Comment les superviseurs agissent-ils pour améliorer l'environnement psychosocial des employés? : risques visés, leviers et obstacles rencontrés

Texte intégral

(1)Comment les superviseurs agissent-ils pour améliorer l’environnement psychosocial des employés? Risques visés, leviers et obstacles rencontrés. Mémoire. Shirley Chabot. Maîtrise en relations industrielles Maître ès arts (M.A.). Québec, Canada. © Shirley Chabot, 2016.

(2) Comment les superviseurs agissent-ils pour améliorer l’environnement psychosocial des employés? Risques visés, leviers et obstacles rencontrés. Mémoire. Shirley Chabot. Sous la direction de :. Geneviève Baril-Gingras, directrice de recherche.

(3) Résumé Au cours des dernières décennies, le monde du travail a subi de grands bouleversements qui se manifestent aujourd’hui par une augmentation des problèmes de santé psychologique en milieu de travail. Pour prévenir les problèmes de santé mentale au travail, il est désormais reconnu que les interventions préventives visant à modifier l’organisation du travail et, par la même occasion, les différentes contraintes de l’environnement psychosocial (EPS) de travail sont les plus efficaces. Dans le cadre de ces interventions organisationnelles, les superviseurs jouent un rôle crucial pour agir en prévention auprès des employés, notamment en raison de leur position centrale au sein de la hiérarchie organisationnelle. Leurs comportements ainsi que leurs actions peuvent donc avoir un impact aussi bien positif que négatif sur l’environnement psychosocial de leurs subordonnés. Toutefois, les superviseurs sont également soumis à des conditions de travail difficiles, telles qu’une charge de travail élevée ou de longues heures de travail consécutives, par exemple. Face à un tel paradoxe, il est pertinent d’approfondir les connaissances concernant ce qu’il leur est possible de faire pour améliorer l’EPS de leurs subordonnés et comment ils s’y prennent. Ainsi, le présent mémoire cherche à répondre à la question de recherche suivante : Comment les superviseurs agissent-ils pour améliorer l’EPS du travail des employés? Cette étude vise à documenter les risques visés par les actions entreprises par les superviseurs ainsi que les leviers et les obstacles qu’ils rencontrent. Afin de comprendre comment les déterminants de l’ensemble du milieu de travail influencent l’action des superviseurs sur l’EPS des employés, les résultats de cette recherche, provenant de quatre entretiens collectifs tenus dans deux municipalités de tailles différentes et impliquées dans la démarche « Entreprise en santé », ont été examinés sous l’angle du modèle théorique de l’activité réelle de travail, utilisé en ergonomie. Un répertoire de 33 types d’actions favorables à l’amélioration de l’EPS des employés a été obtenu, permettant de comprendre comment les superviseurs opérationnalisent les principes de prévention. La latitude décisionnelle est d’ailleurs le facteur de risque sur lequel le plus de participants ont rapporté au moins une action. En tout, 23 leviers ainsi que 34 obstacles ont été rapportés. L’utilisation de la marge de manœuvre par les superviseurs est ressortie comme un moyen important de pallier leur manque de latitude décisionnelle formelle. Pour conclure, cette étude met en évidence que les interventions organisationnelles visant la prévention en santé mentale doivent être adaptées au contexte organisationnel (climat organisationnel, changements à l’organisation du travail, ressources et contraintes des acteurs). Il a aussi été constaté que les superviseurs récupèrent les occasions de changement à l’organisation du travail pour y intégrer leurs objectifs de gestion des risques à la santé mentale, même s’ils ont été initiés dans un autre but (souvent pour des motifs économiques). Notre étude met également en lumière que pour agir positivement sur l’EPS des employés, les superviseurs doivent avoir de la latitude décisionnelle ainsi que de la marge de manœuvre, être soutenus et formés adéquatement.. iii.

