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Le rôle de la technologie dans la construction des
représentations et des pratiques de la relation client : le
cas des progiciels CRM
Bénédicte Grall
To cite this version:
Bénédicte Grall. Le rôle de la technologie dans la construction des représentations et des pratiques de la relation client : le cas des progiciels CRM. Gestion et management. HEC, 2014. Français. �NNT : 2014EHEC0011�. �tel-01127130�
ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES DE PARIS
Ecole Doctorale « Sciences du Management/GODI » - ED 533
Gestion Organisation Décision Information
« Le rôle de la technologie dans la construction des
représentations et des pratiques de la relation client : le cas des
progiciels CRM »
THESE présentée et soutenue publiquement le 10 novembre 2014 en vue de l’obtention duDOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION
ParBénédicte DOAN-GRALL
JURY
Président du Jury : Monsieur Jérôme MERIC
Professeur des Universités,
Institut d’Administration des Entreprises, Poitiers – France
Directeur de Recherche : Madame Eve CHIAPELLO
Directrice d’Etudes,
Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, Paris – France
Rapporteurs : Monsieur Nicolas BERLAND
Professeur des Universités,
Université Paris Dauphine, Paris – France
Monsieur Patrick GILBERT
Professeur des Universités,
Institut d’Administration des Entreprises, Paris – France
Suffragants : Madame Claire DAMBRIN
Professeur Associé, HDR ESCP Europe, Paris – France
Madame Hélène LÖNING
Ecole des Hautes Etudes Commerciales
Le Groupe HEC Paris n’entend donner aucune approbation ni improbation aux
opinions émises dans les thèses ; ces opinions doivent être considérées
comme propres à leurs auteurs.
A Baptiste, Valentine et Paul, mes enfants, A Pierre-Olivier, mon mari, A Nicole, ma mère, A la mémoire de mon père.
Remerciements
Alors que ce travail de thèse s’achève, je voudrais remercier sincèrement et chaleureusement toutes les personnes qui m’ont soutenue, d’une façon ou d’une autre, tout au long de ce parcours passionnant mais parfois aussi un peu tumultueux et très exigeant…
Parce que sans elle, cette thèse ne serait pas (et ce n’est pas une simple formule), je voudrais tout d’abord adresser mes immenses remerciements à ma directrice de thèse, Eve Chiapello. Elle m’a non seulement donné l’envie d’entamer ce doctorat mais elle m’a aussi guidée sur ce long chemin de transition professionnelle. Merci Eve, pour ton soutien sans faille, la liberté et l’autonomie que tu m’as consenties, tes relectures minutieuses et surtout pour nos échanges toujours stimulants qui m’ont permis de me dépasser.
Je voudrais également remercier Hélène Löning pour m’avoir donné l’occasion d’enseigner avant que je n’intègre le programme doctoral d’HEC. Le plaisir éprouvé lors des premiers cours donnés a été un élément décisif dans ma décision de reconversion professionnelle.
Je remercie aussi l’ensemble des professeurs en charge du programme du Master Recherche de l’IAE de Paris pour avoir su développer mon intérêt pour la recherche. Je tiens à remercier tout particulièrement Patrick Gilbert et Géraldine Schmidt.
Je souhaite adresser mes sincères remerciements aux membres de mon jury : Nicolas Berland, Patrick Gilbert, Claire Dambrin, Hélène Löning et Jérôme Méric. Je les remercie par avance pour le temps qu’ils consacreront à la lecture de mes travaux (que j’espère denses mais pas indigestes) et pour l’ensemble de leurs critiques et suggestions qui seront sans aucun doute une aide précieuse pour l’avenir. Je voudrais ajouter des remerciements tout particuliers à Nicolas Berland et Hélène Löning pour les commentaires réalisés lors de ma pré-soutenance. Ils ont indéniablement contribué à l’amélioration de ce manuscrit.
Pour leurs commentaires aux différents stades de mes travaux et nos échanges toujours constructifs au cours de ces cinq dernières années, je remercie très sincèrement les différents professeurs du département « Accounting & Management Control » d’HEC, et notamment Diane-Laure Arjaliès, Sebastian Becker, Hélène Löning, Véronique Malleret, Daniel Martinez, Afshin Mehrpouya, Martin Messner, Carlos Ramirez. Je tiens à remercier tout spécialement Claire Dambrin et Caroline Lambert pour leur soutien sans faille, leurs conseils avisés et nos nombreux échanges particulièrement précieux.
Bien sûr ce parcours doctoral n’aurait pas eu la même saveur sans les doctorants qu’il m’a donné l’occasion de rencontrer : ceux d’HEC mais aussi ceux rencontrés lors de cours, de séminaires, de conférences, de groupes de réflexion comme l’AMO. Je pense en particulier à mes co-doctorants du département « Accounting & Management Control » : Luis Cuenca, Claire Garnier, Delphine Gibassier et Liivar Leppik. Merci Delphine, pour ton énergie, ta volonté et ton enthousiasme, qui m’ont toujours impressionnée mais aussi pour ton soutien et tes encouragements. Luis, tu resteras définitivement, l’une des belles rencontres de ces cinq dernières années. Claire, tu as été la co-doctorante que tout le monde rêve d’avoir et ton amitié est l’une des plus belles surprises de ce doctorat. Je pense également à Céline Baud, Nathalie Lallemand-Stempak, Isabel Pedraza et Tiphaine Jérome qui nous ont montré la voie,
Flachère, Fabien Gélédan, Fabien Hildewein, Laetitia Legalais, Marion Ligonie, Lucrèce Mattei, Lucie Noury, Sébastien Stenger, Thomas Roulet, Frédéric Gracias, et j’en oublie…
Je voudrais adresser ma très grande reconnaissance à la société qui sous le nom de code « Alpha » m’a permis de réaliser cette recherche. Je tiens à remercier en particulier Pascal et Arnaud pour m’avoir accordé leur confiance et ouvert grand les portes d’Alpha. Je suis également très reconnaissante à toutes les personnes rencontrées pour le temps qu’elles m’ont consacré et l’enthousiasme qu’elles y ont mis.
Je remercie bien évidemment HEC Paris pour m’avoir permis de réaliser cette thèse dans de bonnes conditions. Je voudrais remercier particulièrement toute l’équipe du doctorat, l’équipe de la bibliothèque, et notamment Lydie Tournaire, mais aussi Jocelyne Jegouzo, Laurence Thevenoux et Delphine Vilain du département « Accounting & Management Control » pour leur gentillesse et leur soutien logistique. Je tiens également à remercier la fondation d’HEC pour la bourse d’étude octroyée.
Enfin, je voudrais remercier ma famille et mes amis, qui au travers des bons moments partagés, ont contribué indirectement à cette thèse en m’apportant des moments de respiration, ô combien importants.
