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Université de Montréal
Étude longitudinale du lien entre la justice organisationnelle et le niveau d’engagement organisationnel chez les travailleurs du secteur des technologies de l’information et des
communications
Par
Marie-Hélène Chèvrefils
École de relations industrielles Faculté des arts et des sciences
Mémoire présenté à la Faculté des études supérieures en vue de l’obtention du grade de maîtrise en relations industrielles
Mai 2013
© Marie-Hélène Chèvrefils, 2013
ii Université de Montréal
Faculté des études supérieures
Mémoire intitulé:
Étude longitudinale du lien entre la justice distributive et procédurale et le niveau d’engagement affectif chez les travailleurs du secteur des technologies de l’information
et des communications
Présenté par : Marie-Hélène Chèvrefils
Sera évalué par un jury composé des personnes suivantes: Jean-Guy Bergeron Président du jury Vincent Rousseau Membre du jury
Stéphane Renaud Directeur de recherche
Mémoire défendu en mai 2013 © Marie-Hélène Chèvrefils, 2013
iii SOMMAIRE
L’objectif de ce mémoire est de comprendre l’impact de la justice organisationnelle sur l’engagement organisationnel des travailleurs du secteur des technologies de l’information et des communications (TIC). Afin d’étudier ce sujet, trois hypothèses de recherche ont été formulés à partir des théories suivantes : 1- la théorie des attentes d’Adams (1965), 2- la théorie de l’échange social de Blau (1964) et 3- la théorie de Leventhal (1980). La première hypothèse stipule que, toutes choses étant égales par ailleurs, la justice distributive fait augmenter l’engagement affectif des travailleurs du secteur des TIC. La seconde hypothèse indique que toutes choses étant égales par ailleurs, la justice procédurale fait augmenter l’engagement affectif des travailleurs du secteur des TIC. La dernière hypothèse énonce que toutes choses étant égales par ailleurs, la justice procédurale a un impact plus important sur l’engagement affectif des travailleurs du secteur des TIC que la justice distributive.
Les données utilisées proviennent d’une enquête par questionnaires électroniques auprès de l’ensemble des nouveaux employés d’une entreprise d’envergure internationale du secteur des TIC ayant un établissement à Montréal. Les employés ont été sondés à trois reprises.
Les résultats indiquent que la justice distributive fait augmenter l’engagement affectif auprès des travailleurs, ce qui appuie la première hypothèse. Ils démontrent également qu’il n’existe aucune relation statistiquement significative entre la justice procédurale et l’engagement affectif. Seule la justice distributive a un effet sur l’engagement affectif du travailleur. Les résultats montrent l’existence de relations significatives et positives entre trois des variables de contrôle et l’engagement affectif. Il s’agit de : 1- travail sous supervision, 2- soutien organisationnel perçu et 3- satisfaction intrinsèque.
iv Mots-clés : Engagement organisationnel Engagement affectif Justice organisationnelle Justice distributive Justice procédurale
v SUMMARY
The purpose of this thesis is to analyze the impact of organizational justice on the organizational commitment of workers in the Information Technology and Telecommunications (ITC) sectors. In order to investigate this subject, we have formulated three hypotheses based on the following three theories: 1- Adams’ theory of expectations (1965), 2- Blau’s social exchange theory (1964) and 3- Leventhal’s theory (1980). The first hypothesis states that distributive justice increases worker’s affective commitment. The second hypothesis stipulates that procedural justice increases worker’s affective commitment. The last hypothesis states that distributive justice has a stronger influence on worker’s affective commitment than procedural justice.
In order to test our hypotheses, we used data from an electronic-questionnaire. This questionnaire was addressed to all new hires of a global company in the ITC sector based in Montreal. Employees were surveyed at three separate occasions.
The findings of this study confirm one of the research hypotheses. Indeed, results show that distributive justice increases worker’s affective commitment. Results also demonstrate that there is no statistically significant relationship between procedural justice and affective commitment. Only distributive justice has an effect on workers’ affective commitment. Finally, results show the existence of a significant and positive relationship between three control variables and affective commitment. These are: 1- Supervised work experience, 2- Perceived organizational support and 3-Intrinsic satisfaction.
vi Key words: Organizational commitment Affective commitment Organizational justice Distributive justice Procedural justice
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REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier Stéphane Renaud, mon directeur de recherche, pour ses bons conseils et son soutien tout au long de la rédaction de mon mémoire. Merci de m’avoir incitée à me dépasser et d’avoir investi beaucoup de temps dans mon projet.
Je tiens également à remercier Jean-Guy Bergeron, président du jury et Vincent Rousseau, membre du jury, pour leurs précieux conseils qui ont contribué à l’amélioration de mon mémoire. Leurs commentaires m’ont été très utiles et ont rendu ma recherche beaucoup plus intéressante.
Je tiens à remercier mes parents qui du plus loin que je me souvienne, me parlaient de la valeur de la scolarité. Selon eux, celle-ci me permettrait de multiplier mes possibilités d’avenir et d’accomplir mes rêves. C’est, entre autre, grâce à eux si en 2006, je m’inscrivais au programme de maîtrise en relations industrielles. Depuis, beaucoup d’évènements se sont produits dans ma vie exigeant beaucoup de persévérance, de courage et de détermination pour compléter ce mémoire que je dépose aujourd’hui.
Je tiens à remercier mes parents, mon frère et mon conjoint pour leur support, leur patience et leurs encouragements tout au long de la rédaction de ce mémoire. Merci d’avoir toujours cru en moi et de m’avoir supportée lorsque c’était plus difficile. Vous avez su m’encourager à persévérer afin de compléter ce grand projet avec fierté.
