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Intégrer et conserver la génération Y dans les cabinets comptables

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Academic year: 2021

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Intégrer et conserver la

génération Y dans les cabinets

comptables

Mémoire de stage

Présenté par : Rémy Buis

Nom de l’entreprise : Fiduciaire Parisienne Tuteur entreprise : Laurence Chenal

Tuteur universitaire : Elena Barbu

Page de garde imposée par l’IAE. Supprimer le cadre avant impression

Master 1 Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel 2016 - 2017

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Avertissement :

Grenoble IAE, au sein de l’Université Grenoble Alpes, n’entend donner aucune approbation ni

improbation aux opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise,

une éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord.

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DECLARATION ANTI-PLAGIAT

Ce travail est le fruit d’un travail personnel et constitue un document original. Je sais que prétendre être l’auteur d’un travail écrit par une autre personne est une pratique sévèrement sanctionnée par la loi.

Je m'engage sur l'honneur à signaler, dans le présent mémoire, et selon les règles habituelles de citation des sources utilisées, les emprunts effectués à la littérature existante et à ne commettre ainsi aucun plagiat.

Buis Rémy DATE, SIGNATURE

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R

EMERCIEMENTS

Je tiens tout particulièrement à remercier Mr Jean-Marie Besancenot qui m’a permis d’intégrer la Fiduciaire Parisienne Rhône-Alpes de Saint Martin le Vinoux. Je remercie également toute l’équipe du cabinet qui a été à mon écoute, et, a su m'apporter toute leur aide dans la gestion de l'ensemble de mes taches. Ils se sont intéressés à ma formation, et, ont été un élément essentiel à mon intégration au sein du cabinet.

Je voudrais également remercier Mme Elena Barbu, qui a été la responsable de mon rapport, pour le temps qu’elle a consacré à la lecture et sa grande implication sur toute la période de rédaction du mémoire.

Je remercie ma compagne pour son soutien et son aide dans la relecture du mémoire.

Pour finir, je remercie l’ensemble de mes professeurs pour toutes les connaissances théoriques qu'ils m'apportent et qui m'ont été indispensables pour ce stage, ainsi que pour la constitution de ce rapport.

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S

OMMAIRE

INTRODUCTION ... 6

LA GENERATION Y : ... 8

CHAPITRE 1–LES PARTICULARITES DE LA GENERATION Y ... 9

I. Un Marché, trois générations ... 9

II. Les conséquences de ces divergences intergénérationnelles sur la génération Y... 12

CHAPITRE 2– LES ATTENTES DE LA GENERATION Y ... 14

I. Sur le plan professionnel ... 14

II. Sur un plan plus personnel ... 16

CHAPITRE 3– LES QUALITES DE LA GENERATION Y... 17

I. Le niveau d’étude ... 17

II. Sa capacité d’adaptation ... 18

III. Sa volonté de collaborer et communiquer ... 20

L’INTEGRATION DE LA GENERATION Y DANS LES CABINETS

COMPTABLES : ... 21

CHAPITRE 4–LA TRANSFORMATION DES CABINETS COMPTABLES ... 22

I. L’impact de la numérisation ... 22

II. Le renouveau du rôle de comptable ... 24

CHAPITRE 5– LES ATTENTES DU COMPTABLE Y ... 26

I. Nature du questionnaire et caractéristiques de l’échantillon ... 26

II. Le comportement du comptable Y face à son environnement de travail ... 27

III. Savoir anticiper les comptables Y ... 29

CHAPITRE 6– ELEMENTS D’AMELIORATION ... 33

I. Pour l’intégration du jeune Y ... 33

II. Pour conserver le comptable Y ... 34

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I

NTRODUCTION

Les cabinets comptables subissent de nombreux changements depuis le milieu des années 2000. Le développement d’internet, l’évolution des comportements en entreprise, la rotation importante des effectifs suite aux nombreux départs en retraite des « baby boomers » ont peu à peu transformé le milieu des cabinets comptables.

Les cabinets comptables au management unidirectionnel ont tendance à disparaître (Metzgar, 2004). En effet, les cabinets ou seul l’expert-comptable ou le chef de bureau détient les compétences ne semblent plus adaptés au monde du travail actuel, soumis aux attentes de la génération Y. Le rôle du comptable est différent : celui-ci n’est plus cantonné à un but unique qui le caractérisait comme étant celui de la saisie des comptes. Aujourd’hui, un comptable doit être capable de renouveler ses compétences et connaissances en matière légales et fiscales, ces dernières étant en constant changement. Cette transition que de nombreux cabinets opèrent depuis un certain nombre d’années requiert des experts comptables qu’ils changent leurs anciennes méthodes de travail devenues non adaptées aux attentes de la nouvelle génération de travailleurs : la génération Y.

Ce qui caractérise le jeune Y et le travail qui leur est demandé en cabinet comptable semblent, de prime abord, relativement opposés. En effet, le milieu comptable est un milieu assez fermé de par ses nombreuses normes, assez peu innovant. A contrario, la Y est une génération ayant grandit avec le développement d’internet, l’innovation, les nouvelles technologies etc. Il semble donc naturel de penser, en surface, que le milieu comptable et cette génération ne sont pas compatibles. Ainsi, pour les individus de la génération Y travaillant dans le domaine de la compatibilité, cette potentielle incompatibilité pourrait notamment affecter leur performance de travail. Bien qu’il existe de nombreux travaux sur la génération Y (p. ex., sur son adaptation dans le milieu du travail, ses relations avec les autres employés etc.), il existe assez peu d’études sur cette génération et le milieu comptable. Je me suis donc intéressé via des lectures d’articles scientifiques en lien avec la génération Y et le milieu comptable en suivant la problématique suivante : comment intégrer et conserver la génération Y dans les cabinets comptables ?

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J’ai souhaité travailler sur ce sujet car il me concerne directement. D’une part, j’appartiens à cette fameuse génération Y et d’autre part j’ai voulu m’orienter vers les métiers de la comptabilité pour finalement me tourner vers le contrôle de gestion et l’audit organisationnel. Je me suis réorienté parce que j’ai trouvé qu’au cours de mes études de comptabilité et gestion (DCG), les matières en lien direct avec la comptabilité étaient trop fermées. J’ai ressenti cette impression lors de mes cours puis de mes stages en cabinet, de travailler toujours sur les mêmes tâches. Le milieu comptable est un milieu ultra-normé qui laisse peut de place à l’innovation et qui rend les interprétations et conclusions de nos travaux assez cycliques. Il se trouve que le stage que j’effectue cette année est dans un cabinet comptable : la Fiduciaire Parisienne. Je retrouve certaines tâches comme la saisie qui m’ont fait m’éloigner de ce milieu mais je travaille également sur des missions annexes que propose ce cabinet beaucoup plus intéressantes, d’un point de vue personnel, comme le suivi des coûts de certains clients ou encore des calculs de performance pour des entreprises dont la comptabilité est tenue par la Fiduciaire.

Ce stage m’offre ainsi l’occasion de répondre à cette problématique posée précédemment, à savoir comment font aujourd’hui les experts comptables pour satisfaire les attentes de la génération Y et quelles améliorations serait-il possible d’intégrer dans ce but ? Pour tenter de répondre à cette question assez générale, j’ai choisi de travailler autour de deux axes. Le premier axe m’a permis de poser très clairement ce qui caractérise la génération Y. Plus particulièrement, ses caractéristiques et ses attentes personnelles dans le monde du travail pour ensuite développer ses qualités. Dans le deuxième axe, j’aborderai l’intégration de cette génération au sein des cabinets comptables, notamment en abordant les transformations qu’ont subi les cabinets comptables puis les attentes des jeunes Y dans ce milieu. Un questionnaire m’a par ailleurs permis de vérifier les hypothèses généralement avancées sur l’intégration de la génération Y dans l’entreprise mais cette fois au niveau du cabinet comptable.