Je terminerai par les personnes qui me sont les plus chères, Pierre-Olivier, mon mari et Baptiste, Valentine, et Paul, mes enfants. « Mes loulous », vous avez été à la fois mon moteur, ma source d’équilibre et d’apaisement. Pierre-O, les mots me manquent… Mais merci pour ton soutien inconditionnel lors de cette aventure incroyable….
SOMMAIRE Liste des acronymes ... 11 INTRODUCTION ... 13 La littérature dédiée aux projets CRM et ses limites ... 18 Un positionnement ancré dans les approches « institutionnalistes » et « interactionnelles » des outils de gestion ... 23 Les deux « états » de l’outil étudiés ... 25 Choix théoriques ... 26 Plan et sous- questions de recherche ... 32
PREMIERE PARTIE : L’ETUDE DES PROGICIELS CRM SOUS une FORME CIRCULANTE ... 38
1 CHAPITRE 1 : Un éclairage théorique au travers des théories néo-institutionnalistes et outils de gestion ... 41 1.1 Les concepts fondamentaux des théories néo-institutionnalistes : champ, institution, isomorphisme ... 41 1.2 L’intégration de nouveaux concepts pour prendre en compte le rôle des acteurs et rendre compte de l’hétérogénéité : traduction/édition, isonymisme/isomorphisme/isopraxisme et logiques institutionnelles ... 45 1.3 Les outils de gestion et les théories néo-institutionnalistes ... 50
2 CHAPITRE 2 : Un éclairage empirique au travers de l’analyse historique d’une revue professionnelle ... 77
2.1 La méthode de recherche : une approche qualitative longitudinale fondée sur l’analyse d’Action Commerciale, le magazine des dirigeants commerciaux de France ... 77
2.2 Les principaux résultats ... 83
2.3 Conclusion ... 129
DEUXIEME PARTIE : L’ETUDE D’UN PROGICIEL CRM SOUS UNE FORME INSCRITE ET SITUEE ... 134
3.1 L’ANT et les outils de gestion ... 136
3.2 L’étude des CRM et ERP dans les approches interactionnelles ... 166
3.3 La méthode de recherche ... 182
4 Chapitre 4 : Les caractéristiques du processus de traduction qui accompagne le processus d’adoption d’un progiciel CRM : le cas du projet Cont@ct ... 206 4.1 L’histoire de la mise en œuvre de Cont@ct et de ses évolutions au cours du temps .... ... 206 4.2 La création d’une asymétrie et le poids du progiciel... 217 4.3 L’adoption de Cont@ct est passée par un changement d’approche ... 228 4.4 La « sous-utilisation » de Cont@ct et l’étiolement du processus de traduction ... 235 4.5 Conclusion ... 248 5 CHAPITRE 5 : Dans quelle mesure la mise en place d’un progiciel CRM modifie-t-elle les pratiques des acteurs au sein de l’entreprise ? ... 251 5.1 Le rôle attribué à Cont@ct ... 252 5.2 L’évolution de l’utilisation de Cont@ct au cours du temps ... 259 5.3 Les transformations des pratiques concomitantes à la mise en œuvre de Cont@ct . 281 5.4 Conclusion ... 298 CONCLUSION GENERALE ... 303 Enjeux et principaux résultats ... 303 Les contributions principales de notre thèse ... 307 Limites et perspectives de recherche ... 316 BIBLIOGRAPHIE ... 320 ANNEXES ... 327 Index des schémas et tableaux ... 381
Liste des acronymes
ABC : Activity Based Costing ANT : Actor Network Theory ASSCO : Assistante Commerciale ATC : Attachés commerciaux CA : Chiffre d’affaires CAD : Commerciaux à Distance CC : Conseiller Clientèle CDV : Chef des Ventes COPIL : Comité de Pilotage COPRO : Comité Projet CRC : Centre de la relation Client CRM : Customer Relationship Management CSC : Chargé de la Satisfaction Client DB : Directeur de Bassin DC : Direction Commerciale DCF : Association des Dirigeants Commerciaux de France DG : Directeur Général DR : Directeur Régional DSI : Direction des Systèmes d’Information DVGCN : Directeur des Ventes Grands Comptes Nationaux EMA : Enterprise Marketing Automation ERP : Enterprise Resource Planning FSI : Fiche de Signalement d’Incidents GRC : Gestion de la Relation Client KMS : Knowledge Management System KPI : Key Performance Indicators MOA : Maitrise d’Ouvrage MOE : Maitrise d’œuvre NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication PAC : Plan d’Actions Commerciales PME : Petites et Moyennes EntreprisesRDV : Rendez-Vous RGCN : Responsable Grands Comptes Nationaux RGCR : Responsable Grands Comptes Régionaux RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale SCM : Supply Chain Management SFA : Sales Force Automation SI : Système d’Information SRC : Semaine de la Relation Client TPE : Très Petites Entreprises TQM : Total Quality Management
INTRODUCTION
«-C’était juste incroyable, la société, elle faisait +100, +110% mais tous les trimestres. +100% à l’année, ça paraît déjà fou, mais c’était tous les trimestres…Quarter, sur quarter +100, +110%, c’était incroyable, ils surfaient sur la tendance du CRM [Customer Relationship Management], qui était, il fallait faire du CRM sinon on était mort…
[....]
- un projet CRM, c’est un projet qui vise à avoir une meilleure connaissance du client et à fournir une vision transverse du client, une cohérence transverse à l’ensemble des processus. On gère la relation client sur tout le cycle de vie.
[….]
-Pour les commerciaux, c’est un vrai changement aussi, ils ont l’impression d’être… euh… fliqués -Le flicage, vous l’avez souvent constaté ?
-Ah, oui, oui, sur la partie commerciale, oui. Après, ça dépend un peu des populations commerciales, ça dépend un peu du discours mais il y a souvent un vrai changement dans ce domaine. Quelqu’un qui est obligé, enfin…Un commercial qui, du jour au lendemain, va devoir rentrer toutes les activités qu’il a avec ses clients, faire des rapports d’activité, des comptes-rendus de visite qu’il va rentrer dans l’outil, et qui va devoir planifier ses RDV dans l’outil. […]. C’est plus tout à fait le même métier » (propos recueillis auprès d’un ancien cadre de Siebel France1, en novembre 2010)
Nous avons fait le choix d’introduire notre thèse en citant ces trois extraits d’entretien pour souligner la multiplicité et la complexité des interactions qui peuvent exister entre la technologie, la société, les organisations et les individus. Selon ces extraits, ces interactions peuvent intervenir à différents niveaux et leurs conséquences ne sont pas toujours celles attendues. Par exemple, dans le cas mentionné des progiciels CRM, ces extraits mettent en évidence que ces derniers semblent avoir une influence à un niveau « macro » celui du monde économique (cf extrait 1« il fallait faire du CRM sinon, on était mort »), à un niveau « meso », celui des organisations (cf extrait 2) et enfin à un niveau « micro », celui de l’individu (cf. extrait 3). De plus, ils soulignent aussi qu’au-delà du rôle attendu (amélioration de la gestion de la relation client grâce à « une meilleure connaissance client », « une vision transverse du
1
client », et « une gestion de la relation client sur tout le cycle de vie »), ces progiciels sont susceptibles d’interagir de façon multiple et variée avec leur environnement. Selon notre interlocuteur, ils peuvent induire chez les commerciaux un sentiment de flicage (« ils ont l’impression d’être… euh…fliqués »), un changement de métier (« c’est plus tout à fait le même métier ») et sont considérés d’une manière générale par les praticiens comme des outils indispensables pour une gestion performante de l’entreprise (« ils surfaient sur la tendance du CRM, qui était, il fallait faire du CRM sinon on était mort »).
