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❒ Résumé
Cette recherche traite de la relation Client - Organisation – Technologie dans une perspective organisationnelle étendue. Le champs théorique exploré combine l’approche de l’orientation client et l’alignement des technologies et systèmes d'informations (TSI) dans cette optique.
Les résultats de recherche ont permis de conclure sur un ensemble de lignes de conduite permettant d’évaluer la capacité organisationnelle à se positionner dans une perspective d’orientation client en examinant différents aspects technologiques, comportementaux et structurels requis pour atteindre un niveau de performance satisfaisant.
Mots clefs : Alignement, Orientation client, Stratégie
technologique
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❒ Abstract
The main question of this research concerns the link between Customer-Organization-Technology in an organization-wide perspective. The theoretical fields of Customer Orientation are particularly interesting to explore, in this way, since it concerns a concept, which has important organizational extensions. The potential that offers technologies and information systems are notably important in this perspective.
The results suggest that a harmonization between the customer orientation (and its characteristics) and the technological strategy enable better performance.
Key-words:
Alignment, Customer orientation, IT Strategy
L’orientation Client :
une a
pplication du modèle
d’alignement stratégique des
Technologies
et
Systèmes
d’Information
Customer Orientation:
An Application of Strategic
Alignment Model of
Information and Technology
Elyssa AMARA
Docteur en Sciences de gestion, CREPA,
Université Paris-Dauphine
Assistante
Institut Supérieur d’Administration des
Affaires de Sfax
Université de Sfax
elyssaamara@yahoo.fr
Michel K
ALIKA
Professeur, Directeur de l’Ecole de
Management de Strasbourg
Université de Strasbourg
2
1
Introduction
Le développement et l’intégration des Technologies et Systèmes d’Information (TSI) dans l’organisation et dans les pratiques managériales semble aujourd’hui une évidence incontournable pour atteindre la performance organisationnelle (R.W. Service et H.S. Maddux III, 1999 ; Hidding, 2001 ; Reix, 2004). En particulier, les TSI améliorent la performance de l’entreprise dans la mesure où elles s’harmonisent avec les caractéristiques de chaque organisation, et en particulier avec sa stratégie, sa structure et son environnement d’affaires (Markus et Robey 1988). Dans cette recherche, nous défendons l’idée qu’il est primordial de comprendre l’interaction entre la stratégie, la technologie et l’organisation dans une optique d’orientation client et selon une perspective interactionniste, pour pouvoir expliquer la performance organisationnelle. Le concept d’orientation client semble particulièrement intéressant à explorer dans ce sens puisqu’il intègre une dimension organisationnelle. L’orientation client implique une vision systémique de l’entreprise et des déterminants de sa performance, incluant une stratégie d’entreprise à la fois délibérée et émergente ainsi que des pratiques informationnelles et opérationnelles, managériales et organisationnelles fondées sur des principes d’adaptation et de cohérence. Ainsi, le développement de l’orientation client et son amélioration dans l’organisation ne peut se faire sans une intégration des TSI dans l’ensemble des processus managériaux.
La revue de littérature aussi bien dans les champs théorique de l’orientation client et de systèmes d’information dévoile un manque de travaux concernant le lien entre orientation client et la technologie. Seules quelques recherches s’inscrivant dans la lignée théorique de l’orientation client ont attribué une composante technologique à ce concept (Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han, Kim et Srisvastava, 1998 ; Olson, Slater et Hult, 2005). L’orientation technologique a été ainsi définie comme étant l’intégration de l’innovation en général et l’utilisation et l’intégration des TSI dans les pratiques managériales et dans l’ensemble du processus managérial en particulier, dans une optique d’orientation client. La technologie en elle-même n’est donc pas suffisante pour le développement d’une véritable logique orientée client au sein de l’organisation ; C’est la manière dont elle est intégrée dans les processus internes et appropriée par les acteurs qui peut stimuler l’orientation poursuivie. Un alignement est donc nécessaire entre l’orientation client, en tant que processus d’apprentissage organisationnel (Sinkula et al 1994 ; Slater et Narver 2000 ; Benavent 2004) et les facteurs organisationnels liés à son développement au sein de l’entreprise, d’une part, et entre l’orientation client et la stratégie technologique mise en place d’autre part. L’évaluation de la performance organisationnelle sera donc basée sur le concept d’alignement combinant à la fois des aspects stratégiques, organisationnels et technologiques (Henderson, Venkatraman et Oldach 1995).
