MANAGEMENT DES ÉQUIPES INTERCULTURELLES : CAS SUR L'HÔPITAL DE LA COOPERATION SINO-GABONAISE
MÉMOIRE
PRÉSENTÉ À
L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI
Comme exigence partielle
du programme de maîtrise en gestion de projet
PAR
JOHN MARCHOS ANKELY
Avertissement
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Au cours de cette recherche, plusieurs personnes m'ont encouragé à me surpasser et à aller au-delà de mes limites. Je tiens vraiment à leur souligner ma gratitude. Cette expérience d'étude et de recherche a été exaltante à tout point de vue.
Je tiens à remercier mon directeur de recherche monsieur Farid Ben Hassel pour la belle opportunité qu'il m'a offerte afin de réaliser ce travail de recherche. Il a été d'une grande patience à mon égard et d'une compréhension à toute épreuve. Mes remerciements vont aussi au directeur du programme de maîtrise en gestion de projet, le professeur Pierre Cadieux ainsi qu'à l'ensemble de mes professeurs en gestion de projet à l'Université du Québec à Rimouski.
Je remercie également les employés de l'hôpital de coopération sino-gabonaise qui m'ont permis de faire mes recherches dans de bonnes conditions. Ils m'ont facilité l'accès au terrain d'enquête. Je tiens également à remercier le directeur de cet établissement qui m'a autorisé à mener mes recherches et à effectuer les entrevues à terme au sein de son organisation.
Je ne peux terminer mon propos sans dire un mot sur les deux êtres charmants grâce à qui j'ai pu connaître ce monde. Tout au long de ma vie, ils m'ont conseillé, m'ont guidé et mon donné leur amour: il s'agit de mon père Philippe Alinguite et de ma mère Marie-Louise Aliga. Mes pensées vont à mes deux enfants: Darina Maella et John Alinguite qui sont ma raison d'être. Je remercie enfin, l'amour de ma vie et qui la partage depuis fort longtemps Junie Chansi.
RÉSUMÉ
Depuis les années soixante dix, le Gabon et la Chine entretiennent d'excellents rapports. La coopération entre les deux pays s'est d'ailleurs accentuée depuis une dizaine d'années. La valeur des échanges commerciaux ne fait qu'augmenter. Plusieurs projets mixtes ont vu le jour dont la création au Gabon d'un hôpital dénommé «hôpital de la coopération entre les deux pays.»
Cette recherche, menée sous forme d'étude exploratoire (analyse de cas), porte sur l 'hôpital de la coopération sino-gabonaise qui est un établissement médical de premier plan au niveau du Gabon. Cet hôpital a ouvert en 1983 grâce aux rapports excellents qu'entretiennent les deux états par l'intermédiaire de leurs plus hautes autorités.
L'objectif de cette recherche est de comprendre le fonctionnement de l'hôpital et de voir comment les personnels chinois et gabonais coopèrent au sein d'équipes interculturelles. En effet, les deux groupes d'employés ayant des cultures différentes, il a paru pertinent de comprendre le mode de fonctionnement de ces équipes et celle de la structure hospitalière. Par ailleurs, cette recherche vise à faire ressortir les stratégies de gestion mises en œuvre et qui tiennent compte de la diversité de la main-d'œuvre. Cette étude permettra de formuler des stratégies adéquates de management interculturel, transférables et adaptables à un autre projet en émergence, celui de l'exploitation du gisement de fer de Belinga dont la main-d'œuvre sera composée des Gabonais et des Chinois.
Grâce aux données recueillies (entrevue, questionnaire et observations), on verra que malgré la différence de cultures, les employés chinois et gabonais peuvent travailler ensemble et être performants. De même, les stratégies de gestion utilisées par l 'hôpital pourront être adaptées dans le cadre d'autres projets comme le projet sur l'exploitation du gisement de fer de Belinga au Gabon. Ce projet générera plus de 25 000 emplois directs et indirects.
TABLE DE MATIERES
REMERCIEMENTS ... ii
RÉSUMÉ ... vi
TABLE DES MATIÈRES ... vii
LISTE DES TABLEAUX ... ii
LISTE DES FIGURES ... iii
INTRODUCTION ... 1
CHAPITRE 1 ... 5
DEFINITIONS ET STRATEGIES DE MANAGEMENT INTERCUL TUREL. ... 5
1.1 La gestion de projet et le management interculturel. ... 5
1.2 Définitions ... 7
1.3 Les différentes stratégies du management des équipes interculturelles ... 10
1.3.1 Développer des cultures transnationales ... 10
a) La culture métier ..................................................................... 11
b) La culture d'entreprise ... 12
1.3.2 La construction de synergies interculturelles ... 13
1.3.3 L'importance à accorder à l'ouverture aux personnes ... 14
1.3.4 L'approche ethnologique ... 14
1.3.5 La compétence interculturelle ... 15
1.3.6 L'importance d'encourager la convivialité ... 16
1 .4 Question spécifique de recherche ... 18
1.5 La problématique de la recherche ... 21
1.6 Les variables de la recherche ... 23
1.7 Les hypothèses de recherche ... 26
CHAPITRE 2 ... 29
METHODOLOGIE ... 29
2.1 Méthodologie de la recherche ... 29
2.2 Historique des relations sino-gabonaises ... 31
2.3 Le cas étudié: L'hôpital de la coopération sino-gabonaise de Libreville ... 34
2.4 Démarche de cueillette des données ... .42
L'échantillonnage ....... 42
Méthode de collecte des données ........................................... .43
CHAPITRE 3 ... 44
RÉSULTATS ... 44
3.1 Gestion de la diversité interculturelle ... .44
3.1.1 Diversité interculturelles : attitude ... .44
3.1.2 Partage du pouvoir ... 46
3.1.3 Choix des employés par rapport à la tâche ... .47
3.2 La communication et le fonctionnement dans l'organisation ... .48
3.2.1 Communication dans les groupes ... .48
3.2.2 Nombre d'interactions ... 50
3.2.4 La volonté de travailler en équipes interculturelles ... 55
3.2.5 La perception des employés gabonais versus les employés chinois ... 56
3.2.6 La perception des employés chinois versus les employés gabonais ... 58
3.2.7 Le style de gestion ... 60
3.2.8 Le taux de roulement ... 61
3.2.9 L'aspect financier ... 63
3.2.10 La performance des groupes ... 65
CHAPITRE 4 ... 67
ANALYSE, INTERPRÉTATION ET RECOMMANDATIONS ... 67
4.1 Hypothèse 1 : Le fonctionnement des équipes ... 67
4.2 Hypothèse 2 : Les stratégies de management mises en oeuvre ... 70
4.3. Recommandations pour les projets futurs ... 73
CONCLUSION ... 78
BIBLIOGRAPHIE ... 81
ANNEXES ... 85
ANNEXE 1 : Fiche technique de l'hôpital de coopération sino-gabonaise ... 85
ANNEXE 2 : Présentation générale du Gabon ... 86
ANNEXE 3 : La carte du Gabon ... 88
ANNEXE 4 : Le drapeau du Gabon ... 89
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Problématique de recherche ... 20 Figure 2 Le problème de recherche ... 23 Figure 3 Cadres théoriques: liens entre les variables ... .26
l'économie est une des causes de l'internationalisation des entreprises. Mais, bon nombre d'entreprises semblent subir en quelque sorte un ralentissement dans leur élan. Ce ralentissement s'observe dès le début de leur processus d'internationalisation. Il serait dû aux différents aspects de la diversité culturelle, souvent mal maîtrisés, qui distinguent les particularités des pays d'origine à celles des pays d'accueil (Hofstede, 1980).