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Table des matières
Liste des tableaux ... x
Liste des figures ... xi
INTRODUCTION ... 1
Chapitre 1 – Définitions, revue de littérature et problématique ... 5
1.1 Le concept d’engagement organisationnel ... 6
1.1.1 Engagement affectif ... 8
1.1.2 Engagement de continuité ... 8
1.1.3 Engagement normatif ... 8
1.1.4 En résumé ... 9
1.2 Le concept de justice organisationnelle ... 10
1.2.1 La justice distributive ... 10
1.2.2 La justice procédurale ... 11
1.2.3 La justice interactionnelle ... 13
1.2.4 En résumé ... 15
1.3 Les déterminants de l’engagement organisationnel ... 16
1.3.1 Les facteurs individuels ... 16
1.3.2 Les facteurs reliés aux expériences de travail vécues ... 23
1.3.3 Les déterminants relies aux caractéristiques organisationnelles ... 29
1.3.4 Conclusion à l’égard de l’ensemble des déterminants de l’engagement organisationnel ... 33
1.3.5 Recension des articles liant les dimensions de la justice organisationnelle et de l’engagement organisationnel ... 40
1.3.6 Limites et problématique ... 52
Chapitre 2 : Modèle d’analyse, cadre théorique et hypothèses de recherche ... 55
2.1 Modèle d’analyse ... 56
2.2 Cadre théorique ... 58
2.2.1 La théorie de l’équité d’Adams (1965) ... 59
2.2.2 La théorie de l’échange social de Blau (1964) ... 59
2.2.3 La théorie de Leventhal (1980)... 60
2.2.4 Importance relative de la justice distributive et de la justice procédurale dans le développement de l’engagement affectif du travailleur ... 62
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Chapitre 3 : Cadre méthodologique ... 66
3.1 Données ... 67
3.2 Mesures ... 70
3.3 Analyses statistiques ... 74
Chapitre 4 : Résultats et discussion ... 77
4.1 Présentation des résultats des analyses univariées ... 78
4.2 Présentation des résultats des analyses bivariées ... 80
4.3 Présentation des résultats des analyses multivariées longitudinales ... 84
4.3.1 Vérification de l’hypothèse 1 ... 85
4.3.2 Vérification de l’hypothèse 2 ... 86
4.3.3 Vérification de l’hypothèse 3 ... 87
4.3.4 Rôle des variables de contrôle ... 89
4.4 Conclusion ... 91
CONCLUSION ... 92
Annexes ... 100
Annexe 1: Synthèse des articles mettant en lien les dimensions de justice organisationnelle et de l’engagement organisationnel ... 101
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Liste des tableaux
Tableau 1 : Synthèse des associations entre les facteurs individuels et l’engagement
organisationnel (OE) ... 35
Tableau 2 : Synthèse des associations entre les facteurs individuels et l’engagement organisationnel (OE) (suite) ... 36
Tableau 3 : Synthèse des associations entre les facteurs reliés aux expériences de travail vécues et l’engagement organisationnel (EO) ... 37
Tableau 4 : Synthèse des associations entre les facteurs reliés aux expériences de travail vécues et l’engagement organisationnel (EO) (suite) ... 38
Tableau 5 : Synthèse des associations entre les facteurs organisationnels et l’engagement organisationnel (EO) ... 39
Tableau 6 : Synthèse des relations existantes entre la justice organisationnelle et ses dimensions et l’engagement organisationnel et ses dimensions ... 51
Tableau 7 : Détail du taux de participation aux trois sondages ... 69
Tableau 8 : Statistiques descriptives ... 78
Tableau 9 : Matrice de corrélations ... 82
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Liste des figures
Figure 1 : Modèle longitudinale du lien entre la justice distributive et procédurale de l’engagement affectif du travailleur ... 58
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Dans l’environnement turbulent où œuvrent les organisations, il est important pour les entreprises de pouvoir compter sur leurs employés afin d’assurer leur pérennité (Whitener, 2001, Paré et Tremblay, 2007, Conway et Monks, 2009). Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que l’intérêt pour le concept d’engagement organisationnel a cru au cours des dernières décennies (Meyer et Allen, 1991, Meyer et Allen, 1996, Dorenbosch, De Reuver et Sanders, 2006). En effet, selon plusieurs auteurs, il existerait une relation entre l’engagement organisationnel et plusieurs variables organisationnelles telles que l’absentéisme, la productivité, le taux de roulement, le bien-être des employés ainsi que la performance organisationnelle (Mathieu et Zajac, 1990, Colquitt, Conlon, Ng, Wesson et Porter, 2001, Meyer et Herscovitch, 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Whitener, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Koh et Boo, 2004, Simard, Doucet et Bernard, 2005, Dorenbosch et al., 2006, Fischer et Smith, 2006, Fiorito, Bozeman, Young et Meurs, 2007, Luna-Arocas et Camps, 2008, Chew et Chan, 2008, Su, Baird et Blair, 2009, Conway et Monks, 2009, Sulu, Ceylan et Ramazan, 2010, Khan, Razi, Atif Ali et Asghar, 2011, Behson, 2011, Caykoylu, Egri, Havlovic et Bradley, 2011).
Le secteur des technologies de l’information et des communications (TIC) est un secteur très important pour l’économie canadienne. D’abord, puisqu’il s’agit d’un secteur en pleine croissance et ce, particulièrement au sein du Grand Montréal (TechnoMontréal, 2012). En effet, le PIB de ce secteur, au sein de la grande métropole, a connu une croissance de plus de 25% entre 2002 et 2010 atteignant plus de 9 G$ et plus de 70 % du PIB total des TIC au Québec (TechnoMontréal, 2012). Pour la même période, l’indice de croissance du PIB du secteur des TIC du Grand Montréal a été deux fois plus rapide que l’économie métropolitaine dans son ensemble (TechnoMontréal, 2012). Ensuite, ce secteur constitue un moteur économique de première importance au Canada. En effet, en 2011, ce secteur était composé de 33 500 entreprises qui embauchaient à elles seules 3,2 % des travailleurs du Canada (Industrie Canada, 2012). D’ailleurs, cette même année, ces organisations ont contribué pour 62,9 G$ au
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PIB du Canada (Industrie Canada, 2012). Cette industrie a également recours à une main-d’œuvre hautement scolarisée (Industrie Canada, 2012 et TECHNOCompétences, 2011) pour assurer son fonctionnement. Puisque qu’une pénurie au sein de cette main-d’œuvre est présentement en vigueur et également anticipée pour les années à venir (TECHNOCompétences, 2011), il est d’autant plus important, pour ces organisations, de susciter et maintenir un niveau d’engagement organisationnel élevé auprès de leurs travailleurs.
Dans le cadre de ce mémoire, il sera question de l’impact de la justice organisationnelle sur l’engagement organisationnel des travailleurs du secteur des TIC. Le concept de justice organisationnelle fait référence à la perception de justice à l’égard du traitement reçu par un travailleur au sein d’une organisation (Greenberg, 1993, p. 81, traduction libre). L’intérêt face à l’étude de ces concepts vient du fait que selon plusieurs auteurs, il existe un lien entre la perception de justice organisationnelle et l’engagement organisationnel (Colquitt et al., 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky, 2002, Viswesvaran et Ones, 2002, Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fischer et Smith, 2006, Kwon, 2006, Kumar, Bakhshi et Rani, 2007, Wittmer, Martin et Tekleab, 2010, Sulu et al., 2010, Behson, 2011, Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011).
La littérature portant sur le lien entre ces concepts comporte certaines limites. D’abord, la majorité des études ont utilisé des données transversales, ce qui ne permet pas de déterminer la direction de la causalité. Parmi les études recensées, peu d’études longitudinales ont été effectuées au Canada. Ajoutons que les études recensées et réalisées au Canada ne sont pas récentes laissant un vide empirique important durant cette période. Dans le cadre de cette étude, une base de données déjà existante est utilisée. Ainsi, seules les dimensions distributive et procédurale de la justice organisationnelle et la dimension affective de l’engagement organisationnel sont mesurées.
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En résumé, ce mémoire contribue à l’avancement des connaissances, car il compare le poids explicatif de la justice distributive et de la justice procédurale sur l’engagement affectif des travailleurs. De plus, une étude longitudinale est réalisée afin de mieux comprendre la relation de cause à effet entre la justice organisationnelle et l’engagement organisationnel. Finalement, le niveau d’engagement affectif chez des travailleurs du secteur des TIC au Canada est analysé. Il est très pertinent d’analyser le niveau d’engagement chez cette main-d’œuvre, car celle-ci est spécialisée et œuvre dans un secteur important de l’économie du savoir. La question recherche générale de ce mémoire est la suivante : Quel est l’impact relatif de la justice distributive et de la justice procédurale sur le niveau d’engagement affectif des travailleurs du secteur des TIC ?
Ce mémoire se divise en quatre chapitres. Le premier chapitre porte sur la revue de littérature. Celui-ci présente les définitions, l’état des connaissances sur l’engagement organisationnel et la justice organisationnel ainsi que la problématique de recherche. Le deuxième chapitre présente le modèle d’analyse, le cadre théorique et les hypothèses de recherche. Le troisième chapitre traite de la méthodologie utilisée pour cette recherche. Il décrit les données et les mesures utilisées ainsi que les analyses statistiques effectuées. Le quatrième chapitre présente les résultats des analyses réalisées et discute de ces derniers. Ce mémoire se termine par une conclusion.