Dans ce contexte, il devient important de mieux comprendre l’importance du niveau d’alignement entre l’orientation client poursuivie par l’organisation et la stratégie en matière de TSI.
La problématique générale retenue dans cet article consiste alors à savoir si les entreprises, qui alignent leur stratégie technologique simultanément avec leur orientation client sont plus performantes que celles qui ne le font pas.
Cet article couvre d’abord la revue de littérature, pour ensuite présenter le modèle de recherche, la méthodologie, le test des hypothèses et finalement discuter les résultats.
2
Revue de littérature
Notre recherche se caractérise par une transversalité quant aux courants de recherche explorés. En effet, l’analyse théorique combine deux disciplines complémentaires. La première porte sur le champ théorique de l’orientation client et la seconde concerne les recherches sur les TSI et particulièrement celles qui ont traité la relation technologie –organisation.
2.1
L’orientation client
L’orientation client est désignée par un processus d’apprentissage organisationnel qui se traduit par le traitement des données, informations et connaissances clients aboutissant à la mise en œuvre des stratégies cohérentes (Jaworski et al. 2002).
Dans la littérature, l’orientation client est caractérisée par trois comportements organisationnels caractéristiques (Kohli et Jaworski 1990 ; Davis et al. 1991 ; Ruekert 1992 ; Deshpande et al. 1993 ; Day 1994) à savoir la production, la diffusion et l’utilisation d’informations et de connaissances sur les besoins actuels et futurs des clients en vue d’être réactif par rapport aux clients et d’anticiper même ces besoins. « Être orientée client » signifierait ainsi pour une organisation d’adopter ces trois comportements, mettant ainsi les clients et leurs besoins au cœur de ses préoccupations et de son activité (Denis et als. 2001 ; Harrison 2001 ; Matsuno et al. 2003).
Par ailleurs, la littérature reconnaît que l’émergence de l’orientation client exige un milieu de soutien riche, ouvert et capable de communiquer ainsi que la mise en œuvre de pratiques managériales appropriées (Hombourg et al, 2000).
La réflexion sur l’orientation client au sein de l’organisation s’accompagne par une réflexion sur un ensemble de facteurs liés au type de leadership pratiqué, aux dynamiques collaboratives, ainsi qu’à la structure organisationnelle qui orchestre cet ensemble. Ces facteurs constituent les préalables organisationnels à l’orientation client.
Par ailleurs, d’autres facteurs peuvent influencer considérablement l’orientation client dans une organisation : il s’agit des TSI. En effet, le potentiel
3
qu’offre les TSI en matière d’unification et de consolidation des données client, de rapidité des traitements, de facilité de transmission et de partage de l’information constituent autant d’éléments qui incitent les entreprises à les exploiter pleinement, tout particulièrement lorsque l’objectif est d’être orienté client.
2.2
La stratégie technologique
Dans cette recherche, la stratégie technologique se réfère à un ensemble structuré de processus de collecte, traitement, stockage et communication des données, informations et connaissances, reposant sur un ensemble d’outils technologiques. Ce parc technologique est censé fournir un support aux processus transactionnels et décisionnels, ainsi qu’aux processus communicationnel dans l’organisation (Kéfi 2001).Ainsi, à partir d’une revue de littérature approfondie (Henderson et Venkatraman 1999 ; Das et al. 1991, Bergeron et Croteau 2001 ; Kéfi et Kalika 2003), la stratégie technologique est appréhendée, dans cette recherche, à travers les trois dimensions suivantes : - La gouvernance technologique qui traduit l’intérêt
manifesté et l’importance accordée par la direction aux TSI ainsi qu’à leur capacité compétitive perçue.
- L’infrastructure technologique désigne la mise en place d’une architecture spécifique pour le traitement des données, informations et connaissances relatives aux clients1.