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LA GENERATION Y :

Dans cette première partie, nous étudierons comment se définit la

génération Y dans la littérature scientifique

1

. Nous verrons ce qui la caractérise

et la différencie des autres générations puis nous aborderons les atouts qu’elle

détient et qui peuvent être applicable dans le monde professionnel.

1

Jusqu’à aujourd’hui il y avait, sur le marché du travail, 3 générations. Une 4ème génération commence à apparaître : la génération Z. Pour les besoins de ce mémoire nous nous focaliserons uniquement sur la génération Y et les générations précédentes.

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HAPITRE

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ES PARTICULARITES DE LA GENERATION Y

I. UN MARCHE, TROIS GENERATIONS

Toutes les personnes nées entre les années 1980 et 1996 appartiennent à la génération Y (Ollivier & Tanguy, 2008). En 2017, ces personnes ont donc entre 21 et 37 ans. Elle succède à deux autres générations encore présentes sur le monde du travail : les babys boomers, génération la plus ancienne encore présente en entreprise et la génération x, moins importante en nombre que la génération post guerre mondiale et les jeunes Y. Ces derniers ont des attentes et des particularités bien différentes des deux générations précédentes que l’on retrouve également dans le milieu professionnel (Reisenwitz, 2009).

A. Les générations « baby-boomers » et générations X :

On prête comme caractéristiques à la génération des baby-boomers (qui tend à disparaître du monde du travail au profit de la génération Y) un fort respect pour les institutions et l’autorité, une vision assez idéaliste et positive sur l’avenir (Reisenwitz, 2009). Celle-ci se caractérise également par la recherche de succès professionnel. Contrairement à la génération Y, c’est une génération qui reste attachée à son poste et à son institution, ceci beaucoup plus que les générations qui lui succèderont. Cette fidélité peut notamment s’expliquer par des propositions de promotions professionnelles externes bien moins importantes que pour les générations suivantes (Reisenwitz, 2009).

La génération X, représente aujourd’hui toutes les personnes âgées entre 37 et 52 ans (1965-1980). C’est une génération de nature plus pessimiste, ceci étant potentiellement dû au « creux de vague » qu’elle a connu au niveau professionnel. En conséquence, elle a davantage eu tendance à rester dans la même entreprise, de peur de ne pas retrouver d’emploi par la suite. Elle a un meilleur rapport à la technologie que les « baby-boomers » puisqu’ils ont évolué avec dans leurs milieux professionnels. Les individus de cette génération n’ont pas le même rapport que les baby-boomers vis-à-vis de l’autorité : l’autorité n’est pas naturelle et légitime, elle doit pouvoir être justifiée (Reisenwitz, 2009). Une position hiérarchique dans une entreprise ne se justifie pas à elle seule, un supérieur doit « gagner » l’adhésion d’un individu x pour que ce dernier respecte ses ordres. On retrouve ce même trait de caractère pour la génération Y.

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10 B. La génération Y :

En France, cette génération représente environ 13 millions de personnes (23% de la population en France, chiffres de l’INSEE en 2015). C’est la plus grosse génération depuis les « Baby-boomers », d’où le fait que celle-ci représente un enjeu crucial pour les recruteurs actuels. Ce chiffre est d’autant plus important que se sont ces jeunes Y qui vont façonner le monde de l’emploi dans les prochaines années. Elle comporte plus de différences avec la génération X que cette dernière avec la génération des baby-boomers. Elle se caractérise en deux points principaux.

Premièrement, cette génération est la première ayant réellement grandit avec le développement des nouvelles technologies mais également avec la démocratisation de l’usage d’internet. Cette caractéristique lui vaut plusieurs surnoms comme « la génération internet » ou encore « Digital Natives » (Pouget, 2012). Une étude américaine montre d’ailleurs que c’est la seule génération s’informant en premier lieu par le biais d’internet puis ensuite via la télévision (Generations Online in 2009). Ce même constat a été fait en France : environ 6 jeunes sur 10 entre 15 et 34 ans utilisent Internet quotidiennement (environ 9 sur 10 au cours du dernier mois ; voir Figure 1). Par ailleurs, l’utilisation de la télévision est moins importante chez les jeunes (p. ex., 20 ans) que pour les tranches plus âgées (p. ex., 50 ans). Cette utilisation a d’ailleurs fortement baissé pour la tranche d’âge des 15-24 ans entre 1997 et 2008 (voir Figure 2).

Figure 1. Pourcentage d’individus ayant utilisé Internet à des fins personnelles au cours du dernier mois ou tous les jours selon l’âge (sur 100 personnes de chaque groupe d’âge).

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Figure 2. Durée moyenne d’écoute de la télévision en 1997 et en 2008 en fonction de l’âge (sur 100 personnes de chaque groupe d’âge)

Deuxièmement, cette génération n’a pas le même lien que les autres générations avec le travail. Contrairement à ses ainés, le travail ne passe pas avant tout. Elle a un besoin permanent de se déplacer, de découvrir de nouvelles choses. Elle recherche un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Elle n’a pas la même notion que les baby boomers et les X des codes d’entreprise et hésitera beaucoup moins à quitter son poste si quelque chose ne lui convient pas. Pour être rassuré, le jeune Y à besoin d’être accompagné dans ses premiers en entreprise. Contrairement à la génération X, elle est moins indépendante. Elle a besoin d’un mentor, d’un superviseur dans son travail lorsqu’elle commence un travail. Elle se servira de cette expérience pour l’appliquer à son tour lorsqu’elle devra manager (Orrell, 2009).

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II. LES CONSEQUENCES DE CES DIVERGENCES INTERGENERATIONNELLES SUR LA GENERATION Y

A. Les conséquences dans le travail

Cette relation qu’entretient la génération Y avec Internet et les nouvelles technologies provoque le désarroi de certains responsables issus des générations précédentes. Ceux-ci considèrent généralement que le temps passé sur internet constitue un frein à leur productivité (Pouget, 2012). Une étude menée en 2015 par une entreprise française (entreprise Olféo, spécialisée dans des logiciels de sécurité internet) a montré qu’en moyenne un employé passe 53 minutes par jour sur internet à des fins personnelles. Pour répondre à ce problème, un grand nombre d’entreprises bride l’usage d’internet et l’accès à certains sites notamment les réseaux sociaux.

Les jeunes Y n’ont pas le même rapport à la crise de l’emploi que la génération X et de ce fait ont du mal à adopter le comportement attendu en entreprise. Ils n’estiment pas avoir besoin de prouver leurs valeurs, contrairement à la génération X qui fonctionne davantage à la méritocratie. Contrairement aux générations précédentes, la génération Y est une génération qui demande beaucoup de critères pour se satisfaire de sa situation professionnelle (Pouget, 2012). C’est une génération beaucoup plus nomade que les autres : elle est beaucoup plus encline à quitter facilement son travail pour trouver une meilleure opportunité. Une étude menée par le Cegos (leader international de la formation professionnelle et continue) en 2012 sur une population de plus de trois mille individus issus de la génération Y et appartenant au monde du travail, a montré que 50% d’entre eux étaient favorable à un départ de leur entreprise actuelle dans les trois années à venir. Ce phénomène est amplifié par la culture de l’instantanéité qui règne chez la génération Y.

B. Les conséquences dans ses relations au travail

Les caractéristiques de la génération Y au travail peuvent déclencher de nombreux conflits intergénérationnels dans une entreprise compte tenu des différences qu’elle entretient avec les générations passées. Les jeunes Y ont une vision à court terme, ne se projettent pas sur une longue durée dans une entreprise et ont tendance à être infidèles. Cette génération a le goût d’apprendre mais d’apprendre autrement : via des apprentissages ludiques souvent en lien avec les nouvelles technologies (Ollivier & Tanguy, 2008).