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Chapitre 1 – Définitions, revue de littérature
et problématique
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Ce chapitre se divise en trois sections. La première section porte sur la définition des concepts, soit 1- l’engagement organisationnel et 2- la justice organisationnelle. La deuxième section traite des déterminants de l’engagement organisationnel et des articles recensés mettant en lien l’engagement organisationnel et la justice organisationnelle. Finalement, ce chapitre se termine par la présentation de la problématique de ce mémoire.
1.1 Le concept d’engagement organisationnel
Dans la littérature, le concept d’engagement organisationnel est défini de différentes manières. Il y a deux définitions principales qui reviennent plus fréquemment. Il s’agit de la définition unidimensionnelle de Porter, Steers et Mowday, 1974 et de la définition multidimensionnelle d’Allen et Meyer (1990). Il sera question de ces deux définitions dans la présente section.
Les auteurs Porter et al. (1974) définissent le concept d’engagement organisationnel par le niveau d’intensité avec lequel un individu s’identifie à une organisation et s’engage au sein de celle-ci. Ce type d’engagement est caractérisé par trois facteurs. Le premier concerne la forte acceptation et la croyance profonde du travailleur à l’égard des objectifs et valeurs de l’organisation. Le deuxième concerne la disposition du travailleur à effectuer un effort considérable pour contribuer à la réalisation des objectifs de l’organisation. Le troisième concerne le désir ferme du travailleur de maintenir sa citoyenneté organisationnelle avec son organisation afin de contribuer à l’atteinte de ces objectifs. Ce sont ces éléments qui entrent en jeu dans le maintien du lien entre l’individu et l’organisation. Ainsi, plus un individu s’identifie à une organisation, plus son niveau d’engagement organisationnel sera élevé. Plusieurs auteurs utilisent cette définition de l’engagement organisationnel (Bateman et Strasser, 1984, Mathieu et Zajac, 1990, Fabi, Martin et Valois, 1999, Whitener, 2001, Koh et Boo, 2004, Dorenbosch et al., 2006, Fiorito et al., 2007, Kumar et al., 2007,
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Chew et Chan, 2008, Luna-Arocas et Camps, 2008, Khandelwal, 2009, Su et al., 2009).
La deuxième définition recensée est celle d’Allen et Meyer (1990). Selon ces auteurs, l’engagement organisationnel est également un état psychologique vécu par un individu envers une organisation tel que présenté dans la définition de Porter et al. (1974). Celle-ci diffère toutefois de celle proposée par Porter et al. (1974). En effet, Allen et Meyer (1990) mentionnent que l’engagement organisationnel est caractérisé par une attitude qui reflète la force du lien entre l’employé et son organisation. Contrairement à la définition de Porter et al. (1974), ce concept est multidimensionnel. En effet, selon les auteurs, cet état psychologique serait composé de trois dimensions distinctes (Allen et Meyer, 1990, Meyer et Allen, 1991, Meyer et Herscovitch, 2001, Meyer et al., 2002) : 1- l’engagement affectif, 2- l’engagement de continuité et 3- l’engagement normatif. Chacune des dimensions est fonction de différents déterminants et a des impacts différents sur le comportement du travailleur. Ces dimensions caractérisent sa relation avec l’employeur et influencent la décision du travailleur de demeurer au sein de son organisation (Meyer et Allen, 1991). Plusieurs auteurs utilisent cette définition multidimensionnelle de l’engagement organisationnel (Meyer et Allen, 1991, Cohen, 1992, Moorman, Niehoff et Organ 1993, Meyer et Allen, 1996, Morin, 1996, Meyer et Smith, 2000, Colquitt et al., 2001, Meyer et Herscovitch, 2001, Meyer et al., 2002, Simard et al., 2005, Dorenbosch et al., 2006, Fischer et Smith, 2006, Paré et Tremblay, 2007, Conway et Monks, 2009, Guerrero et Herrbach, 2009, Sulu et al., 2010, Caykoylu et al., 2011, Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011).
Selon les auteurs, les travailleurs peuvent avoir un niveau d’engagement plus ou moins élevé à l’égard de chacune de ces dimensions de l’engagement organisationnel. Ainsi, les différentes formes d’engagement pourraient interagir afin d’influencer les comportements du travailleur (Meyer et Allen, 1991, Meyer et Herscovitch, 2001, McShane et Benabou, 2008).
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1.1.1 Engagement affectif
Selon Allen et Meyer (1990), cette dimension de l’engagement organisationnel réfère à l’engagement émotionnel qu’un individu a envers l’organisation pour laquelle il travaille, son sentiment d’appartenance et son niveau d’implication au sein de celle-ci (Allen et Meyer, 1990, p1, traduction libre). L’individu qui manifeste de l’engagement affectif vit un sentiment d’appartenance et d’identification à l’organisation comme dans la définition de Porter et al. (1974). Ainsi, l’engagement affectif reflète le désir du travailleur de demeurer au sein de l’organisation par choix. Il s’agit de la dimension de l’engagement organisationnelle la plus étudiée et la plus souvent utilisée dans les recherches. Des recherches récentes ont permis de mettre en évidence le rôle déterminant de l’engagement affectif dans l’adoption de comportements discrétionnaires chez les travailleurs (Meyer et al., 2002, Paré et Tremblay 2007).
1.1.2 Engagement de continuité
Selon Allen et Meyer (1990), cette dimension de l’engagement organisationnel fait référence à une analyse du rapport coûts/bénéfices qui vise la protection par le travailleur des acquis accumulés au sein de l’organisation (Allen et Meyer, 1990, p3, traduction libre). Selon les auteurs, travailler au sein d’une même organisation augmente le niveau d’investissement du travailleur face à l’organisation et par le fait même, les coûts rattachés à son départ. Ainsi, le travailleur dont la liaison principale à l'organisation est basée sur l'engagement de continuité reste au sein de l’organisation par nécessité. En effet, leur ratio coûts/bénéfices associé à un départ ne seraient pas avantageux pour eux (Meyer et Allen, 1991).
1.1.3 Engagement normatif
Selon Allen et Meyer (1990), cette dimension de l’engagement organisationnel fait référence au fait que le travailleur considère plus moral et juste de demeurer
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au sein de l’organisation (Allen et Meyer, 1990). Ce sentiment provient de résultats d’expériences de socialisation ou de l’obtention de bénéfices à l’origine de se sentiment d’obligation (Meyer, Allen et Smith, 1993, p. 539, traduction libre). Ainsi, le travailleur dont la liaison principale à l'organisation est basée sur l'engagement normatif reste au sein de l’organisation par obligation (Meyer et Allen, 1991). Il s’agit de la dimension de l’engagement organisationnelle la moins étudiée.
1.1.4 En résumé
Dans la section précédente, les deux définitions de l’engagement organisationnel recensées dans la littérature, soit la définition unidimensionnelle de Porter et al. (1974) et la définition multidimensionnelle d’Allen et Meyer (1990) furent présentées. Ces définitions, bien que différentes, ont tout de même une similarité. En effet, les deux définitions font référence à un état psychologique qu’un travailleur adopte envers son organisation. De plus, la définition d’Allen et Meyer (1990) intègre la dimension affective associée à l’engagement organisationnel et les éléments contenus dans la définition de l’engagement organisationnel de Porter et al. (1974).