(4) Table des matières RÉSUMÉ …….. ............................................................................................................ …...III TABLE DES MATIÈRES ..................................................................................................... IV LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... VII LISTE DES FIGURES ....................................................................................................... VIII REMERCIEMENTS ............................................................................................................ IX INTRODUCTION ................................................................................................................. 1 CHAPITRE 1. PROBLÉMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE ....................... 3 1.1 SANTÉ MENTALE DANS LES MILIEUX DE TRAVAIL ..................................................................... 4 1.2 ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DU TRAVAIL ET FACTEURS DE RISQUE PSYCHOSOCIAUX .......................................................................................................................................... 6 1.3 INTERVENTIONS DE PRÉVENTION EN SANTÉ MENTALE EN MILIEU DE TRAVAIL ............. 10 1.3.1 Norme « Entreprise en santé »...................................................................................................... 13 1.4 RÔLES DES SUPERVISEURS............................................................................................................. 15 1.5 CONDITIONS DE TRAVAIL DES SUPERVISEURS .......................................................................... 18 1.6 QUESTION DE RECHERCHE .......................................................................................................... 21 CHAPITRE 2. CADRE THÉORIQUE .............................................................................. 23 2.1 APPROCHE MANAGÉRIALE............................................................................................................ 23 2.2 APPROCHE SOCIOLOGIQUE .......................................................................................................... 25 2.3 APPROCHE ERGONOMIQUE : MODÈLE DE L’ACTIVITÉ DE TRAVAIL .................................... 26 2.3.1 Modèle de l’activité de travail adapté au sujet de l’étude ................................................................. 28 2.4 DIMENSIONS DE L’ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DU TRAVAIL..................................... 30 2.4.1 Dimensions du modèle « Demande psychologique – Latitude décisionnelle – Soutien social » .......... 30 2.4.2 Dimensions du modèle « Déséquilibre Effort – Récompense » ........................................................ 32 CHAPITRE 3. MÉTHODOLOGIE ................................................................................... 34 3.1 STRATÉGIE GÉNÉRALE DE RECHERCHE .................................................................................... 35 3.2 DESCRIPTION ET JUSTIFICATION DU CHOIX DES ORGANISATIONS ...................................... 36 3.2.1 Présentation des organisations participantes ................................................................................... 36 3.3 MÉTHODE DE COLLECTE .............................................................................................................. 38 3.3.1 Échantillonnage et participants ..................................................................................................... 38 3.3.2 Instrument de collecte de données : entretien de groupe..................................................................... 39 3.4 MÉTHODE D’ANALYSE DES DONNÉES ....................................................................................... 42 3.5 FIABILITÉ ET VALIDITÉ DE LA RECHERCHE .............................................................................. 44 3.5.1 Validité interne ............................................................................................................................ 45 3.5.2 Validité externe ........................................................................................................................... 45 3.6 ÉTHIQUE .......................................................................................................................................... 46 CHAPITRE 4. RÉSULTATS ET DISCUSSION CONCERNANT LES ACTIONS ENTREPRISES PAR LES SUPERVISEURS POUR AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DU TRAVAIL DE LEURS SUBORDONNÉS ….. 47 4.1 ACTIONS ENTREPRISES : PRÉSENTATION GÉNÉRALE .............................................................. 48 4.1.1 Types de réponses donnés par les superviseurs ................................................................................. 48 4.1.2 Principal RPS visé ou potentiellement amélioré .............................................................................. 50 4.1.3 Nature des actions entreprises........................................................................................................ 51 4.2 ACTIONS ENTREPRISES POUR AGIR SUR LA DEMANDE PSYCHOLOGIQUE ........................... 54 4.3 ACTIONS ENTREPRISES POUR AGIR SUR LA LATITUDE DÉCISIONNELLE ............................. 57 4.4 ACTIONS ENTREPRISES POUR AGIR SUR LA RECONNAISSANCE ............................................. 59 4.5 ACTIONS ENTREPRISES POUR AGIR SUR LE SOUTIEN SOCIAL DU SUPÉRIEUR ..................... 62 4.6 ACTIONS ENTREPRISES POUR AGIR SUR LE SOUTIEN SOCIAL DES COLLÈGUES .................. 63. iv.