- Le processus technologique qui se réfère au degré d’intégration des outils électroniques dans les différents processus transversaux et dans les pratiques collaboratives internes.
Ainsi, il convient de contourner la perspective du déterminisme technologique (DeSanctis et Poole, 1994), et de plaider pour l’harmonisation entre la stratégie technologique et l’orientation donnée aux activités de l’entreprise. L’approche contingente apparaît comme tout à fait pertinente dans ce sens. Elle permet de prendre en compte différents paramètres expliquant le choix de l’entreprise aussi bien en termes d’orientation de sa stratégie qu’en termes de technologies déployées et utilisées.
2.3
L’alignement et son application
dans cette recherche
Le concept d’alignement défend l’idée qu’une harmonisation entre des contingences multiples – technologiques, structurelles et sociales- affecte positivement la performance (Drazin et Van de Ven, 1985).
1
L’infrastructure technologique traduit, de ce fait, l’ampleur des modifications induites par l’ensemble des outils implantés au sein de l’organisation, particulièrement ceux relatifs aux échanges avec les clients.
L’alignement souligne la cohérence entre les équipements, les usages et l’adoption des technologies de l'information et de communication d’une part, et la stratégie et le projet global de l’entreprise d’autre part. L’organisation et les technologies sont dans ce cas en co-évolution, chacune s’adaptant à l’autre.
L’alignement apparaît, ainsi, comme un « processus continu, comprenant la gestion et l’élaboration des sous-processus, en mettant en relation de manière consciente et cohérente tous les composants de la relation TI/activité de l’entreprise dans le but de contribuer à la performance de l’entreprise dans le temps » (Maes et al. 2000).
Quant au choix d’une perspective spécifique de l’alignement, étant donné que les différentes définitions conceptuelles de l’alignement -appliqué au champs des TSI -donnent un sens différent à une théorie de la contingence et des résultats empiriques différents, ce choix est censé être critiqué. Ainsi, selon le type d’alignement retenu, il est possible d’obtenir des résultats différents. Il est donc nécessaire, comme l’a recommandé Venkatraman, de choisir le type d’alignement qui corresponde le mieux à la théorie que l’on veut étudier.
Afin de répondre aux objectifs de la recherche, nous avons fait le choix d’étudier l’alignement selon l’approche de « co-variation » en systèmes d’Information. Ce choix implique que nous évaluions de manière simultanée toutes les contingences incluses dans le modèle (Van de Ven et Drazin 1985).
La co-variation nous semble être l’approche la plus appropriée et la plus conservatrice pour notre recherche. Elle représente une mesure descriptive de l’alignement (permet de décrire l’intensité de l’alignement). Les autres formes d’alignement ont été écartées, et ce pour les raisons suivantes (Bergeron et al 2004) :
- Tout d’abord, l’alignement en tant que modération ou médiation aurait apporté des contraintes au modèle de recherche en le transformant sans justification théorique ;
- Les perspectives bi–variées (modération, médiation et correspondance) ont un pouvoir explicatif moindre que les perspectives des systèmes (covariation et déviation de profils) ;
- La perspective de déviation de profils conduit une simplification extrême du comportement organisationnel.
2.4
La performance
organisationnelle
La problématique la plus étudiée aussi bien dans le domaine de l’orientation client que celui des TSI est celle relative à la performance organisationnelle. Tout d’abord, en ce qui concerne la vertu performative de l’orientation client, malgré les résultats divergents, il semble que l’ensemble des recherches concordent sur l’effet globalement positif de l’opérationnalisation de l’orientation client sur au moins l’un des aspects de la
4
performance organisationnelle (Kohli et Jaworski 1993 ; Narver et Slater 1990, 1996 ; Ruekert 1992 ; Despandhé, Farley et Webster 1992 ; Pelham et Wilson 1996 ; Pitt, Caruana et Berthon 1996 ; Selnes, Jaworski et Kohli 1996 ; Avlontis et Gounaris 1997; Despandhé, Farley et Webster 2000 ; Homburg et Pflesser 2000 ; Cano, Carillat et Jaramillo 2004).