Cette nouvelle donnée change énormément la manière de travailler et appelle à une
approche rénovée de la gestion. C'est pourquoi, Giles nous rappelle très justement que « le monde du travail subit actuellement une transformation d'une grande portée, transformation qui embrasse l'organisation du travail, la technologie, les rapports sociaux entre les acteurs individuels et collectifs, la composition et la structure du marché du travail et le rôle de l'état. » (Giles, 1996).
Par ailleurs, le village planétaire qu'est devenu le monde, pousse plusieurs pays et
entreprises à travailler dans une approche internationale. Cette internationalisation
transforme radicalement le paysage économique, provoque une multitude de situations complexes et de relations interculturelles délicates et même tumultueuses. Les entreprises, sont dès lors poussées à intégrer et à assimiler un grand nombre de connaissances sur les
pays où elles souhaitent s'implanter et elles doivent pratiquer un style de management adapté à leur nouvel environnement.
La réussite aujourd'hui dans un environnement mondialisé tellement concurrentiel passe par la maîtrise de compétences interculturelles. Les travailleurs et les travailleuses aux cultures souvent différentes doivent se mettre à travailler ensemble de manière efficace. Ainsi, le management interculturel se retrouve au cœur de l'action de la gestion des projets internationaux et des équipes interculturelles.
Les années 80 ont été marquées par un chamboulement majeur dans le monde. Dans
les entreprises, on a assisté à une tendance vers plus de décentralisation, de
décloisonnement et même à une certaine remise en question du management traditionnel. Ce changement a laissé place à de nouvelles pratiques managériales, à de nouvelles idées qui se sont répandues dans les organisations: quête de la qualité, besoin de flexibilité, management plus transversal, gestion de projet et management par projet, synergies interculturelles, etc.
Si l'on regarde du côté de la Chine d'aujourd'hui, on observe que nous avons là un pays qui aspire à faire partie des grandes puissances du monde. Durant la dernière décennie, ses besoins en énergie ont fortement augmenté pour soutenir la croissance annuelle du pays qui se stabilise à une moyenne de 10 % (journal Le Monde). En effet, avec l'Inde, la Chine est le pays du monde où la croissance économique est la plus forte. De ce fait, les besoins
en matières premières de l'industrie chinoise poussent les entreprises du pays à se délocaliser et à s'internationaliser afin de diversifier leurs sources d'approvisionnement et leurs fournisseurs. Les problèmes de la gestion des équipes internationales et celui des synergies interculturelles se posent avec beaucoup d'acuité notamment en Afrique.
Implantées en grand nombre sur le continent africain, les entreprises chinoises se positionnent sur certains pays, en particulier le Gabon, dont le sous-sol regorge de matières premières comme le pétrole, le fer, le manganèse, l'or, le cuivre, etc.
D'ailleurs, au Gabon, la Chine va exploiter incessamment un grand gisement de
minerai fer dont la teneur est l'une des meilleures au monde jamais exploitée.
L'exploitation de ce gisement combinée à d'autres projets majeurs tels que celui de la construction de voies ferrées (nouvelles lignes de chemin de fer) va générer des milliers d'emplois directs et indirects. On parle plus exactement de la création de 30 000 emplois. En ce sens, le projet minéralier est l'une des fiertés des autorités gabonaises. Le Président de la République parle de projet du siècle pour le Gabon.
Bien que l'enthousiasme et l'engouement face à une coopération sino-gabonaise active soient tout à fait légitimes, ce projet, comme bien d'autres, comporte un niveau de risque élevé et nécessite que les équipes de travailleurs gabonais et chinois collaborent malgré les spécificités de chaque culture et compte tenu de l'importance de la distance culturelle (Hofstede, 1991).
Afin de rechercher des solutions managériales efficientes, susceptibles d'aider dans la réussite de ce projet ambitieux d'exploitation du minerai de fer de Belinga (dont nous parlerons plus loin), nous avons choisi de nous intéresser au cas de l'hôpital de la coopération sino-gabonaise. En réalisant une étude exploratoire approfondie (étude de cas) sur cette importante organisation de services de santé, nous pourrons mieux comprendre le fonctionnement d'une organisation où opèrent des équipes mixtes et interculturelles et identifier les meilleures pratiques. Nous pourrons aussi évaluer les facteurs clés de succès et les conditions critiques qui sont susceptibles de freiner les synergies entre cultures. Ceci nous permettra enfin de proposer des stratégies de management d'équipes interculturelles utiles et transférables aux projets mixtes dont celui relatif à l'exploitation du minerai de fer de Belinga.
Dans le cadre de l'étude de l'hôpital de la coopération sino-gabonaise, il sera intéressant d'analyser le fonctionnement organisationnel de l'institution et la façon dont opèrent les équipes interculturelles en s'appuyant sur diverses variables et éléments importants. Il s'agira, entre autre, d'observer comment tout le personnel soignant travaille au quotidien. L'accent sera mis sur le volet communicationnel. Il sera aussi indispensable de comprendre comment se font les échanges au sien des groupes de travail mixtes qui sont repartis par département (spécialités médicales) comme par exemple le département de pédiatrie ou celui de chirurgie pour ne citer que ces deux exemples.
CHAPITRE 1
DEFINITIONS ET STRATEGIES DE MANAGEMENT INTERCULTUREL
1.1 La gestion de projet et le management interculturel
Voici, à titre de préambule, la présentation de quelques concepts et définitions. Plusieurs sources ont été consultées, notamment l'encyclopédie Wikipedia.
La gestion de projet ou la conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir:
Être planifiée dans le temps: c'est l'objet de la planification;
Être budgétisée (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers) ;
Maîtriser et piloter les risques;
Atteindre le niveau de qualité souhaité;
Faire intervenir de nombreuses parties prenantes: c'est l'objet des organisations qui identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage;
Responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de pilotage;
L'objectif doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
La gestion de projet est une discipline en pleine expansion dans le monde. Il n'y a pas si longtemps, elle était réservée aux ingénieurs. Aujourd'hui, dans les grandes universités québécoises, canadiennes, et dans la plupart des pays industrialisés, cet engouement ne se dément pas. Le monde actuel a besoin de gestionnaires capables de s'adapter au niveau mondial afin de mener à bien des projets d'envergure internationale. Les programmes d'études avancées en gestion de projet dispensés dans les institutions universitaires servent, entre autre, à préparer les gestionnaires à bien maîtriser le référentiel de connaissances en gestion de projet, à les inciter à relever de nouveaux défis au niveau international et à renforcer leurs portefeuilles de compétences.
Dans les grandes entreprises, la gestion de projet occupe une place de choix dans la structure organisationnelle des organisations. En effet, il existe de plus en plus de départements de gestion de projet appelés souvent «bureaux des projets». Dynamique par excellence, en constante évolution, le domaine de la gestion de projet contraint les responsables, les chefs ou les gestionnaires de projet qui ont pour mission de réaliser l'ensemble des objectifs, à mobiliser le capital humain et à bien gérer les équipes tout en tenant compte des changements et d'une bonne maîtrise des modifications.