(5) 4.7 DISCUSSION CONCERNANT LES ACTIONS ENTREPRISES PAR LES SUPERVISEURS ............... 66 4.7.1 Contextes propres au milieu de travail ........................................................................................... 67 4.7.2 Risques visés par les actions entreprises par les superviseurs ............................................................ 68 4.7.3 Actions entreprises par les superviseurs .......................................................................................... 69 CHAPITRE 5. RÉSULTATS ET DISCUSSION CONCERNANT LES LEVIERS ET LES OBSTACLES À L’ACTION DES SUPERVISEURS POUR AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DU TRAVAIL DE LEURS SUBORDONNÉS SITUATION DE TRAVAIL DES EMPLOYÉS ...................................................................71 5.1 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DE LA SITUATION DE TRAVAIL DES EMPLOYÉS : PRÉSENTATION GÉNÉRALE...................................................................................................................... 74 5.2 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DE L’ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DES EMPLOYÉS ................................................................................................................................................... 77 5.2.1 Leviers et obstacles relevant de la demande psychologique ................................................................ 79 5.2.2 Leviers et obstacles relevant de la reconnaissance ............................................................................ 86 5.2.3 Leviers et obstacles relevant de la reconnaissance externe ................................................................ 87 5.2.4 Leviers et obstacles relevant du soutien social du supérieur .............................................................. 89 5.2.5 Leviers et obstacles relevant du soutien social des collègues .............................................................. 92 5.2.6 Leviers et obstacles relevant du soutien de l’organisation ................................................................. 94 5.3 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DES CARACTÉRISTIQUES DES EMPLOYÉS ................... 97 5.3.1 Leviers se rapportant aux caractéristiques des employés .................................................................. 97 5.3.2 Obstacles se rapportant aux caractéristiques des employés............................................................... 98 5.4 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DES EFFETS SUR LES EMPLOYÉS .................................101 5.4.1 Obstacles se rapportant aux effets sur les employés .......................................................................101 5.5 DISCUSSION CONCERNANT LES LEVIERS ET LES OBSTACLES RELEVANT DE LA SITUATION DE TRAVAIL DES EMPLOYÉS...................................................................................................................102 5.5.1 Contexte propre au milieu de travail ...........................................................................................103 5.5.2 Changements à l’organisation du travail ......................................................................................103 5.5.3 Climat organisationnel : méfiance et conflits .................................................................................110 5.5.4 Polyvalence des employés ..............................................................................................................112 5.5.5 Reconnaissance externe................................................................................................................114 5.5.6 Proximité du superviseur et de ses subordonnés ............................................................................115 5.5.7 Responsabilité et autonomie des employés .....................................................................................116 CHAPITRE 6. RÉSULTATS ET DISCUSSION CONCERNANT LES LEVIERS ET LES OBSTACLES À L’ACTION DES SUPERVISEURS POUR AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DU TRAVAIL DE LEURS SUBORDONNÉS - SITUATION DE TRAVAIL DES SUPERVISEURS ....................................................... 119 6.1 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DE LA SITUATION DE TRAVAIL DES SUPERVISEURS : PRÉSENTATION GÉNÉRALE....................................................................................................................121 6.2 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DE L’ENVIRONNEMENT PSYCHOSOCIAL DES SUPERVISEURS ...........................................................................................................................................124 6.2.1 Leviers et obstacles relevant de la demande psychologique ..............................................................127 6.2.2 Leviers et obstacles relevant de la latitude décisionnelle .................................................................129 6.2.3 Leviers et obstacles relevant de la reconnaissance ..........................................................................140 6.2.4 Leviers et obstacles relevant du soutien social du supérieur ............................................................141 6.2.5 Leviers et obstacles relevant du soutien social des collègues ............................................................144 6.2.6 Leviers et obstacles relevant du soutien social des subordonnés.......................................................148 6.2.7 Leviers et obstacles relevant du soutien du syndicat .......................................................................150 6.2.8 Leviers et obstacles relevant du soutien de l’organisation ...............................................................151 6.3 LEVIERS ET OBSTACLES RELEVANT DES CARACTÉRISTIQUES DES SUPERVISEURS ...........153 6.3.1 Obstacles se rapportant aux caractéristiques des superviseurs........................................................153 6.4 DISCUSSION CONCERNANT LES LEVIERS ET LES OBSTACLES RELEVANT DE LA SITUATION DE TRAVAIL DES SUPERVISEURS ............................................................................................................154 6.4.1 Contexte propre au milieu de travail ...........................................................................................154 6.4.2 Charge de travail élevée ...............................................................................................................155 6.4.3 Latitude décisionnelle formelle et marge de manœuvre ...................................................................156. v.