Dans le cadre de ce mémoire, la définition de l’engagement organisationnel proposée par Allen et Meyer (1990) est retenue. En effet, en plus d’intégrer les éléments présentés dans la définition de Porter et al. (1974), il s’agit de la définition la plus utilisée dans la littérature. De plus, seule la dimension affective de l’engagement organisationnel est utilisée. En effet, cette dimension prédit le mieux les variables organisationnelles tels que l’absentéisme, le taux de roulement ainsi que la performance organisationnelle (Mathieu et Zajac, 1990, Colquitt et al., 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Meyer et al., 2002, Behson, 2011). Par ailleurs, les données secondaires utilisées comprennent seulement la dimension affective de l’engagement.
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1.2 Le concept de justice organisationnelle
Le concept de justice organisationnelle fait référence à la perception de justice à l’égard du traitement reçu par un travailleur au sein d’une organisation (Greenberg, 1993, p.81, traduction libre).La littérature révèle l’existence de trois dimensions principales et distinctes. Il s’agit de 1- la justice distributive, 2- la justice procédurale et 3- la justice interactionnelle (Colquitt et al., 2001, Cohen et Charash, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Simard et al., 2005, Colquitt, Scott,
Judge et Shaw 2006, Kang, 2007, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al., 2007,
Sulu et al., 2010). De plus, la dimension interactionnelle de la justice organisationnelle se subdiviserait en deux composantes soit 1- la justice interpersonnelle et 2- la justice informationnelle (Colquitt et al., 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Colquitt et al., 2006, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al., 2007, Eberlin et Tatum, 2008, Sulu et al., 2010, Behson, 2011). Il est question de ces dimensions dans la présence section.
1.2.1 La justice distributive
La première dimension de la justice organisationnelle est celle de la justice distributive. Elle est axée sur les résultats. En effet, celle-ci fait référence à la perception de justice du travailleur en regard aux décisions menant à la distribution des ressources (ex : salaire, promotion, formation) au sein de l’organisation (Adams, 1965, Thibault et Walker, 1975, McFarlin et Sweeney, 1992, Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Viswesvaran et ones, 2002, Simard et al., 2005, Colquitt et al., 2006, Kwon, 2006, Scott et Colquitt, 2007, Kang, 2007, Kumar et al., 2007, Eberlin et Tatum, 2008, Sulu et al., 2010, Behson, 2011).
La théorie de l’équité d’Adams (1965) explique les mécanismes entourant la perception de justice distributive chez le travailleur. Selon cette théorie, les travailleurs recherchent leur propre intérêt et voient leurs rapports sociaux comme des relations d’échange. Ces relations d’échanges sont fonction des
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investissements/contributions effectués par le travailleur envers son organisation. Un investissement ou une contribution peut être associé aux compétences, au niveau d’effort, au niveau de scolarité ou d’expérience du travailleur par exemple. En échange d’investissement ou de contribution à l’organisation, le travailleur s’attend à recevoir des bénéfices.
Afin d’évaluer si la distribution des ressources organisationnelles est juste, les travailleurs effectueront deux analyses. Dans un premier temps, ils évalueront leurs ratios bénéfices/contributions. Dans un deuxième temps, ils compareront ce ratio avec une personne référente. Ce référant peut être le travailleur lui-même à une autre période donnée ou encore une autre personne. Advenant le cas où les ratios comparés ne seraient pas égaux, le travailleur percevra la situation comme inéquitable. La présence d’iniquité engendre certaines tensions chez le travailleur. Afin de rétablir sa perception d’équité, celui-ci utilisera divers moyens. Par exemple, le travailleur pourrait réduire sa cadence de travail. Cette action fera diminuer son ratio bénéfices/contributions et rétablira sa perception d’équité (Adams, 1965).
Selon cette théorie, tous les travailleurs ont la même perception en regard à la distribution des ressources organisationnelles. Or, puisque chaque individu est différent, la perception de chacun tend à varier d’une personne à une autre (Adams, 1965).
1.2.2 La justice procédurale
La deuxième dimension de la justice organisationnelle recensée dans la littérature est celle de la justice procédurale. Elle reflète le processus menant aux résultats. En effet, cette dimension fait référence à la perception de justice du travailleur en regard à l’impartialité des procédures utilisées pour décider de l’allocation des ressources organisationnelles (Thibault et Walker, 1975, Moorman, 1991, McFarlin et Sweeney, 1992, Moorman et al., 1993, Schappe et Doran, 1997, Gopinath et Becker, 2000, Cohen et Charash, 2001, Colquitt et al.
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2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Colquitt et al., 2006, Fischer et Smith, 2006, Kwon, 2006, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al., 2007, Eberlin et Tatum, 2008, Sulu et al., 2010, Wittmer, 2010, Behson, 2011).
La théorie de Thibault et Walker (1975) explique les mécanismes entourant la perception de justice procédurale chez les parties dans le cadre de conflits légaux. Selon cette théorie, les individus prennent en considération deux critères afin de déterminer s’il y a justice procédurale. Le premier critère concerne l’évaluation de la procédure par laquelle l’allocation des ressources est effectuée. Afin de statuer si celle-ci est juste, les individus doivent considérer deux aspects. D’abord, ils évalueront si la procédure permet d’éviter tout biais décisionnel. Puis, ils analyseront si la procédure permet d’éviter que des facteurs non-pertinents soient considérés dans le processus de prise de décision. Le deuxième critère concerne l’évaluation de leur niveau d’influence à chacune des étapes du processus décisionnel. Par exemple, les parties ont-ils eu suffisamment de temps pour effectuer la présentation de leurs arguments ? Le processus de contrôle décisionnel doit avoir été optimal auprès des parties pour que celui-ci soit considéré comme juste (Thibault et Walker, 1975, p.4, traduction libre).
Tel que mentionné ci-haut, cette théorie est spécifique au contexte de résolution de conflits légaux. La théorie de Leventhal (1980) permet d’élargir la compréhension du mécanisme de perception de justice procédurale à l’extérieure de ce contexte. Selon cette théorie, il existe six règles permettant d’évaluer s’il y a justice procédurale. La première concerne la constance dans l’utilisation des règles contenues dans une procédure permettant l’allocation des ressources. En effet, les règles comprises à l’intérieures d’une procédure devraient être appliquées de manière identique entre les individus et ce, à travers le temps. La deuxième concerne les biais procéduraux. Selon ce critère, pour qu’il y ait perception de justice procédurale, les autorités mettant en
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application la procédure, permettant l’allocation des ressources, devraient être impartiales dans leur prise de décision. La troisième fait référence aux informations considérées dans le processus de prise de décision. Elle concerne la qualité des informations utilisées dans le processus permettant l’allocation des ressources. La quatrième concerne la possibilité de renverser une décision inéquitable. Celle-ci fait référence à l’existence d’une clause au sein du processus par lequel il serait possible de corriger une décision qui aurait été injuste. La cinquième concerne le principe de représentativité des parties prenantes au sein de la procédure. En effet, les besoins, les valeurs et les perspectives des parties prenantes affectées par l’allocation des ressources devaient faire partie intégrante du processus afin que celui-ci soit perçu comme étant juste. Finalement, la dernière concerne le niveau d’éthique associée à une procédure. Selon cette règle, le processus d’allocation des ressources doit être compatible avec les valeurs morales et d’éthiques fondamentales des individus touchés par cette allocation (Leventhal, 1980, cité dans Bies et Moag 1986, Leventhal, 1980, cité dans Cohen-Charash et Spector, 2001, Leventhal, 1980, cité dans Colquitt et al., 2001 et Leventhal, 1980, cité dans Simons et Roberson, 2003).
Lorsqu’un travailleur perçoit de l’injustice à l’égard de la procédure ayant permis la distribution des ressources, celui-ci réagit négativement envers l’organisation pour laquelle il travaille (Cropanzano et Prehar, 1999, Masterson et al., 2000 cités dans Cohen-Charash et Spector, 2001).