L'internationalisation des entreprises amène donc ces dernières à faire de la gestion de projet un vecteur clé de leur croissance sur les marchés mondiaux. C'est aussi, à ce moment, qu'intervient le management de l'interculturel qui n'est autre qu'une dimension majeure en sciences de la gestion qui se fonde sur l'analyse des différences culturelles.
Cela consiste essentiellement à ammer des équipes formées de personnes de plusieurs cultures et à construire des articulations positives entre elles (Sylvie Chevrier, 2003). En effet, s'expatrier revient à découvrir d'autres cultures complètement différentes de la culture d'origine, à bien gérer le choc culturel et à bâtir des synergies positives qui sont de véritables passerelles entre cultures.
1.2 Définitions
En lien avec ces différents concepts, il est utile de présenter maintenant quelques définitions essentielles.
La culture
Dans son ouvrage intitulé « Management interculturel » (2e édition, Dunod 2006), Olivier Meier défini la culture comme:
L'ensemble des manières de penser, de sentir et d'agir qui sont communes aux membres d'une même organisation;
Un cadre de pensée correspondant à un système de valeurs et de règles;
Un ensemble de valeurs, de croyances, de postulats, d'attitudes et de normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation;
Un phénomène collectif générateur de cohérence interne et visant à umr les
individus autour de valeurs et de normes partagées comme des activités
symboliques, un logo fédérateur, des emblèmes, des couleurs spécifiques;
Une construction sociale qui évolue avec le temps.
Pour l'UNESCO, « la culture, dans son sens le plus large, est considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances. »
Le management interculturel
«Le management interculturel, discipline ayant émergée il y a une qumzame d'années, se définit comme étant une branche des sciences de la gestion qui se fonde sur l'analyse des différences culturelles; elle consiste essentiellement à animer des équipes formées de personnes de plusieurs cultures et à construire des articulations entre elles. » (Sylvie Chevrier, 2000, Le management des équipes interculturelles).
L 'interculturel
« La coexistence de cultures différentes au sem d'une même entreprise ou
organisation définit l'interculturel pour autant qu'elle vienne gérer les relations et la
communication entre culture. » (Franck Gauthey, 1988, Le management intercuIturel).
De son côté, Marc Thomas, expert en médiation interculturelle et président du CMI,
Centre de Médiation Interculturelle, définit l'interculturel comme « La démarche commune
et constructive, dans un groupe hétérogène ou d'origines culturelles différentes, prenant en compte et mettant en synergie trois plans:
L'élaboration de l'équilibre identitaire du sujet et ses aménagements successifs,
provoqués par les questionnements et tensions vécus dans des contextes
interculturels ;
L'analyse des ressemblances et différences entre les personnes et les groupes en contact coopératif ou conflictuel;
La «méta communication »sur les interactions ou la possibilité d'analyser en commun ce qui se passe dans les situations de communication, qu'il s'agisse de
gestion de malentendus et de conflits ou de création de modes de coopération.»
L'objectif de cette démarche consiste à permettre la reconnaIssance mutuelle, le
dialogue et la rencontre, à accompagner les transformations des personnes et des groupes en
1.3 Les différentes stratégies du management des équipes interculturelles
Le management interculturel est un thème de recherche très riche, loin d'avoir été traité dans toutes ses dimensions. Il est d'ailleurs en plein essor avec l'accélération de l'internationalisation des entreprises, d'une part, et de la forte mobilité des personnes, d'autre part.
Aujourd'hui, l'internationalisation des entreprises et la multiplicité des équipes mixtes de travail dans les pays ne laissent personne indifférent. C'est là une nouvelle problématique de management qui touche autant le monde économique que les autres sphères sociales.
Plusieurs auteurs se penchent sur les stratégies ou les approches susceptibles de pouvoir aider les entreprises à surmonter les différences interculturelles afin d'optimiser les chances de réussite des projets internationaux. C'est le cas de chercheurs réputés tels que Sylvie Chevrier (2000), Philippe d'Iribarne (2004), Claude Martin (2005).
1.3.1 Développer des cultures transnationales
Les dispositions et les qualités des membres des équipes intercuIturelles ne peuvent à elles seules assurées le succès d'un projet. C'est pourquoi Sylvie Chevrier identifie deux
stratégies pour maximiser les chances de succès d'un projet international. Elle se réfère à la culture métier et à la culture d'entreprise.
a) La culture métier
Pour Chevrier, le partage d'un même univers technique, c'est-à-dire d'une même façon de faire dans un métier amène les membres d'une même profession à avoir les mêmes savoirs et les mêmes préoccupations. En effet, une recherche citée par l'auteure a montré comment des informaticiens et des ingénieurs européens partagent des vues qu'ils jugent eux-mêmes étonnamment convergentes à propos de problèmes techniques pointus rencontrés (Chevrier, 2000, p.90).
La stratégie basée sur la culture des métiers donne accès à un grand répertoire, celui des échanges interculturels entre les différents membres de l'équipe interculturelle. En effet, ceux-ci finissent par avoir un langage commun, à partager un même vocabulaire technique propre au métier qu'ils exercent.
Chevrier vérifie ces dires en s'appuyant sur le domaine informatique où les termes en langue anglaise sont devenus la norme par rapport à d'autres langues même s'il ya des équivalents. La stratégie de la culture métier aide donc à dépasser les différences interculturelles en coordonnant les membres de l'équipe par une standardisation des
qualifications. Dans ce cas précis, les appartenances nationales n'ont pas de raison d'être car l'équipe est fixée sur la résolution des problèmes techniques.
b) La culture d'entreprise
Une culture d'entreprise facilite le travail d'équipe mais la convivialité ne s'obtient pas par des arrangements de gré à gré, grâce au même sens directionnel pris par tous les membres de l'équipe vers les normes institutionnelles partagées. Elle fournit également un
cadre de travail et des méthodes communes qui améliorent l'efficacité collective.
La réalisation de l'intégration culturelle passe par un répertoire de procédures et de conduites conformément aux différentes situations d'affaires c'est-à-dire que peut importe la situation, le procédé sera le même car il y a une uniformité des pratiques grâce à la standardisation selon l'auteur.
Chevrier ajoute que lorsque l'équipe internationale est composée de personnes Issues d'horizons différents, les dirigeants d'équipes mixtes doivent créer une culture unifiée en homogénéisant les systèmes de décision et d'évaluation des personnes aInSI qu'en diffusant des valeurs communes (priorités commerciales, techniques ou financières par exemple). L'idéal avec la culture d'entreprise, c'est de trouver un leader charismatique capable de souder l'équipe et de l'impliquer dans des événements pouvant renforcer le sentiment d'appartenance des membres de l'équipe.
1.3.2 La construction de synergies interculturelles
Toujours selon l'étude de Sylvie Chevrier, la stratégie visant à bâtir des synergies interculturelles repose sur trois postulats ou hypothèses.
Dans la première hypothèse, la chercheuse met l'emphase sur le bon fonctionnement des équipes mixtes. Elle soutient que ce fonctionnement passe par la prise en compte de la compréhension des différents horizons de sens des membres des équipes interculturelles. Cela sert à mettre en place une plate-forme collective - qui tient compte de toutes les sensibilités - afin qu'elle soit pérenne et acceptée par tous les membres de l'équipe. Mais pour arriver à cet état de fait, il faudrait au préalable analyser les situations concrètes vécues par les différents membres composant les équipes.
