Nous inscrivant dans une approche interprétativiste et interactionnelle, notre méthode de recherche doit nous permettre de saisir l’ensemble des interactions qui existent entre le progiciel CRM et les différents actants de l’organisation (les hommes, les outils de gestion, les structures, les différentes équipes….), c’est-à- dire les différents allers et retours, qui ont lieu entre ces différentes parties prenantes, et ce durant les phases d’adoption et de post- adoption du progiciel. Dans ce contexte, deux options s’offraient à nous : soit réaliser une étude multi-cas sur une période relativement brève pour répondre aux contraintes imposées par le processus de thèse, 2-3 ans au maximum, soit réaliser une seule étude de cas plus en profondeur et sur une période plus longue. Notre choix fut le second, dans la mesure, où nous pouvions avoir accès à l’étude d’un projet que nous connaissions particulièrement bien, ayant participé à sa mise en œuvre en tant que chef de projet Maitrise d’Ouvrage (MOA). Si le premier scénario présentait l’avantage d’accroître le caractère généralisable de nos résultats, le deuxième scénario nous permettait de réaliser une étude longitudinale de mise en œuvre et d’utilisation d’un progiciel CRM sur dix ans, durée qui selon nous constituait un atout indéniable pour notre recherche dont un des objectifs majeurs réside dans la compréhension des modifications des pratiques suite à la mise en œuvre d’un tel progiciel. Ce choix nous a semblé d’autant plus pertinent, que les études longitudinales consacrées aux outils de gestion sur une période supérieure à trois-quatre ans, sont rares et que les chercheurs, notamment ceux qui s’intéressent à la mise en œuvre et au rôle des ERP appellent de leurs vœux de telles recherches (Scapens et Jazayeri 2003 ; Alcouffe et al. 2008).
La validité et la fiabilité, tant interne qu’externe, d’une recherche qualitative sont souvent plus délicates à établir que celle d’une recherche quantitative, dans la mesure où il n’existe pas de test précis sur lequel on pourrait s’appuyer. Elles dépendent, avant tout, du processus de recherche mis en place par le chercheur (choix du terrain, méthodes de recueil et d’analyse des données, positionnement du chercheur par rapport au terrain…) et de la description qu’il en fait : un autre chercheur pourrait-il, en suivant le processus décrit, refaire la même
recherche, et si oui, obtiendrait-il les mêmes résultats ? (Thiétart 2003). Aussi, dans les quatre sections suivantes, nous nous attachons à décrire précisément le processus de recherche mis en place, et notamment, après avoir présenté notre terrain, nous expliquons comment s’est fait le choix de celui-ci, nous décrivons les modes de collecte et d’analyse des données utilisées, et enfin nous analysons notre positionnement par rapport au terrain.
3.3.1 Le choix d’Alpha69 et du projet Cont@ct
L’entreprise Alpha ?
Son marché
Entre 2003 et 2012, période de notre étude, les activités d’Alpha se sont largement enrichies. Si en 2003, Alpha était avant tout un acteur majeur sur le marché français de l’imprimé publicitaire en boîte aux lettres, son développement sur le marché de la « data » (location de fichiers, traitement, enrichissement et exploitation des données clients), notamment grâce à plusieurs rachats d’entreprises en France et à l’étranger, associé à son expertise en géomarketing, lui ont permis d’élargir son offre et de se positionner comme un expert de la communication de proximité et du marketing relationnel. Elle emploie 13000 personnes, dont 11500 distributeurs (personnes en charge de la distribution des prospectus en boîtes aux lettres) et 175 commerciaux ; possède 25000 clients et distribue en moyenne 10 milliards d’objets (imprimés et échantillons) par an. Son chiffre d’affaires, au cours de la période a varié entre 300 millions d’euros en 2003 et 457 millions d’euros en 2012.
Si comme nous l’avons souligné précédemment, les activités d’Alpha se sont diversifiées au cours de la dernière décennie, son activité principale reste, la distribution d’imprimés publicitaires en boîtes aux lettres. La publicité en boîtes aux lettres étant un média bon marché par comparaison aux autres médias (TV, Radio, Presse, Affichage), les clients d’Alpha ont des profils très différents : on trouve parmi ses clients ainsi, aussi bien des petits commerces de proximité et des artisans, que les grands vépécistes (ex : Yves Rocher…), les entreprises de la Grande Consommation (ex : Procter & Gamble, Danone…) et les grandes enseignes de la distribution alimentaire (ex :Le Groupement des Mousquetaires, Leclerc, Carrefour, Aldi…), ou spécialisées. (ex : Décathlon, Conforama…).