1.2.3 La justice interactionnelle
La troisième dimension de la justice organisationnelle est celle de la justice interactionnelle. Il s’agit d’une dimension de la justice organisationnelle qui trouve son expression au moment de rendre compte de la distribution des résultats. En effet, cette dimension fait référence à la perception de justice du travailleur face à la qualité du traitement interpersonnel et des explications reçues au cours de l’allocation des ressources (Bies et Moag, 1986, Greenberg,
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1993, Colquitt et al., 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Simard et al., 2005, Colquitt et al., 2006, Kang, 2007, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al., 2007, McShane et Benabou, 2008, Sulu et al., 2010).
La théorie de Bies et Moag (1986) explique les mécanismes entourant la perception de justice interactionnelle chez l’individu en recherche d’emploi. Selon cette étude, il existe quatre critères permettant à celui-ci de percevoir de la justice interactionnelle. Le premier concerne l’honnêteté du recruteur dans le cadre de ses communications avec le candidat en processus de recrutement. Par exemple, celui-ci a-t-il été en mesure de donner une perspective juste des pours et des contres associés à l’emploi convoité par le candidat ? Le deuxième est le respect du recruteur à l’égard du candidat en processus. Par exemple, celui-ci est-il volontairement impoli avec le candidat ? Le troisième concerne le type de question et de commentaire effectués par le recruteur au cours du processus. Ceux-ci concernent-ils l’âge, le sexe ou la religion de l’individu ? Finalement, le dernier fait référence à la justification du recruteur en regard à sa décision finale. Est-ce que celles-ci sont basées sur des arguments pertinents et valables dans le cas d’un refus de candidature par exemple ? (Bies et Moag 1986). Contrairement aux autres dimensions de la justice organisationnelle, lorsqu’un travailleur perçoit de l’injustice interactionnelle, celui-ci réagit négativement à l’égard de l’individu ayant été injuste avec lui plutôt qu’envers son organisation (Cropanzano et Prehar, 1999, Masterson et al., 2000, cités dans Cohen-Charash et Spector, 2001).
Tel que mentionné précédemment, la dimension interactionnelle de la justice organisationnelle se subdiviserait en deux composantes soit : 1- la justice interpersonnelle et 2- la justice informationnelle (Colquitt et al., 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Colquitt et al., 2006, Kumar et al., 2007, Scott et Colquitt, 2007, Eberlin et Tatum, 2008, Sulu et al., 2010, Behson, 2011).
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1.2.3.1 La justice interpersonnelle
La première composante de la justice interactionnelle concerne la justice interpersonnelle. Celle-ci reflète le degré par lequel les individus sont traités par les autorités effectuant l’allocation des ressources. Afin qu’il y ait justice interpersonnelle, le travailleur doit avoir été traité avec politesse, dignité, respect et sincérité (Greenberg, 1993, Colquitt et al., 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Simons et Roberson, 2003, Colquitt et al., 2006, Kumar et al., 2007, Scott et Colquitt, 2007, Eberlin et Tatum, 2008, Sulu et al., 2010, Behson, 2011).
1.2.3.2 La justice informationnelle
La deuxième composante de la justice interactionnelle est la justice informationnelle. Elle fait référence à la qualité des explications données aux individus en regard à la prise de décision ayant permis l’allocation des ressources. Afin qu’il y ait justice informationnelle, les explications reçues par le travailleur doivent être transparentes et réfléchies (Greenberg, 1993, Colquitt et al., 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Colquitt et al., 2006, Kang, 2007, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al., 2007, Eberlin et Tatum, 2008, Sulu et al., 2010, Behson, 2011).
1.2.4 En résumé
Dans cette section, il était question des trois dimensions de la justice organisationnelle recensées dans la littérature, soit la justice distributive, procédurale et interactionnelle. Dans ce mémoire, seules les dimensions distributive et procédurale de la justice organisationnelle sont utilisées. En effet, les données secondaires disponibles comprennent seulement ces deux dimensions de la justice organisationnelle.
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1.3 Les déterminants de l’engagement organisationnel
Plusieurs déterminants de l’engagement organisationnel sont identifiés dans la littérature. Il est possible de regrouper ceux-ci en trois catégories. Il existe 1- les facteurs individuels, 2- les facteurs reliés aux expériences de travail vécues et 3- les facteurs correspondant aux caractéristiques organisationnelles. Dans la présente section, les trois catégories de déterminants de l’engagement organisationnel contenus dans les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al. (2002) sont présentées. Pour chacun des déterminants de ces catégories, les résultats des méta-analyses et des études subséquentes sont exposées. Plus précisément, il est question de la relation entre le déterminant et l’engagement organisationnel et de la force associée à celle-ci. Puis, les explications théoriques des auteurs face à ces résultats sont présentées. Finalement, une synthèse de la littérature et une conclusion qualifiant la relation entre chaque déterminant et l’engagement organisationnel sont effectuées. Une importance relative plus grande est accordée aux résultats des deux méta-analyses considérant qu’elles ont recensés un nombre important d’études. En effet, Mathieu et Zajac (1990) ont recensé plus de 200 articles entre 1967 et 1986. Meyer et al. (2002) ont recensé 155 échantillons indépendants regroupant 50146 employés entre 1985 et 2000. Le nombre d’études associé à ces échantillons n’est pas spécifié par les auteurs.
1.3.1 Les facteurs individuels
La première catégorie de déterminants de l’engagement organisationnel est celle des facteurs individuels. Il s’agit des caractéristiques individuelles propres au travailleur d’une organisation. Parmi ceux-ci, il y a 1- l’âge, 2- le niveau de scolarité, 3- le sexe, 4- l’état civil, 5- l’ancienneté et 6- le niveau hiérarchique du travailleur. Le Tableau 1 présente une synthèse des associations entre ces facteurs et l’engagement organisationnel.
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1.3.1.1 Âge
Le premier facteur individuel recensé dans la littérature correspond à l’âge du travailleur. Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al. (2002), il existe un lien positif entre l’âge du travailleur et son niveau d’engagement organisationnel. Mathieu et Zajac (1990) précisent que la force de cette relation est moyenne. Or, Meyer et al. (2002) indiquent plutôt que la force de cette relation est faible et ce, pour les trois dimensions de l’engagement organisationnel. Meyer et al. (2002) indiquent qu’en Amérique du Nord, l’âge est plus fortement associé à l’engagement normatif alors que dans les pays hors de l’Amérique du Nord, l’âge serait plus fortement associé envers l’engagement de continuité (Meyer et al., 2002). Les études subséquentes de Chew et Chan (2008) et Caykoylu et al. (2011) supportent également ces résultats. Ainsi, plus l’âge du travailleur augmente, plus son niveau d’engagement organisationnel est élevé. Mathieu et Zajac (1990) présentent trois arguments pour expliquer cette relation. D’abord, il est probable que les travailleurs plus âgés aient tendance à être plus satisfaits à l’égard de leur travail. Ensuite, ceux-ci sont plus susceptibles d’occuper des meilleures fonctions au sein des organisations. Finalement, il est possible que les travailleurs aient développé une justification cognitive leur permettant de demeurer au sein de leur organisation. Plusieurs études subséquentes à ces méta-analyses n’ont pas réussi à mettre en lien ces deux variables de façon significative (Fiorito et al., 2007, Su et al., 2009, Guerrero et Herrbach, 2009, Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011). Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs.