La deuxième hypothèse s'appuie essentiellement sur le fait que l'élaboration de
modes de fonctionnement synergiques est possible au sein de plusieurs cultures. En effet,
les systèmes de sens qui sont dans l'entreprise et en chacun des membres de l'organisation sont capables de donner des ressources acceptables pour légitimer une variété de pratiques jusque-là inédites dans tel ou tel contexte culturel.
La troisième hypothèse est basée sur l'intervention des médiateurs culturels. En effet, le simple contact entre cultures ne peut être suffisant à la compréhension mutuelle et à la recherche en commun des solutions créatives. Les contacts répétés peuvent entraîner des
stéréotypes négatifs de part et d'autre. Donc, l'accompagnement des équipes mixtes par les médiateurs culturels permet d'éviter ce phénomène dans leur processus d'ajustements interculturels.
Ainsi, la stratégie repose sur des démarches en plusieurs étapes grâce aux réunions successives où chacun est en mesure d'étayer ses dires.
1.3.3 L'importance à accorder à l'ouverture aux personnes
Sylvie Chevrier estime que plusieurs raisons peuvent expliquer cette stratégie. En effet, on peut estimer que les théories managériales sont universelles et ne peuvent changer quel que soit l'endroit où l'on se trouve. Certains dirigeants d'entreprise épousent cette stratégie qui compte sur la diffusion d'un établissement à l'autre des meilleures pratiques de l'entreprise. Les gestionnaires de proj ets internationaux adoptent cette stratégie d'absence de gestion interculturelle soit pour prétexter traiter l'ensemble des employés de la même manière, soit pour ignorer les différences culturelles en privilégiant tout ce qui rapproche les employés.
1.3.4 L'approche ethnologique
Philippe D'Iribarne avance de son côté une approche ethnologique face à la complexité des cultures en contexte de management interculturel. L'approche ethnologique
permet de faire la synthèse des opinions (réactions) lors de la mise en œuvre de pratiques de management (une pratique de contrôle, une démarche de qualité, un système informatique, etc.). Dans un contexte culturel typique, ces opinions sont mises en relation avec le sens que prennent les formes de pression et les formes d'autonomie associées à cette pratique. Elle permet également d'avoir immédiatement accès aux singularités particulières de la culture qui aura un impact sur le succès ou l'échec de cette pratique.
1.3.5 La compétence interculturelle
Dans le cadre d'une recherche doctorale ayant pour titre «La compétence interculturelle dans les entreprises: un phénomène individuel, collectif ou organisationnel ?» (Université Pierre Mendès France), Anne Bartel-Radic trouve des liens intéressants justifiant la compétence interculturelle dans les entreprises comme élément clé de la réussite d'une démarche d'internationalisation. Son approche repose sur le fait d'étendre la compétence interculturelle à tous les membres de l'organisation au lieu qu'elle
ne soit que l'apanage de quelques personnes. En effet, dans un premier temps,
l'organisation peut allier la spécialisation d'un personnel compétent avec un faible niveau
d'échange autour des questions interculturelles, en dehors de pôles de compétence
restreinte. Et, dans un deuxième temps, l'organisation pourra étendre les contacts interculturels à toute l'organisation afin de créer des possibilités d'apprentissage pour tous les employés.
Pour Anne Bartel-Radic, la compétence interculturelle est la capacité de comprendre les différences culturelles et de s'y adapter.
1.3.6 L'importance d'encourager la convivialité
Dans cette stratégie, il s'agit essentiellement de contribuer à développer les relations interpersonnelles entre les participants de sorte que cette connaissance mutuelle permette d'établir des routines efficaces comme le dit Chevrier (2000). Donc, dans les équipes interculturelles, il sera question d'encourager l'ajustement de gré en gré pour favoriser un climat idoine au renforcement d'une bonne connaissance réciproque. Les fêtes hors travail, dans un environnement que l'on peut qualifier de neutre, contribuent à augmenter les chances de complicité qui peuvent aboutir à une amitié entre les différents membres de l'équipe. La bonne connaissance des uns et des autres permettra de dissiper les malentendus et rendra le climat de travail meilleur. L'auteure soutien son approche avec l'exemple d'un ingénieur (membre d'un consortium européen dans lequel des dîners communs sont régulièrement organisés) qui lui confiait que plusieurs années de collaboration et de convivialité interculturelles avaient permis «la connaissance des gens.
« Les relations sont détendues, poursuit-il, on se connaît très bien, il y a des amis.
Le travail est beaucoup plus facile, les réunions sont meilleures, le travail commun est bon.
Un autre membre de la même équipe ajoute: «On est formel dans l'organisation, malS les réunions sont décontractées. Les relations entre personnes sont informelles, amicales; on parle à tout le monde même hors de son groupe de travail. On se mélange souvent. »
La routine qui s'installe progressivement et les conduites fonctionnelles adaptées sont donc la base de cette stratégie.
Tableau 1
Avantages et inconvénients des stratégies du management interculturel
Avantages Inconvénients
Favorise un climat convivial Risque d'ambiguïté, de complexité, de
Flexibilité accrue confusion
Développe la créativité Demande du temps
Homogénéise les groupes Lorsque l'équipe change, il faut recommencer le processus
1.4 Question spécifique de recherche
De plus en plus, la mondialisation et l'internationalisation des marchés, la mobilité de la main d'œuvre, la diversité des cultures, nous amènent à redéfinir le sens des rapports dans une organisation. Ces nouveaux aspects démontrent un grand chamboulement des équilibres et des certitudes, autrefois inébranlables.
L'internationalisation des entreprises induit de nouveaux systèmes de gestion. Comment dès lors va se comporter un gestionnaire qui s'expatrie? Les ouvriers qui cherchent fortune ailleurs, quels impacts auront-ils sur les rapports de travail dans leur pays d'origine? Il existe encore bien d'autres questions aussi importantes les unes que les autres.
Nous savons que l'immigration influence aussi énormément les organisations et les
pays d'accueil. Une mixité culturelle et une diversité aussi importante apporte son lot de difficultés tant pour les gestionnaires que pour la main-d'œuvre locale. En effet, de nombreux problèmes d'un nouveau type apparaissent dans les relations hiérarchiques des organisations de même que dans les différentes équipes mixtes de travail.
Dans le cas qui nous préoccupe, celui de l 'hôpital de la coopération sino-gabonaise, de nouvelles stratégies ont été mises en place afin de s'adapter à la diversité interculturelle qui se retrouve dans les différents paliers de l'organisation.
Dans le cadre de la maîtrise en gestion de projet, notre recherche est basée sur le fait que les stratégies de management interculturel peuvent être bénéfiques dans une organisation afin d'assurer le bon fonctionnement de la structure et l'efficacité au sein des équipes de travail.
Nous savons combien le contexte interculturel au sem d'une entreprise peut
provoquer chez certains employés « déphasés », des comportements pas du tout
orthodoxes. Plusieurs auteurs ont élaboré des théories visant au dépassement de ces comportements dysfonctionnels. Généralement, les travaux portent sur des personnes réalisant un travail non manuel. Or, dans la recherche qui nous intéresse, nous devons essayer de comprendre puis d'adapter les stratégies gagnantes du management interculturel mises en oeuvre au sein de l'hôpital de la coopération sino-gabonaise qui nous sert d'expérimentation au projet d'exploitation du minerai de fer de Belinga.