Cependant, si ses clients sont nombreux et divers, son chiffre d’affaires est relativement concentré sur quelques gros clients et le business peut-être qualifié de récurrent à 80%, c'est- à-dire que 80% du CA est réalisé par quelques clients qui communiquent régulièrement, et certains d’entre eux, une fois par semaine.
Son organisation
Structure fortement décentralisée, au cours de cette dernière décennie, Alpha a conservé le même principe d’organisation en 3 niveaux, à savoir un siège, des régions et des bassins70. Cependant, au cours du temps, la structure a été resserrée et le nombre de régions et de bassins a diminué, passant respectivement entre 2003 et 2012, de 8 à 6 et de 39 à 19. Chaque région est composée d’une structure fonctionnelle et de bassins (en moyenne 3, en 2012), chaque bassin étant en quelque sorte une « business unit » ayant à la fois des objectifs de développement commercial, de production (respect des délais et qualité de distribution) et de résultat.
La force de vente étant au cœur du projet étudié, nous détaillons plus précisément son organisation et le rôle des différents acteurs. Au cours du temps, le nombre de commerciaux a diminué passant de 250 en 2003 à 175 en 2012, l’organisation de la force de vente a connu quelques changements, mais le principe d’une structure commerciale organisée en trois forces de ventes : la force de vente nationale, la force de vente régionale et la force de vente locale a été maintenu.
* la force de vente nationale, basée au siège, est organisée, en fonction des périodes, en 2 ou 3 Directions, pilotant chacune un marché particulier. Chacune de ces directions est pilotée par un directeur des ventes grands comptes nationaux (DVGCN) et est composée de responsables grands comptes nationaux (RGCN) et d’assistantes commerciales (ASSCO). Chaque responsable de grands comptes nationaux (RGCN) est en charge d’un portefeuille de clients. Son rôle peut varier en fonction de la direction à laquelle il appartient. Ainsi, les responsables grands comptes nationaux en charge du marché des « centralisés » (la centrale d’achat commande pour tous les points de vente : ex ALDI marché, GIFI, CASA… )
70
En juillet 2012, fin de notre terrain, une nouvelle réforme de structure était en préparation : les 6 régions et les 19 bassins ont laissé place, au premier octobre 2012, à 4 Directions Opérationnelles et 9 Directions régionales.
négocient de gros contrats qui sont récurrents. Les responsables de grands comptes nationaux en charge du marché des « décentralisés » (Un accord de référencement est négocié au niveau national, chaque point de vente de l’enseigne décide de travailler ou non avec Alpha : ex : Auchan, Leclerc, Conforama…), quant à eux, ne négocient pas de contrats commerciaux mais des accords cadres qui fixent, pour une enseigne donnée, les tarifs en fonction des volumes et des prestations. Dans ce cas les RGCN ont aussi pour fonction d’animer les responsables de grands comptes régionaux (RGCR) ou les attachés commerciaux (ATC), qui concluront, eux, les contrats en local. Ces animations prennent diverses formes : diffusion d’informations sur l’enseigne, accompagnement en rendez-vous et mise en place d’actions commerciales. Les assistantes commerciales (ASSCO) ont un rôle de soutien des RGCN dans le montage des dossiers, dans la réalisation des commandes, le recouvrement et le suivi de la relation client.