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Face aux caractéristiques et aux attentes qui seront présentées plus bas, les recruteurs comme les autres salariés ont du mal à appréhender l’arrivée de cette génération dans une entreprise. Howe et Strauss (2000) parlent de désorientation des générations X face à l’arrivée de la génération Y. Ce constat est d’ailleurs observable par le syndrome de la cantine (Pouget, 2012) : dans les cafeterias et autres restaurants d’entreprise, on observe une séparation assez nette entre les différentes générations. Les « nouveaux » ne se mélangent que très rarement avec les « anciens ». Ces nombreuses divergences avec les autres générations dû à des clichés négatifs peuvent provoquer des jugements sans fondement sur la génération Y (Kilber, 2014).

C. Pour résumer

Selon Sheahan (2005), un mot commun utilisé pour décrire la génération Y est « informel », c’est à dire qui cherche à aller au delà de ce qui est établi. Dans le sens de cette hypothèse, le même auteur parle également de rejet de l'approche "we-have-always-done-it-this-way" des jeunes Y. Cette vision peut sembler compliquée pour un manager qui n’arrive pas à cerner le fonctionnement de cette génération mais elle peut s’avérer bénéfique car elle permet d’apporter une valeur créative et innovante à une entreprise : « Ils ne se contentent pas de l'ancienne façon de faire les choses ; Ils essayent constamment de trouver de nouvelles méthodes plus efficaces » (Sheahan, 2005). Les managers doivent se rendre compte que les « employés de la génération Y ne remettent pas en question leur autorité, mais plutôt questionnent l'efficacité de la méthode » (Sheahan, 2005). Analyser les caractéristiques de cette nouvelle génération est une donnée essentielle pour permettre aux managers de comprendre et répondre à leurs attentes.

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LES ATTENTES DE LA GENERATION Y

Pouget dans son manuel de 2012 identifie les valeurs les plus importantes pour les salariés de moins de 30 ans. Tout d’abord ils souhaitent être respecter notamment dans leur vie privée et veulent un équilibre entre celle-ci et leur vie professionnelle. Travailler chez eux, même le soir, ne leur pose pas de problème tant que leur vie de famille est respectée. Ils veulent être écouter, à n’importe quel moment, sans formalisme particulier, que ce soit pour exprimer un accord ou un désaccord. Un autre critère retenu par Pouget est qu’ils soient reconnus, considérés dan l’entreprise. L’individu en tant que personne et le collaborateur sont deux choses distinctes pour la génération Y qui pense qu’on ne doit pas considérer une personne par rapport à son ancienneté mais à sa juste valeur. Pour finir, le jeune Y à besoin de se développer et s’accomplir professionnellement. Les attentes de cette génération sont également développées dans d’autres articles scientifiques. Bien qu’elles soient étroitement liées, nous allons séparer ces attentes en deux catégories : d’un point de vue professionnel et d’un point de vue personnel.

I. SUR LE PLAN PROFESSIONNEL

A. L’environnement :

L’environnement de travail est un élément déterminant dans la satisfaction au travail ; la génération Y prête une attention particulière aux entreprises qui mettent en avant la notion de plaisir au travail (Kilber, 2014). Elle aime qu’on lui fixe des objectifs avec un système de récompenses ou reconnaissances en cas de réussite de ces objectifs.

La tranche des moins de 30 ans est à la recherche d’un environnement de travail où l’on est à son écoute. 62% d’entre eux estiment que la principale difficulté qu’ils rencontrent en entreprise est le manque de reconnaissance par rapport au travail qu’ils effectuent contre 41% pour les tranches d’âge supérieur (Morley, 2012). Ils ont besoin de plus de reconnaissance que les générations précédentes.

La génération Y modifie le statu quo de l'environnement de travail typique (Hewlett, Sherbin & Sumberg, 2009). De nombreuses entreprises ont créé des environnements favorables qui répondent aux besoins et aux attentes des employés de la génération Y en intégrant des espaces de travail et des technologies ouvertes. Ils sont moins formels que les générations précédentes, ils préfèrent les réunions informelles et les environnements de travail

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flexibles qui incluent des espaces de travail en équipe (Bannon, et al., 2011). Sur ce point ils sont en opposition totale avec les générations précédentes qui ont accepté un environnement de travail plus rigide.

La génération Y considère un environnement de travail favorable comme une opportunité de développement de carrière, qui comprend l'accès à la technologie, offre des horaires de travail flexibles, des options de télétravail, des politiques de travail flexible, un équilibre travail-vie privée et la confiance de leurs supérieurs quant aux différentes taches qu’ils doivent effectuer dans ce nouveau contexte de travail (Cahill & Sedrak, 2012). Les entreprises qui offrent des horaires de travail flexibles, du temps libre ou du télétravail à temps partiel ont également vu leurs taux de rétention, de fidélisation augmenter (Bannon, 2011).

Cette demande de liberté au travail nécessaire aux jeunes Y n’influe pas réellement sur leur disponibilité professionnelle. En effet, cette génération est connectée socialement : elle s'attend à être connectée dans leurs métiers aussi. Les jeunes Y sont habitués à vérifier les courriels sur leurs appareils mobiles pendant leurs heures de veille ; Par conséquent, même s'ils arrivent au bureau en retard ou le quittent tôt, ils continuent à être disponible une partie de la journée en répondant aux courriels (Evans, 2011).

B. Une stimulation professionnelle :

La génération Y a également un besoin d’être sans cesse stimulée professionnellement, elle ne supporte pas la lenteur. Elle souhaite un retour immédiat sur ses performances, son travail. En tirant profit de ces attentes, il est possible pour un dirigeant d’obtenir le maximum de cette génération quant à son implication et son assiduité dans la tâche (Eisner, 2005). Cependant un manque de direction, de directives dans les missions, entraînent la génération Y à provoquer davantage de conflits que n’importe quelles autres générations (Johns, 2003). Le cas contraire peut également provoquer un manque de motivation et donc une implication moindre dans ses tâches de travail.

Le travail doit également avoir un sens pour les employés de la génération Y. Ils estiment pouvoir faire une différence dans les projets sur lesquelles ils travaillent (Cekada, 2012). Ils sont désireux de participer au processus tout en essayant de l’améliorer. Ils ont à cœur de laisser une emprunte dans l’entreprise où ils travaillent.

Les employés de la génération Y « s'amusent » au travail. Le plaisir et la satisfaction dans un travail sont importants pour le bonheur global d'un employé. En effet, la productivité

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évolue de de façon dépendante avec la satisfaction au travail (Sheahan, 2005). Un jeune salarié qui prend du plaisir dans sa mission aura la motivation nécessaire pour la finir avec efficacité et efficience.

C. Le travail de groupe :

Au-delà de ce besoin de communication très important, cette génération aime également le travail de groupe. En effet, c’est une génération qui a pris cette habitude dès son plus jeune âge, du collège jusqu’aux études supérieures (Howe & Strauss, 2000). Elle a conscience qu’un travail de groupe peut très souvent amener davantage de résultats qu’un travail personnel (Suleman & Nelson, 2011).

II. SUR UN PLAN PLUS PERSONNEL

A. Sa position dans une entreprise :

La génération Y est une génération confiante qui a beaucoup d’estime de soi, qui est volontaire et croit que l’éducation est un des facteurs principaux de réussite au sein d’une entreprise (Kilber, 2014). Elle a tendance à remettre en question la légitimité des autres salariés en fonction de leurs diplômes. Ces constats, s’ils sont mal intégrés par l’entreprise, sont problématiques. En effet, une haute estime de soi est une source de conflit par la remise en question de l’autorité et un non-respect des codes hiérarchiques. Les différentes générations n’ont pas la même vision du travail, celles qui précèdent les jeunes Y estiment que c’est l’expérience qui justifie la valeur tandis que les Y estiment que c’est le niveau d’étude (Reisenwitz, 2009).