L’étude du rôle de la technologie, définie comme l’ensemble des outils et matériels utilisés dans un domaine donné, au travers de l’analyse des interactions qui peuvent exister entre une technologie particulière, la société, les organisations et les individus constitue l’enjeu de cette thèse. Comme le mettent en évidence quelques chercheurs, la technologie est l’objet d’un paradoxe : elle est omniprésente dans notre société mais relativement négligée par la recherche sur les organisations (Baxter et Chua 2003 ; Chiapello et Gilbert 2013 ; Rafaeli et Pratt 2013), son rôle est encore peu étudié ou de façon partielle. La grande majorité des recherches ont souvent vis-à-vis de la technologie une approche fonctionnaliste, c’est-à-dire qu’elles considèrent qu’elle remplit fidèlement son rôle, les fonctions qui lui sont attribuées et par là-même ne mérite pas une attention particulière. Nous considérons qu’au vu de la multiplicité et de la complexité des interactions auxquelles donnent lieu la technologie, décrire et analyser ces dernières constitue un point d’entrée fécond dans la quête de compréhension du fonctionnement de la société. Nous appliquons ce raisonnement aux outils de gestion qui peuvent être définis comme l’ensemble des outils et matériels utilisés dans le domaine de la gestion des entreprises dans le but, comme le soulignent Chiapello et Gilbert (2013), de coordonner l’activité organisationnelle et de contrôler les résultats, et nous proposons d’approfondir la compréhension des organisations à partir des outils de gestion.
Dans notre thèse, nous nous intéressons à des outils de gestion particuliers qui ont pour vocation de coordonner et contrôler la gestion de la relation client au sein d’une organisation, les progiciels CRM (Customer Relationship Management). Nous avons choisi de mener une réflexion sur le rôle de la technologie dans les organisations en nous appuyant sur l’étude de ces progiciels pour plusieurs raisons. La première est d’ordre personnel. Nous avons été pendant trois ans le chef de projet maîtrise d’ouvrage d’un projet de mise en œuvre d’un
progiciel CRM, ce qui a contribué à développer notre intérêt vis-à-vis de ces outils de gestion. La seconde est d’ordre académique. A notre connaissance les recherches consacrées aux progiciels CRM, autres que les recherches en marketing et en systèmes d’information (qui se sont intéressées aux progiciels CRM dans une approche plutôt fonctionnaliste) sont rares. Elles semblent même absentes de la recherche en contrôle de gestion alors même que ces outils, comme le suggère l’extrait d’entretien cité précédemment, semblent modifier les pratiques en termes de contrôle au sein des entreprises. Et enfin la troisième est d’ordre économique : les progiciels CRM connaissent un vif succès auprès des entreprises depuis la fin des années 1990.
Au début des années 1990, dans un contexte économique jugé toujours plus concurrentiel, se développe le sentiment, parmi les praticiens et le monde académique, que la gestion de la relation client peut constituer un avantage compétitif. Ainsi, améliorer la gestion de la relation client devient un des leviers pour accroître la performance financière. La tendance au sein des entreprises est alors de remplacer le marketing traditionnel, centré sur la démarche des 4P (Product, Price, Place and Promotion), par un marketing relationnel, fondé sur une connaissance approfondie de chaque client et une approche « one to one » (Damperat 2005). Les évolutions dans le domaine des technologies de l’information, en permettant de stocker un nombre considérable de données sur les clients et en mettant à disposition plusieurs canaux pour communiquer avec eux (internet, téléphone, sms, e-mail…) facilitent la mise en place d’une telle approche.
C’est dans ce contexte qu’apparaissent, fin des années 1990 - début des années 2000, les progiciels CRM (Customer Relationship Management). Ces progiciels peuvent être définis comme des sortes d’ERP (Enterprise Resource Planning), spécialisés dans la gestion de la relation client. Ils présentent, en effet, de grandes similitudes avec ces derniers tant au niveau de la logique de conception, qui repose sur une capitalisation des processus les plus performants et sur des « best practices », qu’au niveau de leur structure technique, constituée d’ une base de données unique et commune, sur laquelle peuvent venir se greffer différents modules2. Les quatre modules principaux sont : les modules SFA (Sales Force Automation) pour la gestion personnalisée de la relation client par la force de vente, les modules EMA
2
(Enterprise Marketing Automation) pour l’automatisation de la gestion des campagnes marketing, les modules permettant la mise en place des canaux de vente totalement automatisés ou partiellement automatisés (call centers, internet…), et enfin les modules « CRM analytique » pour une analyse et une exploitation des données clients plus précise. Ces modules peuvent être mis en oeuvre de façon indépendante et sont d’ailleurs rarement implantés en une seule fois, essentiellement pour des raisons de coûts et de complexité. Les entreprises commencent le plus souvent par le module SFA ou le module EMA.
Dès la fin des années 1990, les entreprises ont investi massivement dans la mise en œuvre de progiciels CRM. Le marché des licences CRM en France a explosé en 2000 avec une croissance cette année là de 73% atteignant un chiffre d’affaires d’un milliard de francs de licences CRM vendues et un marché global (conseil, SSII, éditeurs…) de 5,4 milliards de francs (Moisand 2001)3. Ce succès ne s’est pas démenti tout au long de la dernière décennie et selon les prévisions réalisées par IDC France4 en mars 2012, ce marché pourrait connaître une croissance annuelle moyenne de l’ordre de +6,7% sur l’ensemble de la période 2011-2015, malgré le contexte économique dégradé en France. Cet engouement des entreprises pour les progiciels CRM est confirmé par les résultats de l’étude IPSOS de 20095 sur les usages de la gestion de la relation client en France, menée auprès de 847 entreprises de plus de 10 salariés, selon laquelle 46% des entreprises françaises se déclarent équipées d’un outil pour gérer leur relation client, dont la moitié d’un logiciel standard du marché. Ce taux d’équipement passe à 66% pour les entreprises de plus de 100 salariés.