* la force de vente régionale, basée au siège de la région, a fortement diminué au cours du temps. En 2003, elle était composée dans chaque région d’un responsable commercial régional (RCR), de deux responsables grands comptes régionaux (RGCR) et d’une ou deux assistantes commerciales (ASSCO). En 2012, il y a toujours un responsable commercial régional (RCR) par région et une ou deux assistantes commerciales (ASSCO) mais les responsables grands comptes régionaux (RGCR) ont été redéployés sur l’ensemble de la France et ils ne sont plus que 4 en tout pour 6 régions. Le responsable commercial régional est en charge du développement du CA de la région ; il pilote hiérarchiquement les responsables grands comptes régionaux (RGCR) et fonctionnellement les chefs de vente (CDV) des bassins de sa région en leur apportant expertise et méthode. Les responsables grands comptes régionaux (RGCR) ont la responsabilité du développement des grands comptes de la région sur un secteur géographique donné. Les assistantes commerciales (ASSCO) ont un rôle d’assistanat des RGCR, notamment pour la saisie des commandes, la gestion des demandes d’études et le suivi de la relation client.
* la force de vente locale, basée en bassin, a connu au cours de cette décennie trois changements majeurs, le premier en 2006, le second en 2008 et le dernier en 2011. Jusqu’en 2006, la force de vente locale était composée dans chaque bassin, d’un chef de vente (CDV), d’attachés commerciaux (ATC), « vendeurs debout », faisant de la vente en face à face (le nombre moyen a diminué au cours du temps passant de 8 en 2003 à 5 en 2012) et d’une assistante commerciale locale (ASSCO) pour 2 ou 3 attachés commerciaux. En 2006 et 2008,
il a été décidé, notamment pour améliorer la rentabilité et la qualité de la relation client, de mettre en place respectivement, d’une part des conseillers clientèles ( CC) ( en moyenne, 2 à 3 par bassin), « vendeurs assis » pour gérer les clients à faible potentiel à distance, par téléphone ( la vente au téléphone est moins coûteuse que la vente en face à face) et d’autre part, des chargés de la satisfaction client (CSC) en charge, notamment de la gestion des réclamations client. En 2011, un changement majeur a eu lieu, à des fins annoncées d’efficacité et de professionnalisme : les conseillers clientèles (CC) de chaque bassin ont été regroupés au sein d’un centre de la relation client (CRC), basé à Reims, et sont devenus des commerciaux à distance (CAD). Le chef des ventes (CDV) est en charge du développement commercial de son bassin, il pilote hiérarchiquement les attachés commerciaux (ATC) et les assistantes commerciales (ASSCO). Actuellement, il ne gère plus de clients en direct, son rôle ayant été recentré sur le pilotage et l’animation de la force de vente locale. Les attachés commerciaux (ATC) sont responsables du développement d’un portefeuille de clients sur un secteur géographique donné. Ils font de la vente en face à face. Les Assistantes Commerciales font essentiellement de la saisie de commande, notamment pour les clients récurrents, et du suivi de la relation client.
Le centre de la relation client (CRC) de Reims est en charge des clients à faible potentiel, il est composé de quatre équipes de commerciaux à distance (CAD) faisant de la vente par téléphone, pilotées chacune par un manager et d’une équipe d’assistantes commerciales (ASSCO). Il y a, en 2012, 32 CAD (commerciaux à distance) et 10 ASSCO (assistantes commerciales). Le chiffre d’affaire réalisé par le CRC en 2012 s’élevait à 21 millions d’euros.
Le contexte de mise en œuvre de Cont@ct
Les enjeux du projet Cont@ct
Si Alpha a adapté ses structures, avec pour objectif d’améliorer la rentabilité et la qualité de la relation client, elle a également fait évoluer ses outils de gestion.
Ainsi, en 2003, au moment de la fusion entre Alpha et l’un de ses plus gros concurrents, les dirigeants ont décidé d’équiper la nouvelle force de vente et son encadrement de différents
outils commerciaux, dont un progiciel SFA (Sales force Automation) pour gérer l’action commerciale et le reporting. La prise de commande était pour sa part assurée par d’autres outils: «Odyssée» pour la force de vente nomade (c’est-à-dire les attachés commerciaux (ATC) et les chefs de vente (CDV)) et «BOC» pour les responsables grands comptes nationaux (RGCN) et responsables grands comptes régionaux (RGCR).