(6) 6.4.4 6.4.5. Développement des compétences des superviseurs ...........................................................................159 Types de soutien reçu par les superviseurs .....................................................................................161. CONCLUSION .................................................................................................................... 165 PORTÉE ET LIMITES DE L’ÉTUDE ..........................................................................................................167 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................................ 169 ANNEXE 1 : LIVRE DE CODES ....................................................................................... 178 ANNEXE 2 : FORMULAIRE DE CONSENTEMENT ................................................... 181 ANNEXE 3 : CANEVAS D’ENTREVUE DE GROUPE .................................................. 185. vi.

(7) Liste des tableaux Tableau 1.1 : Liste de mots clés ...................................................................................................................... 3 Tableau 3.1 Répartition du nombre de participants par organisation et selon leur statut ................... 39 Tableau 4.1 Classification des 16 superviseurs selon le type de réponses donné ................................. 49 Tableau 4.2 Nombre de participants ayant agi au moins une fois pour améliorer chaque catégorie de RPS ........................................................................................................................................................... 50 Tableau 4.3 Nombre de superviseurs ayant rapporté chaque type d’actions par organisation ........... 52 Tableau 5.1 Leviers se rapportant à la situation de travail des employés et nombre de participants les ayant nommés .................................................................................................................................. 74 Tableau 5.2 Obstacles se rapportant à la situation de travail des employés et nombre de participants les ayant nommés ................................................................................................................................... 75 Tableau 5.3 Leviers relevant de l’EPS des employés ................................................................................. 78 Tableau 5.4 Obstacles relevant de l’EPS des employés ............................................................................ 78 Tableau 5.5 Leviers relevant des caractéristiques des employés .............................................................. 97 Tableau 5.6 Obstacle relevant des caractéristiques des employés ........................................................... 98 Tableau 6.1 Nombre de participants ayant nommé chaque levier se rapportant à la situation de travail des superviseurs........................................................................................................................122 Tableau 6.2 Nombre de participants ayant nommé chaque obstacle se rapportant à la situation de travail des superviseurs........................................................................................................................123 Tableau 6.3 Leviers relevant de l’EPS des superviseurs ..........................................................................125 Tableau 6.4 Obstacle relevant de l’EPS des superviseurs .......................................................................126. vii.

(8) Liste des figures Figure 2.1 Modèle de l’activité de travail (Lamonde & Montreuil, 1995) .............................................. 27 Figure 2.2 Modèle de l’activité de travail, adapté de Lamonde & Montreuil (1995) ............................ 29 Figure 4.1 Modèle de l’activité de travail adapté : ajout des actions mises en œuvre par les superviseurs ............................................................................................................................................ 47 Figure 5.1 Modèle de l’activité de travail adapté : ajout des leviers et des obstacles rencontrés par les superviseurs relevant de la situation de travail des employés.......................................................... 73 Figure 6.1 Modèle de l’activité de travail adapté : ajout des leviers et des obstacles rencontrés par les superviseurs relevant de la situation de travail des superviseurs ..................................................120. viii.