B. Le comportement en cas d’échec :

Concernant les erreurs que cette génération peut effectuer dans son travail, elle va avoir tendance à facilement se dédouaner de ses responsabilités, chercher une cause extérieure plutôt que de remettre en question son travail. Pour aborder ce genre de situation avec la génération Y et ne pas provoquer de tensions/conflits, un manager va devoir commencer par des éléments positifs avant d’aborder le problème car dans le cas contraire, la discussion pourrait rester fermée et chacun camper sur ses positions (Yeaton, 2008).

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LES QUALITES DE LA GENERATION Y

Bien qu’elle soit bien différente des générations précédentes, la génération Y dispose de qualités indéniables que les recruteurs doivent pouvoir exploiter. Le niveau d’étude (donc de connaissances théoriques plus élevées que les générations précédentes à leur arrivée en entreprise), une capacité d’adaptation rapide et une volonté de collaborer font des jeunes Y une plus value certaine pour les recruteurs s’ils arrivent à comprendre et répondre à leurs attentes.

I. LE NIVEAU D’ETUDE

Les étudiants de la génération Y ont une capacité d’apprentissage plus importante que les générations des « baby-boomers » et X. En effet, la Y réussit mieux les tests d’intelligence qui calculent le quotient intellectuel (Borges, 2010).

Le jeune Y doit faire face à des exigences de recrutement de plus en plus élevées. Il est donc davantage poussé à obtenir un diplôme que les générations précédentes. Comme on peut le voir sur la courbe de l’Insee (figure 3), la proportion des personnes sans diplôme entre 24 et 33 ans ne représente que 10% de cette population contrairement aux tranches supérieurs à 49 ans qui sont détentrices d’un diplôme pour un maximum de 70%. On note également qu’en comparaison de ces deux mêmes tranches de 24-33 ans / + 49 ans, la proportion d’individus à détenir un diplôme équivalent à BAC +2 ou supérieur est deux fois plus importante.

Le constat est identique aux Etats-Unis : Des statistiques de 2010 du Pew Research Center (Centre de recherche américain) révèlent que 74% de la génération Y est déjà diplômés du collège ou prévoient un baccalauréat supérieur. Cette statistique est encore plus élevée sur la la plus jeune tranche d’âge de la génération Y : 91% des 18-24 ans sont en train de s'inscrire à l'université, ou sont déjà inscrits (Jayson, 2006).

Les recruteurs sont donc face à une génération qui détient des bases théoriques plus importantes que les générations précédentes. Elle est à priori plus qualifiable et détient un savoir qui lui permet d’être opérationnel beaucoup plus rapidement que les générations des tranches d’âges supérieurs lors de leur arrivée en entreprise.

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Figure 3. Niveaux de diplôme selon les générations de 24-28 ans à 89-93 ans (sur 100 personnes de chaque groupe d’âge)

II. SA CAPACITE D’ADAPTATION

La génération Y a grandi dans un monde en transformation avec la démocratisation de l’usage d’Internet dans le milieu des années 1990 et le développement des nouvelles technologies notamment le téléphone portable qui a permis de communiquer partout et à tout moment. Elle a dû faire face à des changements constants dans son quotidien et a appris à vivre avec. Elle arrive à s’adapter à l’évolution de la société actuelle et entre dans le jeu des mises à jour constantes (Pouget, 2012). Elle s’attache à rester en alerte aux changements qui s’opèrent autour d’elle. On retrouve ces qualités dans le milieu professionnel où la génération Y est capable de répondre à diverses problématiques en retournant le problème et en travaillant sur toutes les solutions ou alternatives possibles qu’elle est en mesure d’apporter. De plus, son rapport aux nouvelles technologies lui procure un avantage par rapport aux générations précédentes car elle est capable de s’adapter et faire face rapidement aux divers outils informatiques présents dans une entreprise.

Comme nous l’avons vu précédemment, cette génération dispose d’une facilité à travailler avec la technologie. Elle s'attend à ce que cela se fasse sur son lieu de travail (Balda

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et Mora 2011). Tapscott (2008) rapporte dans une étude que les jeunes Y âgés d’une vingtaine d’années enregistrent 30 000 heures sur Internet ou sur des jeux vidéos depuis leur naissance, soit l’équivalent de 3 années et demie constamment connectés. Ce besoin incessant d’être « connecté » a permis à cette génération de développer des esprits « hypertextes » afin de collecter des informations rapidement à partir de sources multiples et de faire des liens entre ces données » (Bannon, 2011). Cette capacité à recueillir des informations à partir de nombreuses sources, tout en étant capable de les analyser, conduit à une autre qualité de la génération Y : le multitâche. Selon Cekada (2012), il s'agit d'une génération composée de « proficient multitaskers » qui peuvent passer d'une activité à l'autre sans problème.

On peut également dire que c’est une génération autonome : Bien que les employés Y affectionnent le travail d'équipe, ils accordent également une grande valeur à l'autonomie (Sheehan, 2005 & Espinoza., 2010). Ils ne supportent pas le « micromanagement » :

« Le micromanagement est un style de management où le manager observe ou contrôle étroitement le travail de ses subordonnés ou employés. Ce type de management se caractérise par un contrôle excessif, ou donnant trop d'attention aux détails et le considèrent souvent comme un signe de méfiance » (Source Wikipédia)

La génération Y désire "être entraînée, plutôt que dirigée" (Sheehan, 2005). Un management unidirectionnel entraîne un désengagement et une perte de productivité des employés Y. Les « micromanagers » ne peuvent pas gérer cette génération en contrôlant tous les aspects de leur travail car ces derniers n'auront aucun sentiment de propriété dans le processus ou les résultats de leur travail (Romero, 2012). Au lieu de « micromanager », les supérieurs doivent agir en tant qu'entraîneur ou mentor et être disposés à permettre une approche de « coaching » qui crée des dialogues plutôt que des monologues (Gavatorta, 2012).

Pour impliquer pleinement un jeune Y dans un projet, il faut lui donner l’ensemble des outils et des ressources dont il a besoin pour commencer ce projet et lui permettre de se l’approprier : « Ce sont des apprenants indépendants. Placez-les en mouvement et ils trouveront l'information dont ils ont besoin pour apprendre le reste » (Cekada, 2012). Si un supérieur veut s'assurer que la tâche se fasse efficacement, ils peuvent vérifier les progrès et les entraîner, tout en profitant de l'opportunité de leur offrir de l'aide et de les renseigner (Romero, 2012).

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III. SA VOLONTE DE COLLABORER ET COMMUNIQUER

Nous avons vu précédemment que la génération Y affectionne le travail en équipe puisqu’elle y est confrontée depuis son plus jeune âge. Johnson (2010) développe une autre raison pour laquelle le jeune Y se sent mieux sur un travail de groupe qu’un travail individuel. Travailler en groupe lui permet de mieux se sentir intégrer et développe son impression d’appartenir à un groupe. Les jeunes Y sont davantage créatifs et productifs lorsqu’ils travaillent en groupe. Ils ont besoin de relations humaines et de communication en entreprise importantes. Il est également noté que cette génération a besoin d’un mentor qui lui fixe des objectifs dans son travail et comment les atteindre. Lorsque ces différents critères sont réunis, il est beaucoup plus facile d’obtenir pour un supérieur, l’implication et la motivation nécessaire du jeune Y dans la tâche, le travail qu’il doit effectuer.

Comprendre les attentes de la génération Y est, pour les managers et les dirigeants, une donnée essentielle pour une bonne intégration de cette génération. En comprenant ces attentes, un manager permet de prévenir d’éventuels conflits mais également de mettre directement à l’aise un employé issu de cette génération. Une bonne adaptation dès l’embauche permet à ce nouvel employé de partir sur de bonnes bases et entrevoir un futur positif au sein de sa nouvelle entreprise. Une fois ces caractéristiques et les attentes comprises, la génération Y est la génération la plus éduquée de toutes. Elle permet donc une évidente valeur ajoutée à n’importe quelle entreprise.