Comme le précise le cahier des charges réalisé au démarrage du projet, la décision de faire appel à une solution progicielle SFA répond à la volonté des dirigeants d’Alpha de :
«Renforcer l’image d’Alpha auprès de ses clients et prospects (pro-activité, personnalisation de la relation, qualité des supports) ainsi que l’efficacité commerciale (augmentation du taux de transformation, accroissement du développement, meilleure fidélisation) par un enrichissement de la relation client»
«Accroître la marge commerciale par une optimisation du process commercial (meilleure gestion des portefeuilles, automatisation des tâches administratives, meilleure gestion du temps…)»
«Développer les synergies entre les différentes forces de vente nationale, régionale, locale par un partage de l’information et une démarche commerciale commune.» (doc CDCV0, 12/12/2002, p10)«La mise en œuvre de Cont@ct est un projet majeur pour l’entreprise, il doit permettre d’améliorer la relation client, en optimisant la structuration de l’activité commerciale, l’acte de vente et le pilotage de l’action commerciale. L’outil mis en place doit pouvoir être évolutif et constituer la première brique d’une solution CRM. Il doit être parfaitement intégré au système d’information d’Alpha, et notamment être complémentaire de l’outil de vente, pour la force de vente locale, Odyssée.» (Cahier des charges V0, CDCV0, 10/12/2002)
Le contenu du projet Cont@ct
Le projet Cont@ct correspond, au départ, à la mise en œuvre des modules «Sales» et «Mobile Sales» du progiciel Peoplesoft CRM 8.8. Il s’agit, afin de « répondre aux besoins des utilisateurs » d’Alpha, de paramétrer l’application et de faire les développements spécifiques nécessaires, sachant que ceux-ci doivent être extrêmement limités, la volonté
Cont@ct). Nous verrons qu’au fil du temps le nombre de développements spécifiques est devenu de plus en plus important, d’une part pour pallier les insuffisances techniques du module «Mobile Sales», et d’autre part pour faciliter l’appropriation des utilisateurs. Le projet de mise en œuvre a été long et difficile et a duré presque 3 ans au lieu de l’année, initialement prévue. Aujourd’hui, les deux applications : «Cont@ct Mobile» et «Cont@ct Service Clients», sont, comme le dit le Responsable du Service Etudes et Développement au sein de la DSI (Direction du Système d’Information), «des fils illégitimes de Peoplesoft» (EDSI08-2)71. En effet, toute l’application en mode déconnecté mais aussi en mode connecté a été re-développée. Nous réalisons une description plus détaillée du projet Cont@ct dans le chapitre suivant, consacré à l’analyse du processus d’adoption du projet Cont@ct.
Le choix de cet objet d’enquête
Nous avons opté pour l’étude du projet Cont@ct au sein de la société Alpha pour quatre raisons :
Le projet Cont@ct concerne la mise en œuvre d’un progiciel CRM, parmi les plus répandus ; Peoplesoft, avant son rachat par Oracle, faisait partie des leaders parmi les éditeurs de progiciels CRM.
Le projet Cont@ct est un projet intéressant dans la mesure où, comme la plupart des projets de mise en œuvre d’un progiciel CRM, sa mise en œuvre a été longue et difficile.
Ce projet nous offrait la possibilité de réaliser une étude de cas longitudinale d’un projet CRM sur 10 ans, depuis la phase de décision de mise en œuvre du projet jusqu’à la phase de post-adoption. Une étude de cette durée à notre connaissance n’a encore jamais été menée et présente pour nos questions de recherche un intérêt tout particulier, dans la mesure où nous voulons, notamment essayer de comprendre comment les progiciels CRM peuvent transformer les pratiques. Comme nous l’avons indiqué précédemment, nous suivons ce projet depuis fin 2002, date à laquelle il a été décidé de mettre en place un projet CRM au sein d’Alpha. Nous pensons que cette connaissance du projet est un atout majeur pour notre recherche. La dernière raison de ce choix réside dans notre positionnement par rapport au terrain, qui comme on le verra dans la section 3.3.4, présente de nombreux avantages pour la qualité 71 La méthode d’indexation des entretiens retenue est explicitée en fin de chapitre.