Ensuite, la réflexion sur les répercussions des TSI sur la performance a toujours été critique pour la recherche en système d'information. De nombreuses recherches estiment que la technologie en elle même ne conduit pas forcément les entreprises à une amélioration des performances. C’est la façon dont ces technologies sont appropriées par la stratégie des managers, par leur organisation et par leur environnement d’affaires qui est supposé avoir un impact sur la performance. En somme, la performance est un construit controversé de part les différentes dimensions qu’il incorpore (Woo et Willard 1983 ; Venkatraman et Ramanujam 1985). Toute recherche sur la performance d’entreprise doit donc s’appuyer sur une définition et une mesure rigoureuse de ce concept ainsi que des concepts qui le sous-tendent ou qui en découlent. La performance peut ainsi être mesurée de différentes façons, soit par des approches objectives soit par des approches subjectives :
- des indicateurs objectifs fondés sur un jugement quantitatif : ces mesures se basent généralement sur des données financières telles que le résultat financier, le ROI, la croissance des ventes ou part de marché (Narver et Slater, 1994), la performance globale (Jaworski et Kohli 1993) et l’avantage compétitif (Day 1994) ;
- des indicateurs subjectifs fondés sur un jugement qualitatif comme : ces mesures font appel à l’évaluation des dirigeants concernant certains aspects liés à la réactivité de l’entreprise, la satisfaction la rétention et la fidélisation des clients (Payne 2000 ; Benavent, Crié et Meyer-Waarden, 2000).
3
La méthodologie de
recherche
3.1
Le modèle de recherche
Comme dans toutes les recherches sur l’alignement, le modèle global de notre recherche, illustré dans la figure 1, est un modèle hybride prenant en compte d’une part la dimension stratégique à travers l’orientation client et d’autre part la dimension technologie pour appréhender la performance au sein de l’organisation. Notre recherche portera sur l’élaboration et la validation d’un modèle intégrateur des déterminants de la performance qui inclura, dans une perspective théorique de contingence les facteurs stratégiques, technologiques et organisationnels liés à la mise en place de l’orientation client.
L’hypothèse centrale sous-jacente à notre modèle consiste à postuler que l’utilisation efficace des TSI nécessite une véritable symbiose entre les différentes caractéristiques des dimensions de recherche étudiée. En d’autres termes, cela revient à montrer qu’une application adéquate, appropriée et harmonieuse des technologies et systèmes d'informations avec le contexte et l’orientation client, permet d’améliorer la performance.
3.2
Les hypothèses de recherche
L’objectif fondamental de ce modèle est de comprendre et d’analyser les relations existantes entre les différentes dimensions étudiées et d’en mesurer l’impact sur la performance. L’ensemble de ces relations est représenté par un corps d’hypothèses :H.I : Plus l’entreprise est orientée client (càd met en
place un processus client {production, diffusion et utilisation informations}), plus elle sera performante.
H.II : Les préalables organisationnels ont une
influence sur la mise en place de l’orientation client
H.III : Il existe une stratégie technologique spécifique
au développement de l’orientation client.
H.IV : Plus l’entreprise développe une stratégie
technologique alignée avec son orientation Client, plus elle sera performante.
L’ensemble de ces hypothèses est testé par la suite à l’aide de l’approche des équations structurelles.
3.3
La stratégie de recherche
La stratégie de recherche adoptée s’appuie sur le principe de triangulation basée sur la combinaison des deux démarches méthodologiques :
- Une approche qualitative exploratoire réalisée auprès de cadres dirigeants. Cette démarche nous a permis de vérifier la faisabilité de notre enquête sur le terrain choisi à savoir la Tunisie;
- Une approche quantitative confirmatoire qui est réalisée à travers une enquête par questionnaire diffusé auprès de 500 entreprises tunisiennes.