Tulgan (2009) promet que la génération Y sera «la main-d'œuvre la plus performante de l'histoire pour ceux qui savent comment les gérer correctement ». De plus, c’est une génération qui est fortement demandée sur le marché du travail en raison de nombreux facteurs tels que la retraite des baby boomers, la densité relativement plus petite de la génération X etc. Par conséquent, il devient crucial pour les gestionnaires de conserver leurs employés Y et de profiter de leurs talents et compétences (Bannon, et al., 2011).

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L’INTEGRATION DE LA GENERATION Y DANS LES CABINETS

COMPTABLES :

Dans cette deuxième partie, nous étudierons quelles ont été les

transformations qu’ont subies les cabinets comptables et comment ces mêmes

cabinets opèrent pour intégrer les jeunes Y. Cette partie sera davantage basé

sur des données issues de sites internet que sur des articles scientifiques.

Effectivement, cette problématique étant assez peu traité dans la littérature, il a

été problématique de trouver des données scientifiques sur celui-ci. Les

réponses au questionnaire que j’ai eu l’occasion de faire passer viendront

alimenter cette partie. A travers celui-ci, nous verrons si les résultats viennent

confirmer les attentes et les caractéristiques de la génération Y présentées

précédemment.

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A TRANSFORMATION DES CABINETS COMPTABLES

Les cabinets comptables sont aujourd’hui à un tournant dans le rôle qu’ils jouent pour les entreprises. Au-delà de la démocratisation de l’usage d’internet qui a profondément transformé une grande majorité du monde du travail, l’utilisation des nouvelles technologies en entreprise, la création d’activité innovante, les nouvelles façons de travailler sont aujourd’hui des éléments que le jeune Y recherche dans son travail ; or ce n’est pas les premiers critères qui peuvent venir en tête lorsque l’on parle du travail en cabinet comptable. Cette image peu attractive du métier de comptable peine à convaincre les jeunes Y (Yeaton, 2008). Il existe aujourd’hui un déficit de comptables et experts comptables qui sont censés prendre la relève des derniers baby-boomers sur le marché du travail. Une étude menée en France par l’Insee en 2014 développe qu’un tiers des actifs présents sur le marché du travail partirait en retraite entre 2010 et 2020. Il s’agit là du contrecoup des baby-boomers : le papy-boom. Cet effet qui touche toutes les activités montre l’importance du renouveau que doivent opérer les cabinets comptables pour attirer et conserver les jeunes Y. Dans ce premier point nous allons étudier l’impact des nouvelles technologies sur les cabinets avec un cas précis, le rôle très important de la numérisation. Nous verrons ensuite le nouveau rôle des cabinets comptables.

I. L’IMPACT DE LA NUMERISATION

Au-delà des nouvelles technologies qui ont touché l’ensemble du marché du travail, la numérisation a permis aux cabinets d’amorcer le tournant qu’ils souhaitaient opérer. En effet, elle a donné l’opportunité aux experts comptables de transformer la relation comptable/client.

A. Une technologie arrivée à maturité

D’un point de vue technique et en matière de coût, la numérisation a transformé le quotidien de la profession comptable. Sa simplicité d’utilisation et de mise en place ont amené la quasi-totalité des cabinets comptables à l’utiliser. Elle a permis de dématérialiser l’ensemble des documents d’un cabinet comptable, d’automatiser une partie de la saisie et également de faciliter la transmission des pièces comptables d’un dossier. Aujourd’hui l’ensemble des banques peut fournir aux comptables le relevé du compte client pré-paramétré pour qu’il soit automatiquement intégré au logiciel comptable. Il suffit alors au comptable d’attribuer un à un les montants qui ont été placés en compte d’attente car non reconnu par le

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logiciel. Le même système est développé par les gros fournisseurs qui mettent leurs factures sur une banque de données pour que le comptable n’ait plus qu’à les récupérer. La numérisation apporte un gain de temps conséquent, pour le comptable notamment, dans la recherche et le traitement d’une information. Cette technologie a entrainé une diminution des coûts de traitement d’information des données clients et surtout d’assurer aux différentes parties prenante d’un dossier comptable de le suivre instantanément et sans limite géographique.

Il y a également un transfert des compétences concernant les TPE-PME sur les obligations parfois longues et lourdes à mettre en place qu’elles ont envers l’administration publique. Celles-ci sont désormais assurées par les cabinets qui disposent des documents et des compétences nécessaires pour les faire. Le chef d’entreprise n’a plus qu’à donner son accord sur le montant qui va lui être prélevé. L’administration publique s’informe désormais directement auprès des cabinets comptables sur ces obligations plutôt qu’au chef d’entreprise.

Dans une interview de 2015 sur le sujet de la numérisation, Odat de Feline, expert-comptable et commissaire aux comptes ajoute :

« Dans cette mutation vers le numérique, les outils facilitent l’acquisition des données, mais n’allègent pas pour autant la mission de l’expert-comptable. En effet, il n’est pas seulement un intermédiaire entre l’entreprise et l’administration, il reste un garant de la légalité et de la cohérence des informations. Si le numérique offre un gain de temps sur l’acquisition et le traitement de certaines données, la mission de l’expert-comptable ou de ses équipes restent vaste : classifier, codifier, enregistrer, déclarer, identifier des erreurs, analyser une comptabilité, optimiser ou encore apporter un conseil tout en adaptant les méthodes à chaque dossier. »

B. Une nouvelle relation client

La numérisation a pour effet de transformer les relations entre un client et son comptable. Il y a un déficit de contact humain qui peut faire naitre chez le client un sentiment de perte de maitrise sur tout ce qui concerne ses opérations et ses informations. C’est à l’expert de comptable de créer un sentiment de confiance, de sécurité envers son client sur le traitement numérique de ces données. Ce processus passe par davantage de communication et de pédagogie de l’expert comptable sur le processus du traitement de son dossier. Cela permet

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de renforcer le lien qui lie le client avec son comptable. Les dialogues se basent sur plus de concret que d’éléments techniques comme c’était le cas auparavant.

L’automatisation du traitement des données peut également créer chez le client un sentiment de volume de travail moins important pour le comptable. Le « zéro-papier » ne matérialise plus le volume de travail que doit effectuer un comptable sur un dossier. Cette tendance amène les clients à se questionner sur le montant des honoraires qu’ils payent et l’instantanéité de l’information, notamment pour le calcul d’un devis, les amène à rechercher les meilleurs prix pour le traitement de leurs dossiers. Ce nouveau positionnement amène une concurrence nouvelle entre les cabinets qui amène un nivèlement des tarifs vers le bas et oblige l’expert-comptable à développer de nouvelles compétences et ainsi à diversifier son activité.

II. LE RENOUVEAU DU ROLE DE COMPTABLE

Le cabinet comptable n’a plus le même rôle qu’on lui prêtait il y a encore une vingtaine d’année. Les experts comptables ont entamé une modification de leur rôle auprès des entreprises afin qu’ils soient considérés comme les premiers partenaires des entreprises dans lesquelles ils effectuent la comptabilité. Ils ont diversifié leurs activités afin de proposer à leurs clients un ensemble de compétences qu’ils ne proposaient pas auparavant. Il est aujourd’hui possible de retrouver dans une grande majorité de cabinets des activités de conseils en stratégie, des possibilités d’accompagnement dans la gestion de la vie d’une entreprise etc. Les cabinets comptables ne se contentent plus de faire uniquement la saisie des comptes de leurs clients. Cette fonction passe d’ailleurs au second plan dans beaucoup de cabinets. En effet, il est très fréquent qu’une grosse partie de la saisie comptable soit externalisée. À la Fiduciaire Parisienne, cabinet dans lequel j’effectue mon stage, tous les plus gros dossiers à saisir sont envoyés à l’ile Maurice. Des comptables sur place, travaillant uniquement pour la Fiduciaire, saisissent les pièces comptables sur le logiciel commun du groupe. Les différents développeurs de logiciels comptable travaillent d’ailleurs sur une automatisation de la saisie. En uniformisant les factures pour qu’elles soient reconnues par le logiciel, ce dernier attribuerait automatiquement les différentes lignes de la facture dans les bons comptes. À première vue cela permet de faire des économies sur les coûts de main d’œuvre mais cela donne également l’opportunité aux comptables et collaborateurs responsables des dossiers de travailler sur ces nouvelles activités que proposent les cabinets. Ils proposent ainsi à leurs clients des missions à plus haute valeur ajoutée pour les deux

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parties. Le but pour les cabinets étant de proposer à leurs clients un « full-service » sur la gestion de leurs entreprises et ainsi d’augmenter leurs revenus.