Il s'agit de bien comprendre comment les employés communiquent pour assurer le bon fonctionnement de l'organisation? Quelles sont les stratégies mises en place que l'on peut adapter à d'autres projets de coopération entre la Chine et le Gabon, telle projet relatif à l'exploitation du gisement de minerai de fer de Belinga ?
Notre démarche vise à nous concentrer sur l'observation et sur l'analyse de certains départements (services spécialisés) clés de l'hôpital en question dont les employés sont constitués essentiellement de main-d'œuvre gabonaise et chinoise. Cela va permettre de
poser un diagnostic sur le fonctionnement des équipes interculturelles dans cette organisation et sur leur gestion. La figure ci-dessous en est une illustration.
Figure 1
1.5 La problématique de la recherche
Les équipes de travail composées de plusieurs personnes venant d'horizons différents sont de plus en plus répandues dans les entreprises. Cette situation est due à l'immigration et aux ententes de coopération qui accélèrent la mobilité d'une nouvelle main-d'œuvre compétente et qualifiée, mais dont la culture d'origine est différente de celle du pays d'accueil.
Le processus d'internationalisation des entreprises à travers des opérations de fusion, d'acquisition, des partenariats ou des alliances contribue aussi à cette mixité de la main d'œuvre. Cette internationalisation pousse donc les entreprises à travailler de plus en plus avec des équipes mixtes.
Aujourd'hui, au Gabon, la venue annoncée de travailleurs chinois dans le cadre du projet d'envergure sur l'exploitation du gisement de minerai de fer suscite un énorme engouement au sein de la population. Le Gabon bénéficiera certainement du transfert de technologie en plus de voir une réduction considérable du chômage de sa population active grâce à la création des milliers d'emplois. Mais, autant tout ceci suscite un engouement réel envers le projet de Belinga, autant certains doutes et inquiétudes légitimes planent relativement à la capacité de faire travailler ensemble des équipes mixtes « éloignées culturellement » et sur leur degré d'efficacité.
En effet, la mise en place des équipes internationales obéit à une certaine logique stratégique. Mais les difficultés rencontrées sur le terrain, dans le fonctionnement au quotidien, ne leur permettent pas toujours d'atteindre les résultats escomptés (Chevrier,
2004).
Pour le Gabon, la réussite de ce projet dépend donc de l'entente entre les employés
gabonais et de leurs homologues chinois ainsi que du style de leadership mis en place.
Rappelons que lors de la construction des deux plus grands édifices du Gabon (l'Assemblée Nationale et le Sénat), les pouvoirs publics avaient déjà essayé de faire travailler ensemble ces deux mains-d'œuvre différentes sur les chantiers de construction. L'expérience fut loin d'être concluante.
Néanmoins, il existe deux hôpitaux sino-gabonais dont les équipes mixtes, interculturelles, donnent des résultats probants dont on peut s'inspirer.
Dans le cadre de cette recherche, l'étude de cas portera spécifiquement sur l'hôpital de la coopération sino-gabonaise installé à Libreville, capitale du Gabon. L'étude de la réussite exemplaire de cette coopération sino-gabonaise pourra peut-être nous donner quelques éléments de réponse afin de formuler des stratégies de management interculturel susceptibles d'être adaptées à d'autres projets d'envergure comme le projet d'exploitation
du gisement de minerai de fer de Belinga. Rappelons que ce gisement est l'un de meilleur au monde jamais exploité en termes de teneur.
Figure 2
Le problème de recherche
Problème de recherche
Hôpital de la coopération sino-gabonaise de Libreville -Organ isation
- Structures
- Acteurs
- Stratégies de gestion des équipes inter culturelles - Points forts et points faibles
- Qu'avons-nous appris?
- Les transferts d'apprentissage possibles vers d'autres projets sino-gabonais
1.6 Les variables de la recherche
Il s'agit pour nous de mener une étude exploratoire. L'étude du cas et la monographie qui en découle ont pour principal but de porter un regard sur le fonctionnement d'une organisation dont l'une des particularités est la richesse et le dynamisme de son inter culturalité.
L'observation des pratiques de gestion au sein de ce type d'organisation nous amène à nous poser une multitude de questions qui, nous l'espérons, pourra aider à comprendre la complexité de la gestion des personnes en milieu de travail en contexte international et, plus globalement, celle du capital humain.
Chaque société gère à sa manière les contraintes que le fonctionnement d'une organisation implique pour ses membres: dépendre d'une autorité, être soumIS à des jugements, risquer d'échouer. Un aspect essentiel des rapports interculturels réside dans la manière dont, en l'absence d'un contexte commun d'interprétation, ceux qui ont reçu leurs repères de cultures différentes interprètent mutuellement leurs faits et gestes.
Nous ne disposons pas encore d'une liste complète et exhaustive des points clésl pouvant poser problème dans le management des équipes interculturelles. Néanmoins, dans « Cultures et mondialisation: Gérer par delà les frontières », Philippe d'Iribarne (2002) identifie une série de facteurs tels que:
Les conceptions de la dignité (qui pourra peut être lue en termes d'honneur ou de «ne pas perdre la face» par exemple); ceci signifie bien traiter ou ne pas offenser; l'auteur évoque ici les conditions sous lesquelles, d'une part, une position subordonnée est réputée compatible avec la dignité (la face) de celui qui l'occupe et,
1 Revue Coopérer aujourd'hui (nO 44) « Les enjeux du management interculturel dans les projets de coopération au développement. Une question sous-estimée? »
d'autre part, il est possible de critiquer et sanctionner sans que cela soit ressenti comme une attaque personnelle;
Les conceptions de la justice;
Les conceptions de l'autorité et du pouvoir;
Les conceptions de l'exercice du pouvoir, de la responsabilité, de l'autonomie; Les conceptions de la règle, du contrat;
Les styles de communication et la manière d'exprimer son opmlon, la façon de débattre;
Les conceptions de la négociation;
Les manières de travailler de concert, d'entrer en conflit et de faire de la médiation; Les conceptions de la décision (par exemple la priorité mise sur la qualité des décisions ou bien sur la légitimité du processus).
1.7 Les hypothèses de recherche
Figure 3
Cadre théorique et liens entre les variables
Diversité interculturelle
Attitude
Objectif supérieur Partage du pouvoir
Choix des employés selon la tache
HO : 1
l
Contact
Composition Nombre d'interactions Efficacité des
de la main
..
......
...
groupesd'œuvre Objectifs des interactions Volonté de travailler en équipe interculturelle
Cohésion
Taux de roulement
Accords sur les objectifs
Hypothèse 1 :
Dans un hôpital comme celui de la coopération sino-gabonaise, consciente de son inter culturalité, la direction de l'établissement essaye de suivre une stratégie en rapport avec la diversité de sa main-d'œuvre. Dans le fonctionnement, il existe néanmoins des difficultés de tout genre.
Hypothèse 2 :
Les stratégies basées sur l'inter culturalité, mises en place par la direction générale, sont à la base de la réussite de cette organisation.
2.1 Méthodologie de la recherche
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE
Dans ce chapitre, il s'agit de répondre aux interrogations posées dans le premier
chapitre, de justifier la méthodologie retenue et de procéder à la vérification des hypothèses
de recherche.
Dans les équipes ou groupes interculturels plusieurs modes opératoires permettent de mener une analyse du fonctionnement de ces entités et d'apprécier les stratégies mises
en œuvre pour la bonne gestion de cette diversité.