Il semble exister un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. En effet, bien que la force de la relation soit faible à modéré, l’âge du travailleur et le niveau d’engagement organisationnel sont liés positivement (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002, Chew et Chan, 2008, Caykoylu et al., 2011). Ainsi, plus l’âge d’un travailleur est élevé, plus son niveau d’engagement organisationnel est important.
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1.3.1.2 Le niveau de scolarité
Le deuxième facteur individuel recensé dans la littérature correspond au niveau de scolarité du travailleur. Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al., (2002), il existe une faible relation négative entre le niveau de scolarité d’un individu et son niveau d’engagement organisationnel. Plus précisément, Meyer et al. (2002) démontrent que la force de cette relation est faible, voir négligeable et ce, pour les trois dimensions de l’engagement organisationnel. L’étude de Caykoylu et al., (2011) supportent également ces résultats. Ainsi, plus un travailleur détient un niveau de scolarité élevé, plus sont niveau d’engagement organisationnel est faible. Mathieu et Zajac (1990) proposent deux explications pour comprendre cette relation. D’abord, il est probable que plus un individu est scolarisé, plus son niveau d’attentes envers l’organisation est important. Ainsi, il est possible que ces attentes ne soient pas toujours rencontrées par l’organisation. Ensuite, plus un employé est scolarisé, plus l’éventail d’options entourant des opportunités d’emplois est important. Ainsi, celui-ci sera moins enclin à demeurer au sein d’une fonction ou d’une organisation pour une longue période. Plusieurs études subséquentes à ces méta-analyses n’ont pas réussi à mettre en lien ces deux variables de façon significative (Fiorito et al., 2007, Khandelwal, 2009, Su et al., 2009, Conway et Monks, 2009). Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs. À la lumière des études recensées, il semble exister un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. Il existe une relation négative, mais faible entre le niveau de scolarité et l’engagement organisationnel. Ainsi, plus le niveau de scolarité du travailleur est élevé, moins grand est son niveau engagement organisationnel (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002).
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1.3.1.3 Le sexe
Le troisième facteur individuel recensé dans la littérature correspond au sexe du travailleur. Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al. (2002), il existe un lien positif, mais faible, entre le sexe d’un travailleur et le niveau d’engagement organisationnel. Ainsi, les femmes ont un niveau d’engagement organisationnel plus élevé que les hommes. L’étude de Caykoylu et al., (2011) supportent également ces résultats. Mathieu et Zajac (1990) expliquent que les femmes auraient tendance à démontrer un niveau d’engagement organisationnel plus élevé que les hommes, car elles devaient franchir davantage de barrières que ceux-ci afin d’obtenir un emploi. Cependant, cette explication se doit d’être tempérée, car elle date des années 60. À cette époque, les femmes avaient un accès limité au marché du travail. Plusieurs autres études subséquentes à ces méta-analyses ont mis en lien le sexe du travailleur et le niveau d’engagement organisationnel de celui-ci. Toutefois, les études de Fiorito et al., (2007), Chew et Chan, (2008), Khandelwal, (2009), Guerrero et Herrbach, (2009) et Su et al., (2009) ne permettent pas d’établir une relation significative entre ces variables. Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs.
Les résultats de la littérature au sujet de la relation entre ces variables sont partagés. Bien que les femmes détiennent un niveau d’engagement organisationnel plus grand que les hommes, la force de la relation rapportée entre ces variables dans les méta-analyses recensées est faible. De plus, l’association entre le sexe et l’engagement organisationnel n’est pas significative dans la majorité des études subséquentes recensées. Ainsi, il s’agit d’un facteur ayant peu d’impact sur le niveau d’engagement organisationnel du travailleur.
1.3.1.4 L’état civil
Le quatrième facteur recensé dans la littérature concerne l’état civil du travailleur. Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al. (2002), il
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existe une relation positive, mais faible, entre l’état civil du travailleur et son niveau d’engagement organisationnel. Ainsi, un travailleur vivant en couple est plus engagé qu’un travailleur célibataire. L’étude subséquente de Khandelwal (2009) conclut qu’il existe également un lien entre le l’état civil1 et l’engagement organisationnel et ce, dans deux des trois échantillons étudiées. Meyer et al. (1990) expliquent la relation entre cette variable et l’engagement de continuité. Selon les auteurs, les employés vivant en couple ont davantage de responsabilités financières que les employés célibataires. Par contre, peu de travaux d’analyse mettant en lien ces variables ne furent effectués. Khandelwal (2009) fournit une explication complémentaire. Selon l’auteur, un travailleur marié est plus engagé qu’un travailleur qui ne l’est pas. Le mariage augmente le niveau de responsabilité et de loyauté familiale du travailleur. Cette augmentation affecterait le désir du travailleur de demeurer au sein de l’organisation (Khandelwal, 2009).
Cette variable ne semble toutefois pas avoir fait l’objet de plusieurs études. En effet, les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) comptent cinq études tandis que celle de Meyer et al. (2002) en recensent neuf. Une seule étude subséquente est recensée. Il semble toutefois exister un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. En effet, la relation entre l’état civil et le niveau d’engagement organisationnel du travailleur est significative, mais faible. Ainsi, un travailleur célibataire est moins engagé qu’un travailleur vivant en couple (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002).
1.3.1.5 Le niveau d’ancienneté
Le cinquième facteur recensé dans la littérature concerne le niveau d’ancienneté du travailleur. Il existe deux types d’ancienneté. L’un concerne le niveau d’ancienneté en poste. Celui-ci fait référence au nombre d’années cumulées par le travailleur au sein d’un même emploi. L’autre type concerne l’ancienneté au
1 L’auteur utilise le terme « marital status ».
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sein de l’organisation. Il s’agit plutôt du nombre d’années cumulées au sein d’une même entreprise par le travailleur. Les deux types d’ancienneté en lien avec l’engagement organisationnel sont traités dans la présente section.
Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et Meyer et al. (2002), il existe un lien positif, mais faible, entre le niveau d’ancienneté relié au poste et l’engagement organisationnel. Ainsi, plus un travailleur détient un niveau d’ancienneté important au sein de son poste, plus son niveau d’engagement organisationnel est élevé. Aucune étude subséquente n’est recensée. Mathieu et Zajac (1990) expliquent qu’après plusieurs années passées au sein d’un poste, le travailleur développe de l’attachement psychologique à l’égard de son emploi et de son organisation.
Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al., (2002), il existe un lien positif, mais faible, entre le niveau d’ancienneté organisationnelle et le niveau d’engagement du travailleur. Ainsi, plus un travailleur cumule d’ancienneté au sein de son organisation, plus celui-ci est engagé. La force de cette relation est plus forte que celle concernant le niveau d’ancienneté relié au poste. L’étude subséquente de Conway et Monks (2009) soulignent une relation positive entre l’ancienneté organisationnelle et l’engagement affectif et de continuité. L’étude subséquente de Kwon (2006) indique une faible relation significative entre ces variables. En effet, la relation entre ces variables est statistiquement significative dans l’un des deux échantillons. Mathieu et Zajac (1990) proposent que plus un travailleur cumule d’ancienneté au sein d’une organisation, plus les bénéfices associés à son emploi sont importants. Par exemple, la participation à un régime de retraite favoriserait la rétention du travailleur au sein de l’organisation. D’autres études subséquentes ont mis en lien ces variables. Cependant, ces études concluent qu’il n’existe aucune relation entre celles-ci (Fiorito et al., 2007, Su et al., 2009, Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011). Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs.