Préalables Organisationnels Alignemen t Orientation client Stratégie technologique Performance Organisationne HI HIV HII HIII
5
L’échelle adoptée dans notre recherche est reprise de recherches antérieures. Une batterie d’items a ainsi été identifiée et intégrée2. Les construits de recherche ont ainsi été appréhendés des échelles psychométriques subjectives faisant appel à l’évaluation propre des utilisateurs. Ainsi, une échelle de Likert allant de 1 à 7 (« pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ») a été utilisée pour l’ensemble des dimensions étudiées et variables sous-jacentes.
3.4
La collecte des données
Les entreprises retenues dans la population mère ont été, tout d’abord, sélectionnées à partir de trois bases de données existantes, selon une démarche progressive. Un fichier cible a été constitué grâce à un recoupage entre différentes sources d’information institutionnelles nationales3.
La population retenue est constituée 500 entreprises industrielles et de services opérant en Tunisie. Ces entreprises ont été sélectionnées sur la base de certains critères tels que la taille (effectif de 10 individus et plus) et le secteur d’activité.
Le nombre de questionnaires traités est de 163 questionnaires ce qui correspond à un taux de réponse global après relance est de 32,6%. Ce taux est considéré comme étant acceptable étant donné que les taux de réponse à des enquêtes de ce genre varient généralement entre 15 % et 20%. Ce taux, qui semble supérieur au taux de réponse habituellement attendu lors de démarches d’études empiriques par questionnaires, est très révélateur de l’intérêt certain pour le sujet traité.
4
Résultats et Tests des
hypothèses de recherche
Les hypothèses ont été testées par la méthode des équations structurelles. Ainsi, après épurations des échelles de mesures, nous avons procéder à des analyses factorielles confirmatoires des construits orientation client, stratégie technologique et performance organisationnelle. Ces construits sont considérés comme étant des variables latentes. Le sens des causalités va du construit aux indicateurs et les changements dans le construit sont censés causer des changements dans les indicateurs : c’est pourquoi ces mesures sont désignées sous le nom d’indicateurs réflexifs (Fornell et Bookstein 1982).Ainsi, une série d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) a été réalisée sur chacune des dimensions
2Les échelles utilisées étant référencées en anglais, ont été
traduites en langue française pour pouvoir être utilisées, en respectant certaines précautions. En effet, afin de minimiser les biais, la procédure habituelle consiste à les traduire puis à rétro-traduire pour en vérifier la qualité.
3
Centre de Promotion des Exportations, Agence de Promotion de l’Industrie, Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat ; Institut Arabe des Chefs d’Entreprises
théoriques du modèle de recherche. L’objectif est de tester la fiabilité, la validité, l’unidimensionnalité ainsi que l’ajustement adéquat aux données empiriques des mesures de ces dimensions latentes, afin de pouvoir les intégrer de manière simultanée dans le modèle théorique global.
Pour cette analyse, nous avons procédé selon plusieurs étapes. Nous avons procédé à la vérification de la mesure des variables latentes. La mesure de chaque dimension latente a été confirmée de manière séparée à travers des AFC de premier ordre pour les construits « Préalables organisationnels » et « Performance organisationnelle » et des AFC de second ordre pour les construits « orientation client » et « stratégie technologique ». Notons, par ailleurs, que l’AFC du construit « stratégie technologique » a permis d’identifier 4 variables caractéristiques : gouvernance, processus, infrastructure 1 et infrastructure 24.
En somme, les modèles de mesures ont été confirmés sans aucune re-spécification. Ces modèles s’ajustaient de manière satisfaisante aux données empiriques et présentaient des tests satisfaisants de fiabilité interne, de validité convergente et discriminante.
Le modèle théorique global a été testé en introduisant le concept d’«alignement » en tant que facteur latent de second ordre généré par la combinaison des dimensions latentes explicatives : « orientation client » et « stratégie technologique»5.
Les résultats obtenus dévoilent un bon ajustement du modèle de recherche théorique aux données empiriques, ce qui permet d’accepter l’unidimensionnalité des mesures de l’alignement et de la performance telles que théoriquement liées à leurs dimensions.
Par ailleurs, les critères de cohérence interne et externe de toutes les dimensions de l’alignement et de la performance, en termes d’unidimensionnalité, de fiabilité et de validité convergente atteignent des niveaux adéquats.