Dix ans après le début de cet engouement, on peut se demander quels sont les changements induits par cette explosion des progiciels CRM. Plus précisément, étant donné la nature de ces derniers, il nous a semblé particulièrement pertinent de questionner les changements induits à la fois dans la façon dont les praticiens envisagent la gestion de la relation client et dont les équipes commerciales la mettent en oeuvre. Un progiciel CRM contrairement à un logiciel CRM qui serait développé par une entreprise particulière pour répondre à ses propres besoins
3
Moisand, D. (2001)- Le CRM, un engouement contrasté, La revue, n°65
4
IDC France est un acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de l’évènementiel sur les marchés des technologies de l’information, des télécommunications et des technologies grand public.
5
Ipsos confirme le leadership de Sage dans le CRM en France, publié sur Channel Business Partners : http://www.channelbp.com
en matière de gestion de la relation client, est mis au point par un éditeur pour être commercialisé auprès du plus grand nombre possible d’entreprises. Lors de la conception de ce dernier, les équipes d’informaticiens et designers de l’éditeur font des choix pour modéliser la relation client. Par exemple, ils prennent des options pour déterminer quels sont les éléments importants pour qualifier un client, un entretien de vente, un cycle de vente… Tous ces éléments intégrés dans les progiciels CRM contribuent à créer des schémas cognitifs qui agissent à la fois sur la conception et la façon de réaliser les actions. Ces schémas cognitifs intégrés dans ces progiciels CRM qui ont pour vocation d’être mis en œuvre dans un grand nombre d’entreprises vont influencer à la fois les façons de concevoir la relation client et de la mettre en œuvre. La question est donc de savoir, d’une part si nous pouvons considérer que l’apparition des progiciels CRM est à l’origine de « réels » changements dans la façon dont les praticiens dans leur ensemble conçoivent la relation client et dont les équipes commerciales la mettent en œuvre, et d’autre part quelles formes prennent ces changements. Pour comprendre quels sont les rôles « réels » de ces progiciels, il semble nécessaire non seulement de questionner les changements attendus d’une manière générale mais aussi de dépasser ce premier niveau de réflexion pour se demander si les changements attendus sont réellement à l’oeuvre dans les organisations ou encore si la mise en œuvre d’un progiciel CRM est susceptible d’entraîner des transformations des pratiques commerciales non anticipées. Peu de recherches se sont intéressées aux progiciels CRM dans cette perspective. Aussi, la question de recherche principale au cœur de notre thèse est la suivante :
Dans quelle mesure les progiciels CRM modifient-ils les représentations de la relation client et les pratiques des équipes commerciales ? Nous définissons les représentations de la relation client comme étant les façons, les habitudes de penser les échanges avec les clients, communément admises à un moment donné, dans un univers social donné et qui d’une certaine façon s’imposent aux individus.
Et nous prenons comme définition pour les pratiques celle de Schatzki (2005)6 qui considère que c’est un « ensemble d’activités humaines organisées » par trois phénomènes : les connaissances et savoir-faire des différents acteurs, les règles et procédures et enfin la structure téléoaffective qui désigne chez Schatzki les projets, les objectifs fixés par l’organisation, l’utilisation d’objets mais aussi les émotions et les sentiments acceptables ou prescrits pour les différents acteurs.
La suite de cette introduction a pour objectif de montrer les limites de la littérature dédiée aux projets et aux progiciels CRM, d’expliciter notre positionnement ainsi que nos choix théoriques et enfin de présenter notre plan de thèse en soulignant nos contributions principales.
La littérature dédiée aux projets CRM et ses limites
Jusqu’à présent, le monde académique s’est plus intéressé aux projets CRM qu’aux progiciels CRM eux-mêmes, qui n’en sont que l’une des composantes. L’intérêt pour ces projets est relativement récent puisque les premiers articles académiques datent du début des années 2000, les articles antérieurs étant avant tout des articles professionnels.
Si diverses études ont souligné le fort engouement suscité par les progiciels CRM parmi les dirigeants d’entreprise dès la fin des années 1990, d’autres ont aussi montré un taux d’échec de ces projets relativement important, même s’il a tendance à diminuer. Selon le Forrester Research, en 2009 ce taux était de 47% alors qu’il était de 70% en 2002, selon le Bluter Group7. Cette situation explique peut-être que la plupart des recherches consacrées aux projets CRM, qui sont dans leur grande majorité conduites par des chercheurs en marketing et en sciences de l’information, abordent deux thèmes principaux : les facteurs clés de succès et
6
Ahrens, T., Chapman, C.S. (2007, p.8), citant Schatzki, 2005, pp.471-472 : « By practices, I mean organized human activities.[…] The set of actions that composes a practice is organized by three phenomena : understandings of how to do things, rules, and teleoaffective structure. By rules I mean explicit formulations that prescribe, require or instruct that such and such be done, said, or the case; a teleoaffective structure is an array of ends, projects, uses (of things), and even emotions that are acceptable or prescribed for participants in the practice”(Ahrens et Chapman 2007)
7
causes principales d’échec de la mise en œuvre d’un progiciel CRM d’une part, l’impact de ces projets sur la performance des entreprises d’autre part.
Les premières recherches étudiant les facteurs clés de succès et les causes principales d’échec de ces projets ont cherché à montrer que les difficultés de mise en œuvre résultent, dans de nombreux cas, d’une sous-estimation des risques et d’une vision trop restrictive de ces projets (Gentle 2003). Selon ces travaux, la mise en place d’un progiciel CRM ne peut se faire de façon satisfaisante sans une réflexion sur la stratégie globale de l’entreprise et une adaptation des processus organisationnels (Bull 2003 ; Chen et Popovich 2003) qui, pour être comprises, doivent être soutenues par un plan d’accompagnement au changement comportant notamment des actions de communication et de formation tout au long du projet, et non comme c’est souvent le cas d’un plan d’accompagnement au changement très succinct, se résumant essentiellement à des actions de formation à l’outil. Selon ces premières recherches, les raisons principales qui sont à l’origine des difficultés rencontrées par les entreprises lors de la mise en œuvre d’un progiciel CRM sont l’absence d’une réelle stratégie CRM, une implication insuffisante du Top Management, l’absence d’un projet d’accompagnement au changement, l’absence d’un programme de formation conséquent ou encore l’insuffisante prise en compte des besoins des utilisateurs. Ces travaux ont contribué à clarifier les contours d’un projet CRM et ont permis de mieux cerner l’objet CRM, en lui donnant une définition maintenant communément admise (Boulding et al. 2005). Cette définition est celle proposée par Payne et Frow (2005) dans un article considéré comme faisant référence « A strategic framework for Customer Relationship Management », publié dans Journal of Marketing :
«CRM is a strategic approach that is concerned with creating improved shareholder value through the development of appropriate relationships with key customers and customer segments. CRM unites the potential of relationship marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships with customers and other key stakeholders. CRM provides enhanced opportunities to use data and information to both understand customers and co- create value with them. This requires a cross-functional integration of processes, people, operations, and marketing capabilities that is enabled through information, technology and applications. » (Payne et Frow 2005, p. 168)
Payne et Frow complètent cette définition par la proposition d’un cadre méthodologique pour la mise en œuvre d’un projet CRM.