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En résumé, la majorité des auteurs rapportent une relation significative entre ces variables. Il existe une relation positive, mais faible, entre l’ancienneté reliée au poste et l’engagement organisationnel. Il existe également une relation positive, mais faible, entre l’ancienneté organisationnelle et l’engagement organisationnel. Toutefois, la force de cette relation est plus forte que celle concernant le niveau d’ancienneté associé au poste. Ainsi, plus le niveau d’ancienneté du travailleur est élevé, plus son niveau engagement organisationnel est important (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002).
1.3.1.6 Le niveau hiérarchique
Le sixième facteur recensé dans la littérature concerne le niveau hiérarchique du poste qu’occupe le travailleur. La méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) rapportent un lien positif, mais faible, entre le niveau hiérarchique du travailleur et l’engagement organisationnel de celui-ci. Ainsi, plus le niveau hiérarchique d’un travailleur est élevé, plus son niveau d’engagement organisationnel est important. Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs. Toutefois, les études subséquentes de Fiorito et al. (2007), Su et al. (2009) et Conway et Monks (2009) ne rapportent aucun lien significatif entre ces variables. Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs.
En résumé, la majorité des auteurs rapportent une relation significative entre ces variables. Il existe une relation positive, mais faible, entre le niveau hiérarchique du travailleur et son niveau d’engagement organisationnel. Ainsi, plus le niveau hiérarchique du poste qu’occupe le travailleur est élevé, plus son niveau engagement organisationnel est important (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002).
1.3.1.7 Conclusion
Cette section portait sur les facteurs individuels. Il était question de l’âge, du niveau de scolarité, du sexe, de l’état civil, de l’ancienneté et du niveau
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hiérarchique du travailleur. Bien que la majorité des études recensées mettent en liens de façon significative ces variables avec l’engagement organisationnel, la force des relations sont majoritairement faibles. Les variables reliées aux caractéristiques individuelles des travailleurs ont un impact négligeable dans le développement de l’engagement organisationnel chez le travailleur (Mathieu et Zajac, 1990).
1.3.2 Les facteurs reliés aux expériences de travail vécues
La deuxième catégorie de déterminants de l’engagement organisationnel concerne les facteurs reliés aux expériences de travail vécues. Il s’agit des expériences vécues par un individu dans son milieu de travail. Parmi ceux-ci, il y a : 1- le soutien organisationnel perçu, 2- l’implication au travail, 3- le niveau de satisfaction à l’égard de l’emploi, 4- le niveau d’ambiguïté dans le rôle, 5- le niveau de défis associés au poste, 6- le niveau d’autonomie dans les tâches et 7- le niveau de conflit associé à l’emploi du travailleur. Le Tableau 2 constitue une synthèse des associations entre ces facteurs et l’engagement organisationnel. 1.3.2.1 Le soutien organisationnel perçu
Le premier facteur recensé dans la littérature correspond au soutien organisationnel perçu. Il concerne la perception du travailleur face au niveau d’attention et de souci octroyé par la compagnie à l’égard des tâches réalisées par le travailleur (Guerrero et Herrbach, 2009, p. 1537, traduction libre). Selon la méta-analyse de Meyer et al. (2002), il existe un lien positif et fort, entre le niveau de soutien organisationnel perçu et le niveau d’engagement affectif et normatif. Il s’agit de la relation ayant la force la plus importante de sa catégorie auprès de la dimension affective de l’engagement (Meyer et al., 2002). De plus, cette relation est plus importante avec l’engagement normatif auprès des études menées dans les pays situés à l’extérieur de l’Amérique du Nord. Les études subséquentes de Guerrero et Herrbach (2009) et de Su et al. (2009) confirment également ces résultats. Ainsi, plus le niveau de soutien organisationnel perçu
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de la part du travailleur est élevé, plus grand est son niveau d’engagement organisationnel. Meyer et al. (2002) et Su et al. (2009) expliquent théoriquement cette relation. Selon la théorie de l’échange social de Blau (1964), les employés seraient plus enclins à s’engager envers une entreprise lorsqu’ils sentent que celle-ci s’engage par rapport à eux.
Il existe un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. En effet, le niveau de soutien organisationnel perçu et le niveau d’engagement organisationnel sont liés positivement et leur relation est forte (Meyer et al., 2002, Guerrero et Herrbach, 2009 et Su et al., 2009). Il s’agit de l’association la plus forte de sa catégorie auprès de la dimension affective de l’engagement. Ainsi, plus le niveau de soutien organisationnel perçu de la part du travailleur est élevé, plus son niveau d’engagement organisationnel est important.
1.3.2.2 Le niveau d’implication au travail
Le deuxième facteur recensé dans la littérature correspond au niveau d’implication du travailleur dans le cadre de son emploi. L’implication au travail concerne le niveau d’attachement d’un individu à l’égard de son emploi (Mathieu et Zajac, 1990), contrairement à l’engagement organisationnel qui concerne l’engagement de l’individu face à l’organisation entière. Il semble que l’implication au travail est une dimension de l’engagement organisationnel. Ainsi, il ne serait pas surprenant de trouver une association entre ce facteur et l’engagement organisationnel. Les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al., (2002) rapportent qu’il existe un lien positif et fort, entre le niveau d’implication et l’engagement organisationnel. La force associée à cette relation est beaucoup plus importante auprès des dimensions affective et normative de l’engagement organisationnel. Aucune étude subséquente mettant en lien ces variables n’est recensée. Ainsi, plus un travailleur détient un niveau d’implication important dans le cadre de son travail, plus son niveau d’engagement
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organisationnel est important. Aucune explication à cet effet n’est rapportée par les auteurs.
Il existe un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. En effet, le niveau d’implication au travail et l’engagement organisationnel sont liés positivement et leur relation est forte (Mathieu et Zajac, 1990 et de Meyer et al., 2002). Ainsi, plus le niveau d’implication du travailleur est important, plus grand est son niveau d’engagement organisationnel.
1.3.2.3 Le niveau de satisfaction avec l’emploi
Le troisième facteur recensé dans la littérature correspond au niveau de satisfaction du travailleur à l’égard de son emploi. Celui-ci concerne le niveau de ressentiment d’un individu à l’égard des différents aspects de son travail (Luna-Arocas et Camps, 2008, p. 32, traduction libre). Selon Larouche (1975), il existe deux dimensions de la satisfaction avec l’emploi soit : 1- la dimension intrinsèque et 2- la dimension extrinsèque. Selon l’auteur, plusieurs facteurs composent la dimension intrinsèque de la satisfaction au travail. Il s’agit de : 1- l’affectation du personnel, 2- l’altruisme, 3- l’attrait au travail, 4- l’autonomie, 5- l’autorité, 6- le niveau de communication avec le patron et les collègues, 7- les conditions de travail, 8- le degré de responsabilité, 8- l’innovation, 9- les politiques de l’organisation, 10- le type ainsi que le niveau de supervision humaine et technique, 11- l’utilisation des habiletés et la variété. Plusieurs facteurs composent la dimension extrinsèque de la satisfaction avec l’emploi soient : 1- les possibilités d’avancement, 2- l’évaluation du travail, 3- la reconnaissance, 4- le salaire et la sécurité d’emploi (Larouche, 1975). Les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al., (2002) rapportent l’existence d’un lien positif et fort, entre le niveau de satisfaction global avec l’emploi et l’engagement organisationnel. La force associée à cette relation est beaucoup plus importante dans les études réalisées en Amérique du Nord. Les études subséquentes de Koh et Boo (2004), Fiorito et al. (2007), Luna-Arocas et Camps (2008), Su et al. (2009) et Khan et al. (2011) supportent également ces résultats. Ainsi, plus le
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niveau de satisfaction du travailleur à l’égard de son emploi est élevé, plus son niveau d’engagement organisationnel est important. Meyer et al. (2002) mentionnent ne pas savoir comment expliquer ces résultats, car le débat entre les chercheurs est plutôt silencieux. Cependant, Su et al. (2009) expliquent que les employés seraient plus enclins à faire des efforts supplémentaires et à travailler de longues heures pour l’organisation lorsqu’ils sont satisfaits de leur travail. Or, selon l’étude subséquente de Caykoylu et al. (2011), le concept de satisfaction avec l’emploi est plutôt une variable médiatrice importante pour certains déterminants de l’engagement organisationnel.
