaux vous rapportent ! Quelle contribution de l’espace de travail à la performance de l’entreprise ? » www.jll.fr

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