Lors d'une recherche scientifique, le choix d'une méthode d'investigation et de
collecte des données est une étape majeure. En gestion de projet, plusieurs approches
méthodologiques sont proposées indépendamment de l'objet d'étude. Dans le cas précis du
sujet qui nous intéresse, il s'agit d'une démarche inductive.
Il est important d'expliciter le concept d'induction. Selon plusieurs auteurs
consultés, l'induction peut intervenir à différents moments de recherche:
Chevrier (2004) explore l'approche inductive à l'intérieur du processus de
Paillé (1994) se réfère à l'induction dans le cadre de l'analyse et l'interprétation des données.
Pour les tenants de cette théorie, l'induction guide la méthode globale de recherche. Sans avoir fait une exploration exhaustive des auteurs qui s'intéressent à l'induction en recherche (méthodologie en sciences de la gestion), il apparaît que le chercheur peut faire appel à l'approche inductive à différentes étapes de recherche, de son intuition de départ puisée dans son « vécu personnel» (Chevrier, 2004p.71), jusqu'au « construit» issu de l'analyse et de l'interprétation de données empiriques.
Le choix de l'induction traduit aussi une attitude d'ouverture du chercheur à l'endroit d'un ensemble de données qui sont recueillies et analysées, sans nécessairement prendre
appui sur des théories, un cadre théorique solidement défini et préexistant.
Nous considérons que dans ce mémoire, une étude exploratoire est appropriée et permettrait de recommander certaines stratégies gagnantes en management interculturel pour les projets sino-gabonais.
Rappelons ici que la référence aux succès remportés2 et les facteurs clés qui y ont contribué permettront de voir concrètement ce qui a pu marcher ou pas dans la
2 Les deux hôpitaux sino-gabonais et l'édification de deux édifices majeurs à Libreville: l'Assemblée Nationale et le Sénat.
collaboration entre les employés gabonais et chinois. Nous pouvons donc aller chercher les informations sur la communication au sein de ces groupes, le mode de fonctionnement de l'organisation, le style de leadership et comprendre comment les employés gabonais perçoivent leurs homologues chinois et vis versa. Toutes les informations seront récoltées grâce au questionnaire d'enquête, à des entrevues non directives et à d'autres méthodes de collecte de données.
2.2 Historique des relations sino-gabonaises
L'idylle entre la Chine et de nombreux pays africains date de l'époque de feu le Président Mao Tse Toung, dans les années 1970. Même si elle a longtemps souffert de différends idéologiques, et surtout du problème de la velléité de sécession de Taïwan, cette
relation a beaucoup évolué et est passée d'un mariage de cœur à un mariage de raison dans
l'intérêt des deux parties.
Concrètement, le financement de projets marque la différence entre la coopération Afrique-Chine et celle de l'Afrique avec d'autres pays, notait récemment, lors du forum sino-africain d' Addis-Abeba, le ministre capverdien de l'économie, le Dr Avelino Bonifacio, à l'occasion de la signature d'un accord sur la construction d'une cimenterie au Cap-Vert.
La «coopération à la chinoise» aurait surtout l'avantage, pour certains pays du continent africain, de n'être assortie d'aucune "condition politique", comme l'a rappelé le Premier ministre chinois, Wen Jiabao, dans la capitale éthiopienne, Addis-Abeba.
Depuis l'établissement, le 20 avril 1974, de relations diplomatiques entre la République Populaire de Chine et la République gabonaise, la coopération évolue positivement. Ainsi, tant pour la Chine que pour le Gabon, il s'agit d'une date significative et historique que les deux parties célèbrent chaque année. 2008 marque donc 34 années d'amitié et de coopération fructueuse dans les domaines politique, diplomatique, économique, commercial, culturel, et autres. Outre les excellentes relations politiques entre les deux pays, ces derniers ont également noué de très bons rapports sur le plan de coopération économique et commerciale.
Dans le domaine du commerce, par exemple, les échanges entre la Chine et le Gabon ont enregistré un accroissement significatif dans les années 1990, passant de 88 millions de dollars en 1994 à 300 millions de dollars en 2000, soit une augmentation d'environ 240%. Le Gabon est d'ores et déjà devenu le 2ème grand partenaire commercial de la Chine en Afrique subsaharienne. La coopération sino-gabonaise est bénéfique à plus d'un titre; en effet la dette chinoise est sans intérêt, remboursable à long terme et, chose particulière, dans le cas où cette dernière est contractée pour la réalisation des grands travaux, elle bénéficie dans son exécution de l'assistance technique et humaine de la partie chinoise. S'agissant principalement de l'intérêt, c'est une donnée motivante, dans la mesure
où aujourd'hui, dans le montant de la dette de l'Afrique, une part importante est due à l'intérêt généré par l'emprunt de base; il s'agit évidemment d'une donnée cruciale. Un autre fait marquant et digne d'intérêt est celui de la diversification des secteurs d'interventions, qui couvrent les domaines scientifiques, techniques et des technologies de pointe.
Sur le plan économique, la coopération entre la Chine et le Gabon enregistre un grand bond en avant. Un accord de coopération économique entre les deux gouvernements et une lettre d'échange sur un don chinois de médicaments pour lutter contre le paludisme ont été signés récemment. Le commerce extérieur entre les deux pays a connu une croissance rapide. De janvier à juillet 2006, le volume commercial a atteint 479 millions de dollars, soit une augmentation de 122% par rapport à la même période de l'année précédente. Ce volume partiel a dépassé le volume entier de 393 millions de dollars en 2005.
En 2006, la santé, l'éducation, la valorisation des ressources humaines, les secteurs importants pour la vie de la population, ont bénéficié de la coopération fructueuse. Les travaux de réhabilitation et de rénovation des hôpitaux à Libreville et à Franceville (Sud-est) touchent à leur fin. Le nombre de bourses de l'enseignement supérieur et de formation sur mesure dans différents domaines a été revu à la hausse en 2008.
Voici certaines grandes réalisations de la Chine au Gabon dans le cadre de la coopération sino-gabonaise :
L'Assemblée Nationale; Le Palais du Sénat;
L'hôpital de coopération sino-gabonaise de Libreville; L'hôpital de la coopération sino-gabonaise de Franceville; Deux entreprises spécialisées dans la transformation du bois; Une entreprise de pêche industrielle;
La cité de l'information;
Le palais de la culture de Franceville;
La construction d'une voie ferrée de 530 km;
La construction du port minéralier en eau profonde de Santa Clara; L'exploitation de la mine de manganèse des Monts Bembélé; Et, bien sûr, le projet d'exploitation du minerai de fer de Belinga.
2.3 Le cas étudié: L'hôpital de la coopération sino-gabonaise de Libreville
L'hôpital de la coopération sino-gabonaise est l'un des centres médicaux les plus réputés de la capitale gabonaise. Cet hôpital a un effectif de 93 employés repartis dans les différents services médicaux. Nous allons vous présenter le rôle de certains membres de l'organisation et le fonctionnement de l'hôpital de la coopération sino-gabonaise.
Le Directeur
Placé sous l'autorité du ministère de la santé publique, et par voie de délégation permanente, sous celle du directeur de la santé publique qui en assure le contrôle du fonctionnement, l 'hôpital de la coopération sino-gabonaise est confié à un directeur. Il a l'autorité sur tout le personnel attaché à l'établissement.