de notre recherche. En effet, tout en ayant une bonne connaissance de l’entreprise et du projet, nous avons quand même une distance avec le terrain, dans la mesure où ne faisons plus partie de la société Alpha depuis fin juin 2005. 3.3.2 Le recueil de données Notre étude longitudinale du projet Cont@ct au sein d’Alpha, sur une période de 10 ans, entre 2003 et 2012, s’appuie sur trois grandes étapes, à savoir : 2003-2005, 2008 et 2011-2012. La période 2003-2005 correspond à la période, où nous étions, le chef de projet MOA (Maîtrise d’Ouvrage) du projet Cont@ct. En 2008, nous avons réalisé une première étude dans le cadre d’un mastère recherche afin d’essayer d’appréhender le processus d’adoption d’un progiciel CRM. Et enfin, durant la période 2011-2012, nous sommes retournée chez Alpha pour réaliser une seconde étude afin non seulement d’approfondir nos premiers travaux mais aussi de mieux saisir les différentes interactions qui existent, au cours du temps, entre le progiciel CRM et les différents actants de l’organisation (utilisateurs, équipes commerciales, autres outils de gestion…)
Le planning du recueil des données
Le recueil de données a été réalisé en deux étapes, la première en 2008 et la seconde en 2011- 2012 Le recueil de données en 2008 La collecte des données s’est faite sur 3 mois de la façon suivante :
Le 12/02/08 : Présentation du projet de recherche au Directeur Général Adjoint du Développement d’Alpha. Son accord de principe avait été obtenu dès début janvier,
Le 18/02/08 : Présentation du projet de recherche au responsable MOA (Maîtrise d’Ouvrage) de la direction commerciale et au chef de projet MOA Cont@ct
Le 18/02/08 : Démonstration par le chef de projet de Cont@ct des 2 versions de Cont@ct existantes, à cette époque (Cont@ct Mobile et Cont@ct Service Clients). Cette
démonstration, qui a duré environ 3 heures, était indispensable afin de nous réapproprier l’application et d’avoir plus de pertinence lors des entretiens et des observations.
Le 18/02/08 : Discussion avec le responsable MOA et le chef de projet Cont@ct pour déterminer les personnes que nous souhaitions interviewer dans le cadre de notre étude. Ce choix s’est fait en fonction de notre connaissance de ce que les différentes personnes pourraient nous apporter par rapport au projet, de la connaissance du responsable MOA et du chef de projet MOA Cont@ct de la force de vente actuelle (nous souhaitions pouvoir rencontrer, d’une part des représentants de l’ensemble des fonctions de la force de vente et d’autre part aussi bien des personnes étant réputées utiliser activement Cont@ct que des personnes étant réputées l’utiliser moins ) et des contraintes géographiques (il nous était impossible pour des raisons budgétaires et de temps d’aller rencontrer des personnes dans toutes les régions). Au final, nous avons pu déterminer les personnes que nous souhaitions interviewer, Alpha n’ayant exprimé aucun frein. Nous n’avons à aucun moment à l’époque ressenti une réticence quelconque.
Le 13/03/08 : Envoi par le Directeur Général Adjoint du Développement aux personnes que nous souhaitions rencontrer du message suivant : « Bénédicte Grall, ancienne collaboratrice d’Alpha, qui a contribué à la genèse et mise en oeuvre de notre outil de CRM Cont@ct, réalise actuellement un mémoire dans le cadre de son Master IAE/HEC sur "La mise en place de progiciels pour la gestion de la relation client". Souhaitant rencontrer différents collaborateurs Alpha pour échanger sur ce thème, elle prendra prochainement contact avec vous. Sachant pouvoir compter sur chacun pour lui réserver un accueil cordial et constructif. » Ce message a contribué, sans aucun doute, à faciliter notre prise de rendez- vous et l’instauration d’un climat de confiance lors des entretiens : nous étions bien là dans le cadre d’un projet universitaire et non dans le cadre d’un audit demandé par Alpha.
Entre le 20/02/08 et le 19/05/08 : Recueil de la documentation et réalisation de 23 entretiens et de 2 observations.
Le recueil de données en 2011-2012
Pour cette deuxième étude, la collecte des données s’est faite sur 2011-2012, de la façon suivante :
Le 3/02/2011 : Présentation du projet de recherche au Directeur Général Adjoint du Développement d’Alpha, obtention de son accord et mise en place d’une convention de recherche
Le 6/06/2011 : Rencontre du Directeur Commercial d’Alpha afin de mieux comprendre le contexte économique d’Alpha, ses objectifs, et ses évolutions et d’échanger sur