En résumé, la majorité des auteurs indiquent qu’il existe une relation directe entre ces variables. Ce facteur est un déterminant de l’engagement organisationnel et sa relation est positive et forte. Ainsi, plus le niveau de satisfaction du travailleur à l’égard de son emploi est élevé, plus son niveau d’engagement organisationnel est important.
1.3.2.4 Le niveau d’ambiguïté associé au rôle
Le quatrième facteur recensé dans la littérature correspond au niveau d’ambiguïté associé au rôle du travailleur. Il concerne les attentes non clarifiées à l’égard de la performance attendu du travailleur dans le cadre de son emploi (Caykoylu et al., 2011, p. 13, traduction libre). Les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al., (2002) rapportent qu’il existe une relation négative, mais de force moyenne, entre le niveau d’ambiguïté et le niveau d’engagement organisationnel. Selon Meyer et al. (2002), la force de cette relation est plus forte avec la dimension affective de l’engagement organisationnel. L’étude subséquente de Caykoylu et al. (2011) confirme ces résultats. Ainsi, plus le niveau d’ambiguïté associé à un poste est important, moins le niveau d’engagement organisationnel du travailleur sera élevé. Mathieu et Zajac (1990) rapportent que peu de travaux théoriques ont été réalisés sur le
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lien entre ces variables. Toutefois, la perception d’un individu à l’égard de son environnement de travail affecterait sa réponse affective.
En conclusion, il existe un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. En effet, il existe une relation négative, mais de force moyenne, entre le niveau d’ambiguïté associé au rôle du travailleur et son niveau d’engagement organisationnel. Ainsi, plus le niveau d’ambiguïté dans le cadre des fonctions du travailleur est important, moins élevé est son niveau d’engagement organisationnel et ce, particulièrement avec la dimension affective l’engagement organisationnel.
1.3.2.5 Le niveau de défi dans l’emploi
Le cinquième facteur correspond au niveau de défi associé à l’emploi du travailleur. La méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) rapporte un lien positif, mais de force moyenne, entre le niveau de défis associés au poste du travailleur et son niveau d’engagement organisationnel. L’étude subséquente de Chew et Chan (2008) confirme ces résultats. Ainsi, plus un individu détient un niveau de défis importants dans le cadre de son emploi, plus son niveau d’engagement organisationnel est élevé. Les auteurs avancent que ce déterminant pourrait concerner davantage les employés qui ont un grand désir de développement (Mathieu et Zajac, 1990). De plus, les entreprises qui assignent des tâches comportant des défis pourraient contribuer à développer le niveau d’engagement organisationnel des employés qui désirent utiliser leurs compétences et leurs habiletés (Mathieu et Zajac, 1990).
Les variables étudiées ne semblent pas avoir fait l’objet de plusieurs études. En effet, la méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) met en lumière seulement 3 études et une seule étude subséquente est recensée. Bien qu’il existe un consensus entre les résultats de ces études, il semble prématuré de conclure face à la relation existante entre ces variables. D’autres études sont nécessaires afin de pouvoir déterminer la nature de cette relation.
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1.3.2.6 Le niveau d’autonomie dans les tâches
Le sixième facteur correspond au niveau d’autonomie associé aux tâches du travailleur. La méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) rapporte un lien positif, mais faible, entre le niveau d’autonomie associé aux tâches du travailleur et son niveau d’engagement organisationnel. L’étude subséquente de Fiorito et al. (2007) indique une faible relation significative entre ces variables. En effet, la relation entre ces variables est statistiquement significative dans l’un des deux échantillons utilisés. Ainsi, plus un individu détient un niveau d’autonomie élevé dans ses tâches, plus son niveau d’engagement organisationnel est important. Les auteurs n’apportent toutefois pas d’explication à cette relation et précisent que celle-ci est très peu documentée.
En résumé, les études mettant en lien ces variables sont en nombre limité. Seules 4 études sont recensées, soit trois provenant de la méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) et une provenant d’une étude subséquente. Ainsi, il semble hâtif de conclure face à la relation existante entre ces variables. Afin de pouvoir déterminer la nature de cette relation, d’autres études sont nécessaires. 1.3.2.7 Le niveau de conflit dans le rôle
Le septième facteur correspond au niveau de conflit associé au rôle du travailleur. Selon les méta-analyses de Mathieu et Zajac (1990) et de Meyer et al., (2002), il existe une relation négative, mais de force moyenne, entre le niveau de conflit associé à un rôle et l’engagement organisationnel. De plus, cette relation est plus forte auprès de la dimension affective de l’engagement organisationnel (Meyer et al., 2002). L’étude subséquente de Caykoylu et al. (2011) confirme également ces résultats. Ainsi, plus le niveau de conflit associé au rôle du travailleur est important, moins grand est son niveau d’engagement organisationnel. Les auteurs expliquent que la perception de l’environnement affecte les réponses affectives des individus. Ils précisent également que cette relation est très peu documentée.
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Il existe un consensus dans la littérature à l’égard de la relation entre ces variables. En effet, il existe une relation négative, mais de force moyenne, entre le niveau de conflit associé au rôle et l’engagement organisationnel. Ce lien est plus fort avec la dimension affective de l’engagement organisationnel. Ainsi, plus le niveau de conflit associé au rôle du travailleur est important, moins son niveau d’engagement organisationnel est élevé.
1.3.2.8 Conclusion
Cette section portait sur les facteurs reliés aux expériences de travail vécues. Il fut question du soutien organisationnel perçu, de l’implication au travail, du niveau de satisfaction à l’égard de l’emploi, du niveau d’ambiguïté dans le rôle, du niveau de défis associé au poste, du niveau d’autonomie dans les tâches et du niveau de conflit associé à l’emploi du travailleur. La majorité des études recensées rapportent une relation dont la force varie de forte à modéré, entre cinq des déterminants de cette catégorie, la composante affective de l’engagement et l’engagement organisationnel (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002). Il s’agit 1- du niveau de soutien organisationnel perçu, 2- du niveau de satisfaction à l’égard de l’emploi, 3- du niveau d’implication au travail, 4- du niveau d’ambiguïté associé au poste et 5- du niveau de conflits associé à une fonction (Mathieu et Zajac, 1990 et Meyer et al., 2002). Ainsi, ces déterminants ont un impact important dans le développement de l’engagement organisationnel et ce, particulièrement auprès de la dimension affective de l’engagement (Mathieu et Zajac, 1990, Meyer et al., 2002).
1.3.3 Les déterminants relies aux caractéristiques organisationnelles La troisième catégorie de déterminants de l’engagement organisationnel concerne les facteurs reliés aux caractéristiques organisationnelles. Il s’agit des caractéristiques propres à l’entreprise où un individu occupe un emploi. Parmi ceux-ci, il y a 1- la taille de l’entreprise, 2- le type d’industrie, 3- les pratiques de gestion ressources humaines et 4- la justice organisationnelle. Dans la présente