Son action s'étend à tous les détails du service:
Il assure l'administration des différents personnels titulaires et auxiliaires de l'état en service à l'hôpital.
Il fait établir et signe ou VIse la correspondance et les rapports relatifs au fonctionnement général de l'Établissement ainsi que les pièces comptables.
Il provoque les dépenses qu'il estime nécessaire, autorise celles proposées par le Gestionnaire.
Il est responsable de la discipline et du bon ordre intérieur de son Établissement. Il a autorité sur tous les services techniques de l'hôpital et coordonne leurs activités.
Le chef de service est l'auxiliaire immédiat du Directeur
Il est chargé:
D'administrer les différents personnels en général du centre hospitalier. Il tient pour chacun un dossier individuel.
Il tient à jour un fichier de tout le personnel de l'Établissement. Il reçoit et étudie toute demande adressée au Directeur.
Il diffuse et transmet aux intéressés tout ce qui leur est destiné.
Il prépare et présente au Directeur le travail de notation, d'avancement et les propositions diverses pour sanctions et récompenses.
Il assure la liaison avec le Ministère de la Santé et le Ministère de la Fonction Publique, la Caisse Gabonaise de Garantie Sociale.
Il assure le Contrôle de toutes les écritures relatives à la gestion de l'hôpital. Il prépare les ordres du jour des différentes réunions.
Le gestionnaire est placé sous l'autorité du directeur de l'hôpital
Il prépare le budget et le soumet à l'approbation du Directeur. Il est chargé de tout ce qui concerne les malades.
Il supervise les écritures, le service d'alimentation, le matériel en servIce et de consommation courante, la comptabilité.
Il est responsable du paiement des salaires et établit chaque mOlS les états correspondants.
Il tient le registre journal spécial des crédits où seront récapitulés par chapitre les délégations, les engagements, les liquidations.
Il tient à jour les carnets de bons.
Le surveillant général
Il est l'auxiliaire du Directeur pour la surveillance du personnel paramédical et de la main d'œuvre non permanente.
Il exécute les détails du service.
Il exécute les tours de garde des infirmiers et s'assure de la bonne exécution des consignes en effectuant des rondes de nuit et des contrôles inopinés.
Il contrôle l'exactitude du personnel aux heures de travail et propose au directeur les sanctions qui doivent être prises contre les absents et les retardataires.
Il est responsable de la propreté et de l'entretien de toutes les parties extérieures de l'Établissement et veille tout spécialement à l'incinération des pansements souillés et des déchets anatomiques.
Il est chargé de la police des abords et des couloirs.
Il veille à l'application des consignes de lutte contre l'incendie. Il assure le service de la morgue.
Il est secondé dans sa tâche par le Surveillant Général Adjoint.
Le surveillant général adjoint
Secondant le Surveillant Généra, il est le Surveillant chargé de la main d'œuvre non permanente (M.O.N.P) et de la coordination des Unités de soins.
Le surveillant de la M.o.N.P
Il est chargé des agents de la main-d'œuvre non permanente, de contrôler sous la direction du Surveillant Général Adjoint leurs heures d'arrivée et de départ, l'exécution des tâches, leur comportement au sein de l'établissement.
Le surveillant chargé de la coordination des unités de soins
Il est aussi sous l'autorité du Surveillant Général Adjoint, il est chargé de la coordination des divisions de la formation sanitaire, il a autorité sur les Majors (infirmiers
majors).
Infirmier Major
Conformément aux dispositions de l'Article 83 du règlement sur l'organisation et le fonctionnement des formations sanitaires au Gabon, l'Infirmier Major dispose des
prérogatives ci après. Il est chargé:
Du service d'une division de malades sous l'autorité du Médecin traitant. Il a autorité sur le personnel subalterne de la division.
Il veille au bon ordre des salles et en assure la propreté.
Il signale en temps opportun les réparations et travaux d'entretien des locaux qui lui paraissent indispensables.
Il doit être présent à la visite et note les prescriptions du Médecin.
Il tient les cahiers de visite et de pharmacie établit le relevé des prescriptions alimentaires.
Il assiste aux distributions de vivres et à celle des médicaments.
Il distribue aux infirmiers sous ses ordres le linge propre et veille à la réception du linge sale qu'il remet aux jours fixés à la buanderie. Il tient à cet effet un carnet d'échange de linge.
Il est détenteur responsable de tout matériel qui lui est confié pour l'exécution du service et doit avoir à sa disposition une petite réserve d'objets et d'effets d'usage courant pour les rechanges accidentels.
Il fait de fréquentes tournées dans les chambres et dans les salles afin de pourvoir directement aux besoins des malades et de faire connaître au médecin traitant et au médecin de garde s il y a lieu, le résultat de ses observations.
Il fournit chaque matin au bureau des entrées une situation numérique des malades
de sa division arrêtée à 0 heure. Au verso de cette situation sont portés les noms des
entrants et des sortants durant les 24 heures qui précédent.
Comme tout centre hospitalier, l'objet principal de l'hôpital est d'assurer le traitement des malades et des blessés de toutes catégories externes et internes. À l'hôpital de la
coopération sino-gabonaise de Libreville, l'organisation est structurée de la manière suivante:
Consultations externes Service phannaceutique Services techniques spécialisés
Services de médecine traditionnelle (acupuncture) Services chirurgicaux
Services médicaux
Services d'hospitalisation, capacité d'accueil 25 lits
Les catégories suivantes de personnels sont employées au sein de l 'hospital.
Les Médecins
Les services médicaux, les services chirurgicaux et chacun des services de spécialité cités plus haut sont placés sous l'autorité technique du médecin traitant possédant la qualification correspondante. Les médecins sont Chinois et Gabonais.
Le Surveillant chargé de la coordination des divisions
Un infinnier (ou une sage-femme) expérimenté et de grade élevé désigné par le Directeur de l'Établissement remplit ces fonctions. Il est J'auxiliaire immédiat du surveillant adjoint pour la liaison entre les différents Infinniers Majors des divisions. Il est sous l' autori té du Surveillant Général.
Le Major (infirmier major)
Il est chargé du servIce d'une division de malades sous l'autorité du Médecin traitant. Il a autorité sur le personnel de la division. Il veille au bon fonctionnement de son servIce
Personnels Infirmiers
Ils sont sous les ordres du Major, ils collaborent à l'exécution des tâches dans les domaines infinniers.
Le Surveillant chargé de la main-d'œuvre non permanente
Désigné par le Directeur de l'Établissement, il est l'auxiliaire immédiat du Surveillant Général Adjoint pour la surveillance de l'exécution des services : gros travaux d'entretien et de nettoyage, transport des malades, du matériel (etc.). Il est sous l'autorité du Surveillant Général.
Les Agents de la main-d'œuvre non permanente
Appelés aussi personnels d'exploitation, ils travaillent sous la conduite du Surveillant chargé de la main d'œuvre non pennanente.
Les Sages-femmes
Elles assurent les services de maternité et de la gynécologie sous le contrôle du Médecin Chef de service.
Le Pharmacien
Il est responsable du service pharmaceutique, tant au point de vue technique qu'au point de vue comptabilité intérieure. Il travaille en étroite collaboration avec le Gestionnaire qUI assure la réception des envOlS provenant de la pharmacie d'approvisionnement, l'achat des médicaments dans le commerce. Tout le matériel en service est porté sur un inventaire particulier tenu par lui-même mais le Gestionnaire en est dépositaire comptable. Le pharmacien tient une comptabilité intérieure des matériels et des médicaments et les divers registres concernant son domaine.