4.1
La validité convergente
La validité convergente du facteur de second ordre «alignement » est vérifiée car les coefficients le reliant aux dimensions « orientation client » et « stratégie technologique » sont respectivement de 0,98 et 0,80. Ces coefficients sont à la fois élevés et significatifs (C.R. >1,96).
4 L’ACP effectuée sur la variable Infrastructure IT aboutit sur
une structure factorielle à deux dimensions. Infrastructure 1 reflète l’utilisation des TSI dans la mise en place de la stratégie. Infrastructure 2 traduit le degré d’utilisation des outils technologiques dans l’exploitation des informations relatives aux clients.
5
Notons que, dans un souci de simplification du modèle de recherche global, la dimension explicative « préalables organisationnels » ne sera pas incluse dans le modèle final.
6
La validité convergente est respectée pour l’ensemble des dimensions du modèle car tous les paramètres sont supérieurs à 0,5 et significatifs. De plus, le coefficient de validité convergente a une valeur de 0,63, ce qui est considéré comme satisfaisant.
4.2
La fiabilité interne
La fiabilité interne de la mesure des différentes dimensions du modèle global est vérifiée par le calcul du Rhô selon la formule de Jöreskog. Les valeurs obtenues de ces coefficients sont satisfaisantes puisqu’elles sont toutes supérieures au seuil de 0,7. L’observation des résultats du test du modèle a permis de confirmer la fiabilité interne et validité convergente du facteur latent de l’«alignement» (tableau 2).
Une fois l’ajustement du modèle vérifié, il est à présent possible de passer au test du modèle global. L’analyse des résultats dévoile un coefficient de corrélation entre l’alignement entre l’orientation client et la stratégie technologique, et la performance de 0,58. Ce coefficient est significatif (C.R > 1,96 au seuil de 2,5%).
Le calcul du R2 associé à la performance organisationnelle donne une valeur de 20%. Bien que n’étant pas très significatif, ce résultat permet de fournir une validation empirique du modèle de recherche, incluant à la fois les fondements théoriques et empiriques sur lesquels il est basé. Tels que proposés précédemment, les facteurs de premier ordre (orientation client et stratégie technologique) devraient être cohérents et mutuellement dépendants dans leur effet sur la performance. Ce modèle de co-variation peut être considéré comme une alternative à un modèle de base dans le quel ces facteurs de premier ordre ne co-varient pas et influent directement la «performance».
En utilisant les mêmes données, nous effectuons dans ce qui suit le test du modèle intégrant les relations directes entre les dimensions explicatives de 1er ordre et la dimension expliquée (la performance). Les
relations entre les dimensions explicatives sont également prises en compte. L’évaluation des indices d’ajustement globaux du modèle alternatif de l’alignement montre une détérioration de la qualité de ce modèle par rapport au modèle global de la co– variation. De plus, les résultats dévoilent un lien non significatif entre les dimensions stratégie technologique et performance organisationnelle.
Le coefficient de corrélation entre ces deux dimensions n’est pas significatif (C.R < І -0,886 І et p > 2,5%). Il semble donc que la stratégie technologique n’ait pas d’influence sur la performance globale de l’entreprise. Ce dernier résultat nous conduit à rejeter le modèle alternatif en faveur du modèle global avec « alignement ».
Une seconde analyse a ensuite été effectuée pour tester l’hypothèse explicative postulant un le lien direct entre « orientation client » et « performance organisationnelle » (HI).