Schéma 0.1 : Key elements in organizing for CRM implementation (Source : (Payne 2006)
Ainsi, le CRM se définit comme une stratégie de développement fondée sur la création de valeur grâce à la mise en place d’une gestion de la relation client appropriée au profil de chaque client, permettant de créer des relations rentables et de long terme avec les clients mais aussi l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Cette stratégie suppose une approche transversale et la mise en place d’un processus de mesure de la performance, elle s’appuie sur une approche multi-canal et est rendue possible grâce aux outils du système d’information (dont les progiciels CRM) qui permettent le stockage et l’analyse d’une multitude de données client. Quatre facteurs jouent un rôle prépondérant dans la mise en œuvre d’un projet CRM : la maturité de l’entreprise par rapport au CRM, la gestion de projet, la conduite du changement et l’engagement des collaborateurs de l’entreprise. Cet article marque un tournant. A partir de 2005, date de sa parution, les recherches consacrées aux facteurs clés de succès des projets CRM sont moins nombreuses et s’appuient dans la grande majorité des cas sur le cadre conceptuel de Payne et Frow, pour en montrer la pertinence (Theo et al. 2006 ; Kim et al. 2010), pour approfondir une dimension particulière, comme par exemple la dimension humaine (Plakoyiannaki et al. 2008) ou encore pour étudier un secteur d’activité particulier, comme le milieu médical (Hung et al. 2009) (cf annexe 1-Tableau1-Analyse de quelques articles sur le thème : CRM et facteurs clés de succès )
Si un premier sous-ensemble d’articles de la littérature consacrée aux projets CRM a examiné, le plus souvent grâce à des études de cas, les facteurs clés de succès lors de la mise en œuvre de tels projets et a contribué à clarifier leur contour et à en donner une définition dorénavant admise par le plus grand nombre, un deuxième sous-ensemble, plus récent, étudie la relation existant entre la mise en place de projets CRM et la performance des entreprises, en général à l’aide de méthodes quantitatives, à un instant t. Au sein de ce deuxième sous-ensemble, il est possible de distinguer deux sous-groupes de recherches : celles qui s’intéressent à l’impact des projets CRM sur la performance de l’entreprise et celles qui réalisent des études de déterminants, c’est-à-dire qui cherchent à identifier les caractéristiques des entreprises qui peuvent expliquer la différence d’impact des projets CRM sur la performance. Les recherches visant à mesurer l’impact des projets CRM sur la performance de l’entreprise, notamment motivées par le scepticisme grandissant des praticiens sur le réel effet positif de ces projets CRM, utilisent différents « proxys ». Certains utilisent comme « proxys » des indicateurs d’impact, comme par exemple un indicateur de satisfaction client ou encore de connaissance client (Mithas et al. 2005), d’autres un indicateur de résultat, comme le profit (Ryals 2005 ; Krasnikov et al. 2009) ou le prix de l’action (Hendricks et al. 2007). Dans leur grande majorité, ces recherches montrent qu’il existe bien une relation statistique positive entre la mise en place d’un projet CRM et la performance de l’entreprise. Cependant, d’autres recherches ont des conclusions plus nuancées. Ainsi, si l’impact positif des projets ERP (Enterprise Resource Planning) et SCM (Supply Chain Management) sur la performance de l’entreprise, mesurée au travers de l’évolution du prix de l’action, semble clair, celui des projets CRM est plus mitigé (Hendricks et al., 2007). Ces résultats plus mitigés dans le cas des projets CRM semblent être reconnus par de nombreux chercheurs (Michaux 2009). (cf Annexe 1- Tableau 2- Analyse de quelques articles sur le thème CRM et Performance-Impact). En revanche, à notre connaissance, il n’existe pas vraiment de recherches s’étant intéressées de façon approfondie aux raisons de ces résultats plus mitigés dans le cas des projets CRM, celle qui est le plus souvent invoquée étant leur complexité. D’autres chercheurs ont essayé de mieux comprendre la relation entre CRM et performance en s’intéressant à l’influence de certaines caractéristiques des entreprises, comme par exemple, la structure du capital (Cooper et al. 2005), l’expérience dans les différents modes de commercialisation (Srinivasen et Moorman 2005) ou encore le degré de maturité de la relation client (Reinartz et al. 2004 ; Becker et al. 2009). Ces études montrent que certaines caractéristiques des entreprises jouent un rôle dans la relation entre la mise en place d’un
projet CRM et l’augmentation de la performance. (cf. Annexe 1- Tableau 3- Analyse de quelques articles sur CRM et Performance-Déterminants). Les recherches sur les déterminants comme celles analysant l’impact sur la performance insistent sur l’existence de nombreux facteurs modérateurs comme le temps, l’engagement de l’entreprise dans une réelle stratégie CRM, la capacité de l’organisation à adapter ses processus, sa capacité à diffuser et partager la connaissance client ou encore la technologie utilisée. Les effets modérateurs mis en évidence par les chercheurs s’intéressant à la relation entre la mise en œuvre d’un projet CRM et la performance de l’entreprise sont souvent concordant avec les facteurs clés de succès définis par les chercheurs qui, eux, s’intéressent aux facteurs clés de succès lors de la mise en œuvre d’un projet CRM.