Stéphane Cohen, président de l’ordre des experts comptables en Ile-de-France entre 2014 et 2016, parle dans une interview de 2014 de « l’expert-comptable 3.0 ». Il détaille dans cette interview sa vision du changement du rôle des cabinets :

« L’expert-comptable 3.0 n’est plus un mythe mais une réalité́ aujourd’hui. En anticipant les changements à l’œuvre ou à venir, les experts comptables pourront aller chercher des compétences ailleurs, en travaillant main dans la main avec des équipes dont le cœur de métier n’est pas forcement la comptabilité́ mais qui leur serviront à rendre leurs cabinets plus rentables. »

Dans cette même interview, il développe la nécessité de changement pour attirer les jeunes Y en cabinet comptable qui peine à les enthousiasmer :

« Il y a un déficit de vocation pour le métier d’expert-comptable. Il faut donc susciter plus d’envie chez les jeunes [...] La profession n’évoluera que si les jeunes viennent la rejoindre ! » De nombreux facteurs ont été identifiés comme pouvant porter atteinte à l’image du métier de comptable : l’image du comptable en lui même et des salaires trop bas (Baldvinsdottir, 2009 & Hartwell, 2005). Au delà du tournant que sont entrain d’opérer une grande majorité de cabinets, il faut pour qu’ils redeviennent attractifs, que ces cabinets soient considérés comme des endroits plaisants (Yeaton, 2008). Il faut développer une image de marque du cabinet en favorisant une communication sur Internet et les réseaux sociaux, en donnant envie aux étudiants qui finissent leurs études de venir travailler pour tels ou tels cabinets car ils véhiculent une image, des valeurs particulières. Son image est déterminante dans ses efforts de recrutement (Furness, 2008).

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HAPITRE

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LES ATTENTES DU COMPTABLE

Y

Afin de voir si les particularités et attentes des jeunes Y se retrouvaient dans le milieu comptable, j’ai réalisé un questionnaire (Annexe 1) destiné aux personnes appartenant à la génération Y et travaillant dans le milieu d’intérêt. J’ai eu l’occasion de faire remplir ce questionnaire par le biais du stage que j’ai réalisé mais également dans d’autres entreprises et notamment deux cabinets du « Big Four ».

I. NATURE DU QUESTIONNAIRE ET CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON

A. Découpage des questions

Hormis la première question qui concernait l’ancienneté au sein de l’entreprise et une autre qui demandait la raison du choix de cette entreprise (plutôt qu’une autre), ce questionnaire peut être découpé en 3 parties. La première permettait de mesurer, via une échelle de satisfaction allant de 1 à 7, la qualité des relations qu’entretiennent les jeunes Y avec leurs collègues de travail et supérieurs. Une deuxième partie mesurait l’intérêt de ces personnes pour la comptabilité et les critères les plus importants pour eux les satisfaisant dans leur travail. La dernière partie concernait leur futur au sein de leurs entreprises respectives et les critères qui pourraient les pousser à rester davantage à leur poste dans ces mêmes entreprises. Cette dernière question était la seule facultative du questionnaire.

B. Origine des participants

Le questionnaire a été rempli par 13 participants. Il s’agissait d’hommes (9) et femmes (4) âgés entre 21 et 32 ans. Un participant travaille dans le service comptable d’un grand groupe (Schneider). Cinq autres travaillent dans deux des « Big Four » (KPMG et PWC) en comptabilité, commissariat aux comptes. Les sept derniers travaillent dans des cabinets comptables : la Compagnie Fiduciaire Grésivaudan, la Fiduciaire Parisienne et BDO. Ces sept dernières personnes travaillent dans la région grenobloise, ceci étant de même pour la personne travaillant chez Schneider. Sur les cinq personnes travaillant dans un Big Four, une personne travaille à Genève et les quatre autres travaillent en Nouvelle-Calédonie.

C. Ancienneté et motivation des participants

Bien que l’échantillon d’individus interrogés soit relativement réduit, il représente assez bien les différents postes que l’on peut occuper dans le secteur comptable. La moyenne d’ancienneté de cet échantillon au sein de leurs entreprises et de 2,5 ans. La personne ayant le

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plus d’ancienneté occupe son poste depuis 9 ans et deux personnes n’occupent leur poste que depuis 6 mois. Il était demandé aux participants d’indiquer la raison du choix de l’entreprise dans laquelle ils travaillaient actuellement. Cela m’a permis de constater qu’il y avait clairement un clivage entre les personnes travaillant dans des cabinets et ceux travaillant pour un des Big Four. En effet, tous les individus travaillant dans un des quatre grands cabinets d’audit ont tous indiqué « Réputation » ou « Dimension internationale ». Sur ces individus que j’ai eu l’occasion de contacter à la suite de ce questionnaire sur la raison de cette réponse, tous m’ont répondu que ce travail constituait un tremplin professionnel pour eux. La principale raison était de pouvoir ajouter sur leurs CV qu’ils avaient travaillé pour un de ces grands cabinets. Certains m’ont également ajouté que les possibilités d’évolution étaient bien plus intéressantes et rapides que celles proposées dans les cabinets comptables « traditionnels ». Pour le reste de l’échantillon, les différentes réponses semblaient moins cohérentes entre elles. Chaque personne invoquait des réponses différentes telles que la proximité du lieu de travail avec le domicile, une embauche après un stage en Master 2, une connaissance qui a facilité son embauche dans le cabinet, la réputation, le premier cabinet ayant répondu favorablement à une demande d’emploi, un choix par défaut ou encore le rachat d’un autre groupe.

II. LE COMPORTEMENT DU COMPTABLE Y FACE A SON ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

A. Satisfaction et relations de travail

Concernant la satisfaction de leurs postes actuels, les notes de l’échantillon atteignent une moyenne de 5.23 sur 7 (ET = 0.93), 4 étant une note neutre. Les participants n’ont d’ailleurs donné aucune note en dessous de 4. Trois d’entre eux ont donné une note neutre et un, une note optimale. La moyenne chez les personnes travaillant dans des cabinets d’audit était sensiblement la même que pour le reste de l’échantillon. De manière générale on peut donc estimer que cet échantillon est satisfait de son poste actuel. Les résultats concernant leurs relations de travail tendent dans le même sens. Les rapports qu’ils entretiennent avec leurs collègues de travail plus âgés sont très bons. La moyenne obtenue est de 5.77 (ET = 0.73) sur l’ensemble de l’échantillon avec aucune note inférieure à 5. Deux participants ont donné la note optimale 7. Il aurait d’ailleurs été intéressant d’effectuer le test sur ces collègues d’âges supérieurs afin de voir s’il s’agit d’une relation à sens unique ou de même nature. Cela nous aurait permis de confirmer certaines hypothèses développées dans la première partie sur

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les conflits intergénérationnels notamment celles de Kilber (2014), sur le fait que les conflits surviennent davantage des générations qui précèdent la Y suite aux clichés négatifs qu’ils ont sur eux et moins des jeunes Y. Ces derniers ne recherchent pas forcément le conflit mais pourraient le provoquer de par leur manière d’agir en entreprise.