On observe que la performance est expliquée à raison de 21% par l’orientation client. Ce résultat, bien que significatif, dévoile une faible intensité de la relation orientation client et performance globale. Certains auteurs estiment que ce faible résultat peut être expliqué par certains facteurs comme l’omission de variables intermédiaires ou contingences atténuant le lien orientation client - performance comme les turbulences liées au marché, au développement technologique et à l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
4.3
Test des hypothèses de recherche
et discussion des résultats
Les hypothèses descriptives HII et HIII ont été testées. Au vu des résultats, ces deux hypothèses sont Coefficient non standardisé C.R Coefficient standardisé Variance moyenne extraite Rhô de Jöreskog ρ Stratégie TSI A li g n em ent 0,72 6,09 0,8 0,8 0,89 Orientation Client 1 - 0,98 eprocess S tr at ég ie te ch n o lo g iq u e 1 - 0,76 0,61 0,92 egouv 1,11 9,60 0,77 einfras1 1,02 9,82 0,78 einfras2 1,09 10,1 0,81 Prodinf O ri en ta t io n Cl ie n t 1 - 0,80 0,63 0,83 Diffinf 1,10 10,1 0,81 Utilinf 0,93 9,68 0,76
7
validées » 6. En effet, les résultats témoignent de l’étroite relation existant entre les préalables organisationnels et l’orientation client, particulièrement pour les variables relatives au leadership et aux pratiques collaboratives internes.
En effet, le modèle qui suppose la causalité de chacune des dimensions constitutives du construit « préalables organisationnels » à savoir le rôle joué par le top management ainsi que celui des dynamiques inter-départements sur l’orientation client, permet d’expliquer 71,5% de la variance totale. Cependant, en ce qui concerne le coefficient de corrélation obtenu pour le lien entre « Structure organisationnelle » et la dimension « orientation client », ce lien semble non significatif eu égard aux critères d’acceptabilité. En effet, les résultats montrent que cette relation n’est pas significative car la probabilité p de rejeter l’hypothèse nulle entre ces deux variables est largement supérieure à 2,5% (pour un échantillon inférieur à 200). Ainsi, il semble ne pas exister de lien entre la mise en place de l’orientation client et la rigidité de la structure organisationnelle.
Ainsi, il semble que la mise en place de l’orientation client soit positivement affectée par leadership particulièrement orientée vers l’incitation à l’innovation et la tolérance vis-à-vis de la prise de risque en matière de stratégie client, d’une part, et par un engagement prononcé dans l’orientation client d’autre part. L’existence des interactions entre les départements de nature coopératives semble aussi être déterminante dans la mise en place de l’orientation client. Aussi, de nouvelles formes organisationnelles transversales peuvent être envisagées. Cependant, les caractéristiques structurelles ne semblent pas, dans ce cas, avoir d’effet sur l’orientation client.
En ce qui concerne la relation stratégie technologique – orientation client, illustrée par l’hypothèse HIII, nous constatons que ce lien est significatif et positif. En effet, il semble que les entreprises adoptent et utilisent de manière intégrée et élargie les TSI qui permettent de stimuler leur orientation client.
Le modèle qui suppose la causalité de la stratégie technologique sur l’orientation client permet donc d’expliquer 30% de la variance. Ce résultat montre que les entreprises de notre échantillon utilisent les TSI de manière plus élargie dans les activités se rattachant à la production d’informations et connaissances concernant les clients mais aussi à la dissémination du flux informationnel entre les différents départements. Dans une moindre mesure, ces entreprises utilisent les TSI pour développer et concevoir leurs stratégies commerciales7. L’architecture d’information présente dans ces entreprises facilite l’accès aux données et rend leur utilisation plus aisée. Elle permet une communication plus flexible et efficace.
6
L’hypothèse HII est partiellement « validée » puisque deux des trois sous-hypothèses la composant sont « non infirmées » (H1.II et H2.II)
7
Ces mêmes conclusions sont ressorties à partir des entretiens exploratoires menés en début de l’enquête.
En ce qui concerne l’hypothèse centrale de notre recherche HIV qui postule qu’un alignement entre l’orientation client et la stratégie technologique améliore la performance organisationnelle, cette dernière est également corroborée. L’interprétation des résultats dévoile que la performance est faiblement affectée par l’harmonisation entre la stratégie technologique et l’orientation client. Ce résultat peut être expliqué par plusieurs raisons inhérentes à notre domaine d’échantillonnage.
En effet, un effet positif sur la performance suppose, outre l’hypothèse d’alignement, l’existence d’une véritable orientation client et des comportements visant la création, la dissémination et l’exploitation des informations et connaissances clients à des fins décisionnelles et stratégiques, qui doit être un préalable à la performance.