En résumé, les recherches conduites jusqu’à présent sur les projets CRM ont permis de définir clairement les contours de ces projets et de mettre en évidence leur complexité : s’il existe bien a priori une relation statistique positive entre la mise en œuvre d’un projet CRM et la performance de l’entreprise, cette relation est soumise à de multiples effets modérateurs ; les éléments critiques au sein de ces projets sont nombreux, et comme le précise Boulding et al. (2005, p.162), les interactions entre les progiciels CRM, les processus organisationnels et les hommes peuvent être au cœur des difficultés liées à la mise en œuvre de ces projets - « Les données, les processus et les systèmes technologiques sont des éléments critiques dans les projets CRM, mais sans interactions appropriées des hommes avec les processus et les systèmes, le retour sur investissement de ces projets est risqué… »8 (Boulding et al. 2005) (traduits par nos soins). De nombreux chercheurs dans le domaine du CRM soulignent le manque de recherches s’intéressant aux différentes interactions existant entre les différentes composantes principales d’un projet CRM (progiciel, hommes, processus organisationnels) (Boulding et al. 2005). Selon nous, une façon de répondre à cette limite, est d’opter pour un changement d’approche. La grande majorité des recherches menées dans le domaine du CRM adoptent un positionnement épistémologique et une méthode de recherche qui ne leur permettent pas de comprendre, en profondeur et dans le temps, les interactions existant entre le progiciel CRM, les organisations et les hommes. D’une part, s’inscrivant dans une approche classique et plutôt fonctionnaliste des outils de gestion, les recherches actuelles
8
Boulding et al.(2005, p.162) : « Data and technology processes and systems are critical for CRM activities, but without appropriate human interaction with these processes and systems, the returns on investments in these areas are at risk… »
considèrent que les progiciels CRM sont en quelque sorte neutres, qu’ils remplissent fidèlement leur rôle et donc que le construit qu’ils représentent ne mérite pas une attention particulière. D’autre part, adoptant le plus souvent une méthode de recherche fondée sur une étude quantitative à un instant t, les recherches menées cherchent à mettre en évidence l’existence d’une relation entre augmentation de la performance de l’entreprise et la présence de certaines interactions entre les composantes principales d’un projet CRM (progiciel, hommes, processus organisationnels), mais leur objectif n’est pas de les analyser finement. Nous considérons que pour comprendre en profondeur les interactions existant entre un outil de gestion quel qu’il soit, les organisations et les hommes, il faut à la fois considérer que l’outil de gestion n’est pas neutre mais au contraire un acteur à part entière, et l’étudier dans le temps. Dans notre thèse, nous chercherons à dépasser les problèmes identifiés dans la littérature existante. Notre question de recherche principale (« Dans quelle mesure les progiciels CRM modifient-ils les représentations de la relation client et les pratiques des équipes commerciales ? ») suppose ainsi une analyse en profondeur des interactions existantes entre le progiciel, les organisations et les hommes. Nous nous appuierons sur le courant de recherche qui s’intéresse aux outils de gestion au travers d’approches qui peuvent être qualifiées de « sociales et comportementales »9 par opposition aux approches classiques et dominantes qui en développent, comme nous l’avons indiqué précédemment, une approche plutôt fonctionnaliste. Les progiciels CRM ont fait l’objet de peu de travaux reprenant ce type d’approche. En revanche, il existe des recherches plus nombreuses consacrées aux ERP (Enterprise Resource Planning). Dans la mesure où les CRM peuvent être considérés comme des progiciels similaires aux ERP, spécialisés dans la gestion de la relation client, nous y accorderons une attention particulière.
Un positionnement ancré dans les approches « institutionnalistes » et
« interactionnelles » des outils de gestion
10A partir du début des années 1980, se différenciant du courant dominant, quelques chercheurs montrent que les outils de gestion ne sont ni neutres, ni tout puissants c’est-à-dire qu’ils ne sont ni des « auxiliaires discrets et fidèles du pouvoir » (Berry 1983) ni une force externe
9
Nous reprenons l’intitulé utilisé par E. Chiapello et P. Gilbert dans le cours de Master Recherche de l’IAE de Paris en 2008
ayant des effets déterministes, indépendamment du contexte de mise en œuvre et d’utilisation. Ces chercheurs veulent resituer le rôle des outils dans l’étude des organisations (Joerges et Czarniawska 1998), en mettant en évidence leur caractère dual : ils sont à la fois le produit de l’action humaine et des « médiateurs » de cette action (Orlikowski 1992). Au cours de ces trente dernières années, les travaux de recherche sur les outils de gestion se sont multipliés et ont développé des points de vue variés, en fonction des disciplines mobilisées (sociologie, psychologie, gestion…), du niveau d’analyse ( macro versus micro), de l’orientation choisie par les chercheurs (critique versus pragmatique) ou encore du statut accordé à l’objet technique (central versus secondaire) (Chiapello et Gilbert 2013). Selon Chiapello et Gilbert (2013, p.58), il est possible d’établir une catégorisation des travaux de ce courant de recherche en « privilégiant les idées défendues et leurs thèmes de prédilection », et ainsi distinguer trois grands « univers thématiques » : les approches critiques, les approches institutionnalistes et les approches interactionnelles. Les travaux de l’univers thématique qualifié d’ « approches critiques » s’intéressent avant tout aux asymétries sociales, aux rapports de force. Les outils de gestion sont analysés sous l’angle de l’instrumentalisation des relations de pouvoir. Les chercheurs au sein de ce courant examinent dans quelle mesure ils servent les projets d’exploitation et de domination ou de quelle façon ils peuvent être une source d’oppression ou de souffrance. Ils s’appuient notamment sur les thèses marxiste, bourdieusienne ou encore foucaldienne. Les recherches conduites au sein de l’univers thématique « approches institutionnalistes » mettent « au cœur de leur analyse les habitudes de comportement ou de pensée et les règles allant plus ou moins de soi et plus ou moins formalisées (coutume, morale, droit…) qui, dotées d’une certaine stabilité, se transmettent et s’imposent aux individus dans un univers social donné » (Chiapello et Gilbert 2013, p. 98). Au sein de cet univers thématique, les chercheurs, en s’appuyant sur différentes théories, comme par exemple les théories néo-institutionnalistes examinent les outils de gestion sous l’angle de leur diffusion, de leur processus d’adoption et de leurs effets. Quant aux travaux regroupés au sein des « approches interactionnelles », elles examinent avant tout la manière dont les différents acteurs, humains ou non humains, interagissent entre eux, au sein d’une organisation, ou d’un réseau, ou d’un système d’activité (en fonction de la théorie mobilisée). Les recherches sont le plus souvent conduites à un niveau micro et les théories usitées sont notamment la théorie de l’acteur réseau, la théorie de l’activité ou encore la théorie de l’acteur stratégique. « Dans l’ensemble de ces travaux, l’outil de gestion constitue un élément d’organisation des relations des humains entre eux et avec leur environnement, et il existe
une interstructuration de l’outil de gestion et des pratiques sociales » (Chiapello et Gilbert 2013, p.142). En formulant notre question de recherche principale de la manière dont nous l’avons fait précédemment (Dans quelle mesure les progiciels CRM modifient-ils les représentations de la relation client et les pratiques des équipes commerciales ?) et en reprenant la catégorisation de Chiapello et Gilbert (2013), nous positionnons ainsi notre recherche à la fois dans l’univers thématique qualifié d’ « approches institutionnalistes » et dans celui des « approches interactionnelles ». Notre question de recherche suppose en effet une analyse centrée sur deux thèmes principaux : le rôle des progiciels CRM dans la modification des représentations de la relation client d’une part, et le rôle des progiciels CRM dans la modification des pratiques des équipes commerciales, d’autre part, deux thèmes qui font écho respectivement aux « approches institutionnalistes » et aux « approches interactionnelles » des outils de gestion, telles qu’elles sont définies par Chiapello et Gilbert (2013).