La note sur la relation qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs est relativement bonne également, 5,38 sur 7 (ET = 0.77). L’écart de 0.4 points avec la relation qu’ils entretiennent avec leurs collègues peut logiquement s’expliquer par les relations qui diffèrent entre deux individus à poste équivalent et deux individus liés par un lien hiérarchique. Un individu a globalement tendance à être plus proche de son collègue de travail que de son supérieur. Cela peut être illustré par un exemple simple et récurrent en entreprise. Un salarié à tendance à tutoyer un autre salarié à poste égal ou inférieur et vouvoyer un supérieur, le vouvoiement créant une certaine distance symbolique dans les relations professionnelles (Dewaele, 2002).

B. Attrait pour la comptabilité

Dans ce questionnaire, je souhaitais également calculer l’attrait que les participants avaient pour la comptabilité par le biais de cette question : « Pensez-vous que le milieu comptable soit un milieu stimulant professionnellement ? » En effet, dans mon constat personnel de départ, j’expliquais m’être éloigné de ce milieu car je ne trouvais pas le métier assez stimulant. Des articles scientifiques comme celui de Baldvinsdottir (2009) évoquent ce problème : l’image stéréotypée du milieu comptable comme étant peu dynamique et rébarbatif ainsi que la vision du comptable étant considéré comme inintéressant et terne semble s’être répandue. Cet article a été écrit au moment du virage qu’ont commencé à opérer les cabinets dans leur volonté de diversification, tout comme les stages que j’ai effectué qui ont forgé mon opinion sur le milieu comptable et, à ce moment-là, les cabinets ne proposaient pas encore toutes les missions qu’ils semblent proposer aujourd’hui.

Cette diversification se fait ressentir dans la note moyenne qu’ont donné les participants : 5.15 sur 7. Cette note semble plus que correcte lorsque l’on lit les articles scientifiques sur l’attrait de la comptabilité dans le début des années 2000. Cela semblerait s’expliquer en grande partie par cette diversification. L’ensemble des individus interrogés après ce questionnaire ont effectivement confirmé que la définition du métier de comptable avait changé sur ses dernières années. La mission du comptable tend de plus en plus à effectuer des prestations de services et les clients, qui sont conscients de cette évolution, sont de plus en plus intransigeants sur le collaborateur comptable en charge de leur dossier.

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L’expert-comptable est donc dans la nécessité de trouver des collaborateurs qui ont toutes les compétences requises par leurs futurs clients (Prat, 2005). Le comptable, collaborateur actuel a donc une responsabilité et un panel de missions plus importants que le comptable d’hier. On peut donc comprendre un retour pour l’attrait de ce milieu qui semble plus enrichissant professionnellement et plus varié qu’autrefois.

III. SAVOIR ANTICIPER LES COMPTABLES Y

Une étude effectuée en 2015 par le cabinet de recrutement en comptabilité et finance Hays, a montré que les trois critères les plus importants pour les salariés en cabinet comptable sont le salaire en premier (77%), puis la mixité des missions (66%) et l’ambiance de travail (35%).

A. Les attentes

Pour recouper avec les résultats de la société Hays en les appliquant uniquement sur la génération Y et les différentes attentes qui avaient été détaillées dans la première partie, il était demandé aux participants de sélectionner 3 critères qui, selon eux, étaient les plus importants dans leur satisfaction/motivation au travail. Pour cela, plusieurs choix leur étaient proposés : le salaire, les possibilités d’évolution, la variété/l’attrait des missions, l’équipe de travail, la flexibilité de leurs emplois du temps, l’équilibre vie privée/vie professionnelle, le cadre de travail, le management et une dernière possibilité « autre(s) » ou encore indiquer librement une réponse.

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Figure 4. Diagramme de réponses (en pourcentages) sur les 3 critères les plus importants pour satisfaire un comptable Y à son poste

Le critère de management n’a jamais été coché par les participants ainsi que la réponse « autre(s) ». Un seul participant a répondu « Cadre de travail ». Il s’agit d’une personne travaillant dans un Big Four en Nouvelle Calédonie. L’emplacement géographique du cabinet dans son choix d’y postuler apparaît donc comme un élément déterminant dans sa motivation à intégrer KPMG en Nouvelle-Calédonie.

Comme le développaient Cahill et Sedrak en 2012, l’équilibre vie privée/vie professionnelle est un facteur important dans la satisfaction d’un jeune Y à son poste. Ce constat est identique pour le Y en milieu comptable puisque pour environ ¼ des participants (23%), il fait partie d’un des 3 critères les plus importants. La flexibilité de l’emploi du temps, critère un peu similaire à l’équilibre vie privée/professionnelle, recueille 38% des votes (5 participants sur 13). Six participants ont répondu soit le premier soit le deuxième soit ces deux critères. Les attentes concernant le poste qu’ils doivent occuper et la flexibilité qu’il propose sont donc très importants aux yeux du jeune Y et ne sont donc pas à négliger par les recruteurs. 85% 54% 46% 46% 38% 23% 8%

Critères de satisfaction

Salaire Possibilités d'évolution Variété/attrait des missions Equipe de travail

Flexibilité de votre emploi du temps Equilibre vie privée/vie professionnelle Cadre de travail

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Les 2 critères les plus retenus par les participants sont le salaire à 85% (seulement 2 individus ne l’ont pas retenu dans leurs critères les plus importants), et la possibilité d’évolution à 54% de l’échantillon. Il semble naturel de retrouver le salaire comme le premier critère, on pourrait le retrouver dans la quasi-totalité du monde de l’emploi comme critère de satisfaction. Les possibilités d’évolution sont en lien direct avec le salaire car en général, dans beaucoup d’entreprises, l’évolution du poste est liée à une augmentation salariale. De plus, les possibilités d’évolution au sein des cabinets sont devenues importantes : plus l’individu est performant sur les dossiers qu’il traite, plus son portefeuille de clients s’agrandit et avec cela sa responsabilité vis-à-vis du cabinet. Ainsi, on peut penser que si environ la moitié de l’échantillon a répondu « Possibilité d’évolution » (7 participants sur 13) cela montre qu’ils sont, pour une majorité, impliqués dans leur travail et qu’ils souhaitent en être récompensés soit par davantage de responsabilités soit par une promotion interne.

Cet ensemble d’attentes du jeune Y en milieu comptable reprend un certain nombre des éléments énoncés dans le 2ème chapitre de ce mémoire. Il confirme également les chiffres obtenus par la société Hays dans lesquelles on peut ajouter la possibilité d’évolution. Ces attentes sont à connaitre pour un recruteur car elles peuvent prévenir un départ et permettre de conserver un jeune Y. En ce sens, comme nous allons le voir et comme des études l’ont déjà montré, il est difficile de garder un jeune Y dans son entreprise.

B. La mobilité professionnelle du comptable Y

Le questionnaire demandait également aux participants, s’ils pensaient rester à leurs postes dans les trois prochaines années. Seulement 38% (5/13) ont répondu oui. Cela confirme le constat développé par plusieurs études sur la mobilité professionnelle des jeunes Y. Ce résultat pourrait éventuellement être nuancé par les individus, tous expatriés, travaillant dans le cabinet d’audit en Nouvelle Calédonie. Cependant, cela n’est pas le cas car seulement 2 sur 5 ont répondu qu’ils souhaitaient quitter leurs postes. Dans une autre étude de Hays en 2016, ils ont mesuré les principales motivations qui poussaient les salariés à rester en veille sur le marché du recrutement. Dans cette étude, ils devaient choisir les 3 plus importants. Les résultats ont montré que 78% ont répondu « la recherche d’une meilleure rémunération », 42% pour de plus grandes responsabilités et une mixité de missions plus importante, 33% ont répondu un meilleur équilibre avec leur vie privée. Ce résultat obtenu dans le questionnaire et l’étude menée par Hays montrent qu’il est très difficile de conserver le jeune Y sur une longue période.