De même pour la stratégie technologique, il s’agit pour l’entreprise de mettre en œuvre un système de pilotage pour l’ensemble de son parc technologique dans une optique d’exploitation pertinente des données, informations et connaissances clients, et d’amélioration des interactions, communications entre ses membres, soutenant par conséquent un modèle d’organisation transversale.
Donc, la fragilité du lien alignement-performance peut renvoyer à dis-alignement managérial quant à la mise en place de l’orientation client ou bien de la stratégie technologique.
Ce résultat peut être expliqué par la spécificité du contexte de notre recherche. En effet, l’échantillon étudié est formé en grande partie par des PME. Dans un tel contexte, il est assez facile d’imaginer que c’est le style de gestion ou de prise de décision plus intuitif des propriétaires-dirigeants qui ne les pousse pas à accroître la capacité informationnelle de leur firme en réponse à une turbulence croissante de leur environnement. De telles pratiques peuvent aller dans le sens contraire d’une orientation client, qui exige des capacités informationnelles importantes impliquant par conséquent un milieu de soutien riche caractérisé un mode de gouvernance plutôt flexible et innovant. De plus, le développement et l’intégration des TSI est un phénomène qui est relativement récent. En effet, lors des entretiens que nous avons eus avec quelques répondants, la majorité d’entre eux avouent que l’utilisation des TSI dans les entreprises reste encore limitée à certaines activités, et l’on ne peut pas parler, du moins pour le moment, d’un véritable « alignement » de l’ensemble des processus organisationnels avec la technologie.
Ainsi, il est assez facile d’imaginer, qu’avec une inconstance en termes d’orientation client et une exploitation modérée des TSI, que l’effet sur la performance sera limitée.
Les résultats obtenus rejoignent les conclusions de plusieurs autres travaux qui ont démontré que les caractéristiques inhérentes à l’échantillon peuvent expliquer la fragilité et même l’absence dans certains cas d’un lien significatif entre l’alignement TSI et la
8
performance. Il s’agit de facteurs tels que la taille de l’entreprise (Kalika et al. 2003) ou la durée d’utilisation des TSI (Kotrlik et Williams, 2003).
5
Limites et Avenues de
recherche
La limite la plus importante de cette recherche réside dans la panoplie des construits mis en œuvre dans la recherche. En comparant avec d’autres travaux de la littérature, seuls quelques aspects de cette complexité ont été capturés par notre modèle. D’autres dimensions non présentes dans le modèle proposé pourraient exister et affecter la performance.
Ainsi, par exemple, pour le concept d’orientation client qui, dans le modèle original de Kohli et Jaworski (1990), apparaît comme étant influencé par des contingences externes à l’organisation (variables modératrices : turbulence du marché, changement technologique, intensité concurrentielle), que nous avons volontairement négligé dans notre modèle par souci de simplification du modèle.
De plus, il est clair que le concept d’alignement devrait être appréhendé d’une manière dynamique, comme un processus, à travers une étude longitudinale. En effet, c’est ainsi que pourrons être obtenues une connaissance
plus profonde et une confirmation plus réaliste des relations causales.
A ce titre, d’autres pistes de recherches mériteraient d’être explorées dans le prolongement de la présente recherche.
D’un point de vue académique, il serait pertinent d’intégrer la dimension temporelle et la perspective de plusieurs acteurs dans des recherches futures à travers des études de cas approfondies et longitudinales qui permettraient de mieux appréhender les enjeux de la mise en place des technologies et systèmes d'informations dans une perspective d’orientation client.
Ainsi, de nombreuses pistes et avenues de recherche se présentent et laissent entrevoir des perspectives intéressantes pour la recherche aussi bien en marketing management qu’en management des systèmes d’information. Le concept de l’alignement tel que nous l’avons présenté n’est certainement pas un aboutissement en tant que tel. Néanmoins, nous espérons que cette recherche pourra contribuer à la clarification de certaines dimensions de ce concept reflétant un phénomène plus complexe, et qu’elle constitue ainsi une ébauche intéressante d’un champ de recherche ayant largement suscité des intérêts ces dernières années.
6
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