Les deux « états » de l’outil étudiés
Eclairer notre question de recherche suppose d’être en mesure de saisir à la fois le rôle d’un progiciel CRM à un niveau macro (les représentations de la relation client à un niveau sociétal, plus précisément au sein de la communauté des dirigeants commerciaux français) et à un niveau micro (les pratiques des équipes commerciales au sein d’une entreprise). Pour ce faire, il nous a paru judicieux d’étudier les progiciels CRM dans leurs deux « états principaux » : la « forme circulante » et la « forme inscrite et située » (Chiapello et Gilbert 2013). «Dans son état circulant, qui est sa forme « macro », l’outil intervient sur un vaste périmètre, national, voire international. L’état inscrit, qui est la forme « micro », correspond à des outils contextualisés, spécifiques à une organisation et à son contexte interne » (Chiapello et Gilbert 2013, p.248-249). Dans son état circulant, un progiciel CRM peut prendre différentes formes comme celle d’un progiciel standard paramétrable (le progiciel CRM de Siebel, celui de SAP ou celui de Peoplesoft…) ou encore celles d’idées plus ou moins standardisées circulant à leurs propos. Pour saisir les changements éventuels de représentation de la relation client à un niveau sociétal, induits par les progiciels CRM, nous étudions ces derniers dans une de leurs formes circulantes, les discours véhiculés à leur sujet. Et pour essayer de comprendre leur rôle dans la modification des pratiques des équipes commerciales, nous nous intéressons à un progiciel CRM sous une forme inscrite et située,
grâce à l’étude d’un cas sur la longue durée de mise en oeuvre et d’utilisation de la version 8.8 du progiciel CRM Peoplesoft au sein d’une entreprise française. Mettre en perspective ces deux formes d’un outil de gestion constitue, selon nous, un moyen pertinent pour essayer de saisir les différentes interactions qui peuvent exister entre cet outil et la société, entre cet outil et une organisation donnée ou encore entre cet outil et des individus, et par là même de mieux comprendre son rôle.
Choix théoriques
Nous mobilisons dans notre thèse à la fois les théories néo-institutionnalistes et la théorie de l’Actor Network Theory (ANT). Le choix de ces deux théories s’est fait selon un cheminement en deux étapes. Tout au début du processus de thèse, ces deux théories, nous avaient paru si évidentes compte tenu de nos préoccupations que nous n’avons pas dans un premier temps réfléchi sur ce qui était pourtant un choix. Le concept de « mythe rationnel » au cœur des théories néo-institutionnalistes et celui de « symétrie entre les humains et les non humains », central dans la théorie de l’ANT, nous ont paru pertinents pour comprendre respectivement l’engouement suscité par les progiciels CRM auprès des praticiens et les difficultés de mise en œuvre d’un progiciel CRM que nous avions vécues en tant que chef de projet CRM. Dans un deuxième temps, l’examen plus approfondi des concepts au cœur de ces deux théories, des « calls » en comptabilité-contrôle des chercheurs mobilisant ces théories, des théories « concurrentes » principales et de leur mise en perspective avec nos terrains et nos données, nous ont conforté dans notre choix initial.
L’analyse des théories néo-institutionnalistes au travers de ses concepts fondateurs mais aussi de ses principales évolutions au cours du temps (cf chapitre 1) a confirmé l’intérêt de cette théorie pour notre recherche. Les concepts de « mythe rationnel » et d’ « institutionnalisation » constituent tout d’abord des pistes intéressantes à creuser pour comprendre l’engouement suscité par les progiciels CRM alors même que ce dernier ne peut pas s’expliquer par les seules raisons économiques (cf taux d’échec de ces projets). Deuxièmement, les théories néo-institutionnalistes permettent de « modéliser » les relations existantes entre les discours prégnants à un moment donné au sein d’un champ/d’une profession et la diffusion/ institutionnalisation d’une nouvelle forme organisationnelle, d’une
nouvelle pratique (Phillips et al, 2004 ; Green 2004. Et enfin, de nombreux chercheurs en sciences de gestion comme Hasselbladh et Kallinikos (2000), Leca et al. (2009) ou encore Jones et al. (2013) souhaitent que des recherches soient menées afin de mieux comprendre quel peut être le rôle joué par les artefacts11 dans l’institutionnalisation d’une nouvelle pratique organisationnelle, la mise en place d’une nouvelle logique institutionnelle. Selon ces chercheurs, si les néo-institutionnalistes reconnaissent aux artefacts un rôle à la fois dans le processus d’institutionnalisation d’une nouvelle forme organisationnelle (selon Scott 2008, les artefacts constituent l’un des véhicules principaux de l’institutionnalisation) et dans la constitution des logiques institutionnelles (il est considéré que ces dernières contiennent des composants idéels et matériels (Jones et al., 2013)), ils en ont cependant, jusqu’à présent, souvent négligé l’étude approfondie.
En ce qui concerne l’étude des progiciels CRM sous une forme inscrite et située au travers de l’étude longitudinale d’un cas de mise en œuvre d’un progiciel CRM au sein d’une entreprise française, nous avons été « séduite » très tôt par l’ANT, notamment par son principe de rétablissement de la symétrie entre les humains et les non-humains et son concept de traduction, qui faisaient écho à ce que nous avions pu vivre en tant que chef de projet CRM. Puis, une fréquentation plus poussée des travaux en comptabilité-contrôle de gestion mobilisant cette théorie et consacrés aux outils de gestion nous a fait douter de la pertinence de s’appuyer sur cette théorie. L’ANT est mobilisée en comptabilité-contrôle de gestion dans de nombreux travaux de recherche consacrés aux outils de gestion (cf chapitre 3) : notre recherche pouvait-elle apporter quelque chose de nouveau, était-elle en mesure d’enrichir les nombreux travaux existants ? En outre, l’ANT est l’objet de nombreuses critiques notamment au sujet du rôle qu’elle fait jouer aux non-humains (de nombreux chercheurs considèrent qu’il est inconcevable et non opportun de rétablir la symétrie entre les humains et les non-humains, la conséquence pouvant être de négliger le rôle des humains). Elle est aussi accusée d’être trop descriptive. Nous avons donc approfondi les présupposés et concepts de l’ANT pour évaluer les avantages et limites de cette théorie (cf. chapitre 3), et étudier parallèlement l’opportunité de mobiliser une autre théorie, parmi celles sensibles à la façon dont les humains et les non-humains interagissent entre eux, à un niveau micro (organisation ou individu). Nous nous sommes intéressée notamment à la théorie de l’activité et à la théorie de la structuration selon l’approche d’Orlikowski, deux théories qui comme l’ANT mettent au
cœur de leur analyse les artefacts. Nous avons écarté la théorie de l’activité, élaborée par P. Rabardel dans la lignée des travaux de L.Vygotski essentiellement en raison du niveau d’analyse : l’individu. Cette théorie s’intéresse essentiellement aux effets cognitifs et psychologiques de l’usage d’un « instrument »12 sur l’utilisateur, or nous souhaitons plutôt regarder les impacts sur les pratiques d’un groupe d’utilisateurs (les équipes commerciales dans notre cas). Nous nous sommes aussi intéressée à la théorie de la structuration élaborée par W. Orlikowski et inspirée des travaux du sociologue britannique A. Giddens. Comme le mentionne M.Brivot (Brivot 2013, p. 130), « la théorie de la structuration est alors employée pour penser les interactions technologie-utilisateurs et analyser leurs implications à différents niveaux (l’acteur, la pratique, l’organisation) ». Cette théorie propose un modèle conceptuel triadique dans lequel les propriétés institutionnelles de l’organisation, les individus et la technologie interagissent entre eux (Orlikowski 1992, p. 410) Schéma 0.2 : « Structurational model of technology » (Orlikowski 1992, p. 410)