2.4 Démarche de cueillette des données
L'échantillonnage
L'échantillonnage sera composé d'une population de 35 personnes (sur un effectif total de 93 employés) qui sont toutes des employés de l'hôpital de la coopération sino-gabonaise de Libreville. Ces 35 employés sont divisés en deux catégories:
9 Chinois qui sont tous médecins, l'un d'eux faisant office d'interprète;
26 Gabonais qui sont entre autre des infirmières et infirmiers, des auxiliaires et le personnel administratif, notamment le directeur de l'établissement.
Méthode de collecte des données
La collecte de données s'est faite à partir des instruments de collectes suivants: Entrevues semi dirigées et entretiens non directifs;
CHAPITRE 3 RÉSULTATS
3.1 Gestion de la diversité interculturelle
Dans une entreprise, la gestion de la diversité par l'intermédiaire de la gestion du personnel a une incidence réelle sur le bon fonctionnement et l'efficacité des équipes interculturelles. Dans ce travail, identifier la stratégie de gestion des groupes interculturels a nécessité les données émises dans le premier chapitre de cette étude de cas.
Le travail de cette partie consiste, entre autre, à identifier d'une manière efficace les pratiques de gestion des équipes interculturelles et de pouvoir être à mesure de reconnaître le type d'organisation qu'est l'hôpital de la coopération sino-gabonaise.
3.l.1 Diversité interculturelles : attitude
Au cours de la recherche menée sur le terrain grâce notamment aux témoignages, aux observations, aux entrevues et aux questionnaires, il nous a été permis de dégager une constance sur l'attitude des acteurs concernés par cette étude et sur la place de la diversité interculturelle. En effet, ces différents modes de cueillette des informations permettent de répondre positivement sur le fait que la majorité des acteurs de cet hôpital reconnaissent les différences culturelles qui existent dans les groupes et ne se dérobent pas face à cette
situation qui, il est vrai, est parfois difficile à gérer. En effet, de la haute direction jusqu'aux équipes sur le terrain constituées d'un médecin et de plusieurs infirmiers ou infirmières, la rhétorique est la même.
Le directeur de l'établissement, qui est un docteur gabonais, a fait ses études en Chine. Il adhère à une approche de gestion qui tient compte de la diversité culturelle. De par sa composition et son nom révélateur, le fonctionnement de l 'hôpital ne peut en être autrement, car c'est un hôpital de coopération entre la partie chinoise et la partie gabonaise.
L'analyse que le directeur de l'établissement fait de la diversité interculturelle démontre combien de fois ce dernier est objectif et conscient de cette situation dans son administration. Étant plus ou moins externe aux équipes de terrain, il reçoit souvent plusieurs plaintes. Celles-ci proviennent, parfois des médecins chinois, des infirmiers ou infirmières, du personnel administratif ou des surveillants de l'établissement. Selon ce gestionnaire, la véritable problématique se trouve au niveau de la communication et du flou entretenu dans les tâches des médecins chinois qui sont aussi chargés de leurs différents départements médicaux. Il ne peut également nier l'existence de quelques comportements xénophobes au sein de son organisation mais il affirme par ailleurs que ce genre de comportement est très rare ou très souvent dissimulé grâce aux mesures prises.
Il existe plusieurs tensions entre la partie chinoise et la partie gabonaise qui plus souvent engendre des conflits aux relents racistes, et, où le personnel de chaque bord prend parti d'une manière subjective.
À la question de savoir si les employés sont d'accord et contents de travailler dans des équipes mixtes, hétérogènes, le directeur soutient que de par la culture des employés gabonais, ces derniers préfèrent travailler entre eux c'est-à-dire avec un médecin d'origine gabonaise ou un médecin africain. Pour le directeur, les médecins chinois n'ont pas ce genre de préférence, car ils ont accepté de s'exiler volontairement de leur pays afin de travailler à l'étranger avec la réalité que cela comporte. Ces derniers sont souvent mieux préparer pour affronter ce genre de situation parce qu'ayant à la base suivi un cheminement de sensibilisation et de formation à la diversité culturelle, 6 mois avant de s'expatrier.
3.1.2 Partage du pouvoir
Dans cet établissement, si nous nous référons au deuxième chapitre consacré à une présentation succincte du fonctionnement l 'hôpital de la coopération sino-gabonaise, on remarque que la gestion du pouvoir est équitable. Néanmoins, l'on observe quelques dysfonctionnements dans les faits. Effectivement, les médecins chinois ont des pouvoirs élargis et sont souvent amenés eux-mêmes à négocier les prix des interventions avec les patients. J'ai par exemple assisté à une scène semblable lors de ma recherche, en particulier dans le département d'ORL (oto-rhino-laryngologie).
Il Y a un employé administratif dans chaque département qui est chargé des prix de
chaque intervention. Mais lorsque arrive un patient qui n'a pas les moyens financiers pour
faire face aux coûts de l'intervention, c'est le médecin qui décide alors s'il fait un rabais sur le prix initial ou décide de s'en tenir au prix fixé par l'hôpital. Heureusement pour les patients, le médecin baisse toujours le prix afin de pouvoir arriver à un juste milieu entre les deux parties.
En discutant avec les différents employés, ces derniers ont l'impression de faire de la figuration dans cette organisation car ils sont dépourvus de tout pouvoir.
3.1.3 Choix des employés par rapport à la tâche
D'une manière générale, les équipes dans les différents services de l'hôpital ne tiennent pas compte de la formation du personnel soignant sauf pour les médecins. En effet, on ne peut envoyer un dentiste dans le département de pédiatrie et vice-versa. Mais il semble que le personnel soignant, c'est-à-dire les infirmiers, les infirmières et les auxiliaires (aide infirmier ou infirmière), fait l'objet de mutation sans tenir compte de leur formation.
Il n'y a pas un règlement pour la formation des équipes. L'administration qui est chargée de la gestion des ressources humaines forme les différents groupes selon des critères inconnus de tous. Lors d'une entrevue, aucun interlocuteur n'a été en mesure de
nous donner les critères utilisés pour la formation des équipes au sem des servlces médicaux.
On constate simplement que les infirmiers et les infirmières sont envoyés dans les services en comptant sur la chance que cela puisse marcher. Lorsque cela ne marche pas entre les membres d'une équipe, l'administration essaie tant bien que mal de s'accommoder de la situation. Lorsque l'opération ne fonctionne pas, on change les groupes afin d'éviter que les conflits affectent le travail avec le médecin ou que les patients ne souffrent de cette situation. En fait, l'hôpital semble fonctionner sans véritable méthode de gestion sérieuse.
De ce fait, au sem de l'administration, l'idée admise que <<tout le monde peut travailler avec tout le monde» sert de boussole aux gestionnaires dans la constitution des équipes de travail. Mais les différentes études sur ce sujet démontrent que souvent la réalité est très différente de la théorie, nombre d'incohérences sont rencontrées au quotidien.
3.2 La communication et le fonctionnement dans l'organisation
3.2.1 Communication dans les groupes
Les groupes sont formés d'un médecin chinois et des infirmiers ou infirmières de nationalité gabonaise. Généralement, dans chaque service ou département de l 'hôpital les groupes sont constitués d'au moins 4 membres.