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On peut également noter qu’une partie des collaborateurs comptables Y dans les cabinets comptables sont en « stage d’expertise comptable ». Il s’agit d’étudiants titulaires du DSCG, diplôme pour l’expertise comptable, qui sont présents dans un cabinet pour une durée minimale de 3 ans. Généralement, il est encore plus compliqué pour un expert-comptable de conserver ces étudiants car ceux-ci sont destinés à devenir à leur tour expert-comptable dès lors qu’ils réussissent leurs DEC. La perte est en général assez importante car ces étudiants sont supposés avoir la connaissance théorique la plus élevée en comparaison avec les autres jeunes Y issus d’autres formations. Ils disposent également d’une expérience professionnelle importante car ceux-ci doivent effectuer plusieurs stages en cabinet au cours de leurs études. De plus, un grand nombre des titulaires du DSCG effectuent leurs diplômes en alternance et possèdent donc davantage d’expérience.

Le prochain et dernier chapitre de ce mémoire sera centré sur l’ensemble des solutions à mettre en place pour conserver et intégrer le jeune Y. La dernière question du questionnaire qui demandait aux participants quels facteurs les pousseraient à rester davantage de temps dans leur entreprise viendra alimenter ce chapitre. Cependant, deux des participants interrogés ont répondu pour cette question qu’ils étaient dans la situation évoquée plus haut et souhaitent se mettre à leur compte à l’issu de leur stage d’expertise. Néanmoins, une des deux personnes indique qu’elle pourrait éventuellement rester en répondant : « En revanche, je peux rester dans le groupe s’ils me proposent de m'associer pour racheter un cabinet comptable ». Nous développerons donc également dans le dernier chapitre les raisons qui peuvent amener un stagiaire en expertise à rester dans un cabinet comptable.

C. Synthèse

Le milieu comptable, en transition dans ses effectifs avec le papy-boom, fait partie d’un secteur très concurrentiel au niveau du recrutement. Il y a davantage d’offres que de demandeurs et il est difficile pour les experts comptables de pouvoir convaincre un futur collaborateur d’intégrer leur cabinet plutôt qu’un autre. Le potentiel de mobilité professionnelle de la génération Y n’arrange en rien le problème que les cabinets comptables rencontrent. Savoir anticiper et répondre à ces attentes représente donc un challenge important pour intégrer et conserver le jeune Y.

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HAPITRE

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ELEMENTS D

AMELIORATION

Au vue de l’ensemble des lectures, des recherches et des réponses au questionnaire, je propose un ensemble de solutions pour intégrer et conserver les jeunes Y dans les cabinets comptables. Une partie de ces solutions sont déjà mises en place dans un certain nombre de cabinets, d’autres restent à perfectionner.

I. POUR L’INTEGRATION DU JEUNE Y

A. Le rôle de la formation

Les cabinets doivent intégrer une formation au poste en 3 étapes : l’écoute, visualiser les différentes tâches à accomplir pour ensuite essayer de les exécuter. Le jeune Y apprend mieux lorsqu’il est en autonomie sur une partie de la tâche qu’il doit accomplir (Cekada, 2012). Permettre à un jeune Y de grandir professionnellement et d’apprendre au fur et à mesure facilite son maintien au cabinet. Dans cette optique de formation le Y sera « moins susceptible de chercher à changer d’emploi au premier signe de frustration ou de déception » (Suleman & Nelson, 2011).

B. Maintenir une confiance entre les employés

La confiance mutuelle entre employés d’une même entreprise les encourage à avoir à l'esprit les intérêts de l’entreprise plutôt que leurs intérêts personnels (Mycoskie, 2012). Il existe de nombreuses façons de créer et maintenir la confiance entre les employés. Par exemple, on peut les encourager à passer du temps ensemble en dehors du lieu de travail afin d’avoir des conversations plus informelles et moins centrées sur le travail. Ces moments peuvent s’organiser autour d’un repas pour « célébrer » un évènement spécial lié à l’entreprise. Des initiatives peut être aussi prises par les salariés plus anciens afin de mieux intégrer les jeunes arrivants. Dans le cabinet où j’ai effectué mon stage (la fiduciaire Parisienne), l’expert comptable invite l’ensemble du cabinet au restaurant à chaque fin de période fiscale. J’ai également été invité au bout de trois semaines de stage à diner avec l’ensemble du cabinet et il est vrai, qu’après cette soirée, mon intégration qui était déjà bonne, s’est encore améliorée.

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34 C. Mélanger les différentes générations

Chaque génération a des compétences et des caractéristiques spécifiques. Ces différences peuvent servir à l’ensemble du groupe et accroître la productivité (Beekman, 2011). Nous l’avons étudié dans la première partie, la génération Y est différente des générations précédentes par conséquent, faire travailler 2 comptables d’âges « opposés » peut leur permettre de confronter une vision différente sur la méthode de travail à adopter. Le jeune Y va apporter un œil neuf pour résoudre un problème, à l’aide par exemple des nouvelles technologies, le salarié X ou baby-boomer va apporter son expérience sur le traitement ou la résolution du problème. « En utilisant les compétences de chaque génération, les supérieurs peuvent implémenter un mentorat intergénérationnel afin de rapprocher les générations » (Beekman, 2011) pour être plus productif avec les projets.

Il est fréquent que les collaborateurs d’un même cabinet effectuent des séminaires et des missions d’audit légal. Dans ce cadre, il serait intéressant de mélanger les générations, d’une part pour accroître la productivité entre employés et d’autre part pour permettre de créer davantage de cohésion.

II. POUR CONSERVER LE COMPTABLE Y

Concernant le questionnaire, 10 des 13 participants ont répondu à la question facultative du questionnaire : « Quel(s) facteur(s) pourrai(en)t vous pousser à rester plus longtemps dans votre entreprise ? ». La réponse était ouverte, certains participants ont donc donné plusieurs facteurs. J’ai décidé de classer ces réponses en 4 catégories, deux concernant la flexibilité de l’emploi et la volonté d’évolution et deux autres relatifs au salaire et à l’évolution vers l’expertise-comptable.

A. Flexibilité de l’emploi du temps

Concernant la flexibilité de l’emploi du temps, trois participants ont répondu : « Horaires plus flexibles », « Plus de travail à domicile », « Du télétravail ». Bien que la présence en cabinet soit nécessaire pour certaines tâches comme l’accueil du client pour récupérer les pièces comptables ou encore les rendez-vous bilan, il n’est pas très compliqué de mettre en place du télétravail dans certains cabinets. En effet, pour une grande majorité de dossier client, l’ensemble des pièces comptables est dématérialisé. De plus, dans la majorité des moyens et grands cabinets comptables, les logiciels sont décentralisés. Il est de ce fait possible de se connecter à l’ensemble des fonctionnalités nécessaires à l’accès du dossier

Figure

Figure  1. Pourcentage  d’individus  ayant  utilisé  Internet  à  des  fins  personnelles  au  cours  du  dernier  mois  ou  tous  les  jours  selon  l’âge  (sur  100  personnes  de  chaque  groupe d’âge)
Figure 2. Durée moyenne d’écoute de la télévision en 1997 et en 2008 en fonction de  l’âge (sur 100 personnes de chaque groupe d’âge)
Figure  3.  Niveaux  de  diplôme  selon  les  générations  de  24-28  ans  à  89-93  ans  (sur  100  personnes de chaque groupe d’âge)
Figure 4. Diagramme de réponses (en pourcentages) sur les 3 critères les plus importants pour  satisfaire un comptable Y à son poste

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