D’après ce modèle, ces trois éléments s’influencent mutuellement de quatre façons différentes. Tout d’abord, les individus agissent sur la technologie dans la mesure où cette dernière est considérée comme la résultante d’activités humaines de conception, de développement, d’appropriation et de modification (flèche (a)). Deuxièmement, la technologie agit sur les individus, elle est un moyen à la fois contraignant et habilitant pour l’action humaine ; elle délimite ce qui est possible ou impossible de faire et facilite aussi l’action en mettant à disposition des individus des schèmes d’interprétation, des ressources et des normes (flèche (b)). Ces deux premiers types de relation conduisent Orlikowski à souligner le caractère dual de la technologie. Troisièmement, les propriétés institutionnelles de l’organisation influencent les individus dans leurs interactions avec la technologie (flèche
12
Dans la théorie de l’activité, l’instrument désigne un ensemble composé d’un artefact et d’un schème d’utilisation Propriétés institutionnelles Agents humains Technologie (a) (b) (c) (d)
(c)). Et enfin, la technologie en usage dans l’organisation influence les propriétés institutionnelles de cette dernière soit en les renforçant, soit en les transformant (flèche (d)). La théorie de la structuration nous a paru pertinente pour notre recherche, notamment en raison de la possibilité qu’elle offre de raisonner en termes d’effets de la mise en œuvre d’une nouvelle technologie sur les individus et l’organisation, possibilité a priori exclue dans une recherche menée dans une perspective ANT. En effet, partant du postulat que le social et le technique sont étroitement liés voir inextricables, l’ANT ne permet pas réellement de raisonner en termes d’effets, elle permet en revanche d’étudier les transformations d’un ensemble socio-technique donné au cours du temps, suite à la mise en œuvre d’un nouveau dispositif comme un outil de gestion par exemple.
Après cette exploration, nous avons finalement choisi de continuer à ancrer notre recherche dans l’ANT pour trois raisons principales. Tout d’abord, notre objectif était de comprendre à la fois comment un progiciel CRM pouvait s’intégrer au sein d’une organisation et dans quelle mesure son usage modifiait les pratiques au sein de l’entreprise. Or l’ANT permet, au travers notamment du concept de traduction, de comprendre le processus d’adoption d’un nouvel outil de gestion et de mieux comprendre les interactions qui peuvent exister entre un outil de gestion et les utilisateurs lors de son usage. A contrario, l’approche d’Orlikowski de la théorie de la structuration s’intéresse essentiellement à la technologie en usage et permet moins de comprendre de façon approfondie le processus qui a conduit à l’adoption d’une technologie particulière. La deuxième raison est d’ordre méthodologique. Dans cette approche, « les effets de l’instrumentation sur le social et les effets du social sur l’instrumentation doivent être découplés analytiquement » (Brivot, 2013, p.138). Ce principe d’analyse nous a semblé difficile à mettre en œuvre dans notre étude de cas. La mise en œuvre du progiciel CRM faisant suite à une fusion, les structures commerciales ayant évolué de façon majeure au cours de la période étudiée (cf chapitre 3), nous craignions de nous heurter à l’impossibilité d’identifier de façon rigoureuse ce qui relevait du social et ce qui relevait de la technique. La méthode proposée par l’ANT qui suppose d’être présent avant la transformation de l’innovation en « boîte noire » ou de « rouvrir la boîte noire » en suivant les différents actants du réseau nous a paru plus compatible avec les conditions de réalisation de notre étude de cas, notamment parce que nous avions été le chef de projet maîtrise d’ouvrage du projet étudié pendant trois ans au démarrage du projet entre 2003 et 2005 , que nous avions conduit une série d’entretiens en 2008 et que nous avions la possibilité de retourner sur le terrain pour
mener à la fois des entretiens et des observations. Même si dans un premier temps, pouvoir étudier le rôle des progiciels CRM en termes d’effets sur les pratiques des utilisateurs nous a semblé plus satisfaisant que de le faire au travers d’une description des transformations de l’ensemble socio-technique suite à la mise en œuvre d’un progiciel CRM, nous avons préféré pour des raisons de cohérence entre la théorie, la méthode et le terrain, opter pour cette deuxième voie et abandonner la possibilité d’établir des relations de cause à effet. La dernière raison qui nous a conduite à ne pas retenir l’approche d’Orlikowski concerne le modèle conceptuel qu’elle propose. Ce modèle nous semble trop restrictif dans le type de relations qu’il envisage. Par exemple, selon ce modèle, si la technologie influence les propriétés institutionnelles de l’organisation, ces dernières n’influencent pas la technologie. Comme nous essayons de le montrer dans le chapitre 5, les propriétés institutionnelles de l’organisation influencent aussi la technologie. L’analyse de notre cas au travers de ce modèle risquait de restreindre de façon excessive les interactions possibles entre le progiciel étudié, l’organisation et les individus et par-là même de ne saisir que de façon incomplète les transformations de l’ensemble socio-technique étudié suite à la mise en œuvre du progiciel. Nous avons été confortée dans ce choix par les travaux plus récents d’Orlikowski elle-même. Dans ceux-ci, elle reconnait les limites de ses premiers travaux en soulignant le côté réducteur du modèle structuraliste qu’elle proposait à l’origine et en mettant en exergue l’inextricabilité des dimensions sociales et matérielles de la technologie. Elle semble d’ailleurs se rapprocher dans ses travaux de recherche actuels d’une vison plus latourienne (Orlikowski 2007).
La théorie néo-institutionnaliste et l’ANT nous ont donc semblé pertinentes pour répondre chacune à l’un des deux objectifs principaux de notre thèse. La théorie néo-institutionnaliste semble en adéquation avec notre premier objectif qui vise à comprendre à la fois l’engouement suscité par les progiciels CRM au sein de la communauté des praticiens à partir de la fin des années 1990 et les modifications de la représentation de la relation client qui ont pu en découler. La théorie de l’ANT nous semble, quant à elle, adaptée à notre deuxième objectif qui cherche à comprendre comment un progiciel CRM peut s’intégrer au sein d’une organisation et dans quelle mesure sa mise en œuvre et son usage peuvent conduire à des transformations des pratiques des équipes. Cependant, consciente des débats, notamment au sein du champ de recherche en comptabilité –contrôle de gestion, relatifs à la question de l’incompatibilité de ces deux théories, nous nous sommes longuement interrogée sur la pertinence d’un tel choix. Nous avons notamment réfléchi à la possibilité de ne nous appuyer