(9) Remerciements La réalisation de ce mémoire a été un grand défi qui n’aurait pu être accompli sans l’aide et le soutien de personnes importantes auxquelles je souhaite témoigner mon immense gratitude.. D’abord, je veux exprimer mes plus sincères remerciements à ma directrice de mémoire, Geneviève Baril-Gingras, pour sa grande disponibilité, ses judicieux conseils qui ont, chaque fois, enrichi ma réflexion au cours de ma démarche. Ton soutien et tes précieux encouragements ont été salutaires dans les moments de doutes. Je te serai toujours reconnaissante d’avoir eu confiance en moi et de m’avoir accompagnée dans ce projet.. Un énorme merci également à Caroline Biron qui m’a permis d’intégrer le projet Brocoli. Cette expérience m’a donné la chance de me découvrir une passion pour la recherche et d’acquérir de nombreuses connaissances qui ont été essentielles à la réalisation de ce mémoire.. Je tiens aussi à remercier ma mère, Aurore, à qui je dédie ce mémoire. Tu as toujours été une source d’inspiration et de courage. Les mots me manquent pour te dire à quel point j’apprécie toute l’aide que tu m’apportes au quotidien. Merci de croire en moi, de me soutenir dans mes choix et de me permettre de suivre mon propre chemin. La fierté que je vois dans tes yeux est d’une valeur inestimable, je t’aime ! Papa, d’où tu es, je suis convaincue que tu m’as insufflé la force et la persévérance de mener à terme ce mémoire. Tu me manques tellement.... Ce parcours n’aurait pas été aussi agréable sans la présence de mon amoureux à mes côtés. Mathieu, je te remercie de tout cœur pour ton écoute, ta patience et ton aide. Merci de ton soutien dans cette aventure et de tes encouragements lors des périodes d’incertitude. Tu me donnes la confiance nécessaire pour persévérer dans la réalisation de mes rêves. Je suis privilégiée de t’avoir dans ma vie, je t’aime !. Finalement, Marie-Pier, je ne te remercierai jamais assez de m’avoir convaincue de m’inscrire à la maîtrise. C’est une grande richesse d’avoir une amie et complice sur qui l’on peut compter et avec qui partager nos expériences. Nos discussions et nos échanges sur nos sujets de recherche respectifs ont toujours été éclairants. Merci de ton écoute et de ta disponibilité.. ix.

(10) Introduction La présente étude s’inscrit dans un projet de recherche plus vaste, financé par l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé en sécurité du travail et menée par une équipe de recherche, dirigée par Mme Caroline Biron, professeure au département de management de l’Université Laval. Ce projet de recherche, réalisé en deux temps, portait des facteurs influençant les démarches en santé psychologique et l’adoption par les gestionnaires de pratiques de prévention des risques psychosociaux (RPS) (Biron et coll., 2016).. Au temps 1 de ce projet de recherche, des entrevues individuelles ont été réalisées avec des gestionnaires (pour la plupart des superviseurs de premier niveau) ainsi que des acteurs clés dans les organisations. Les gestionnaires ont également rempli des questionnaires et ils ont participé à des séances d’information sur la prévention des risques psychosociaux. À la fin de ces rencontres, il a été demandé aux gestionnaires d’identifier au moins une action qu’ils s’engageaient à mettre en œuvre au cours des trois mois suivants auprès des personnes qu’ils supervisent. Par la suite, le temps 2 a pris la forme de groupes de co-développement, lors desquels les participants ont rapporté les actions qu’ils ont réussi (ou qu’ils n’ont pas réussi) à réaliser ainsi que les leviers et les obstacles qu’ils ont rencontrés. L’étude faisant l’objet de ce mémoire porte donc sur l’analyse des résultats recueillis lors des entrevues de groupe, au temps 2 du projet de recherche d’ensemble.. Dans la présente étude, nous tentons plus particulièrement de comprendre comment les superviseurs agissent pour améliorer l’environnement psychosocial (EPS) de leurs subordonnés, c’est-à-dire quels risques ils visent et quelles actions ils entreprennent. De plus, nous cherchons à documenter les leviers et les obstacles qu’ils rencontrent. Afin de répondre à ces objectifs de recherche, ce mémoire compte sept chapitres qui exposent l’ensemble de la démarche de recherche ainsi que les résultats recueillis.. Le premier chapitre contient l’état des connaissances portant sur l’action des superviseurs pour améliorer l’EPS de leurs subordonnés. D’abord, nous présenterons des statistiques illustrant l’ampleur des problèmes de santé psychologique en milieu de travail et nous jetterons un regard sur les études portant sur les facteurs de risque psychosociaux pouvant avoir un impact sur la santé mentale des travailleurs. Par la suite, nous traiterons des écrits scientifiques concernant les interventions de prévention en santé mentale en milieux de travail. Enfin, nous aborderons les connaissances scientifiques ayant trait au rôle joué par les superviseurs quant à la santé mentale et à l’amélioration. 1.

(11) de leur EPS de leurs subordonnés ainsi qu’aux conditions de travail dans lesquelles œuvrent les superviseurs.. Dans le deuxième chapitre, nous présenterons les cadres théoriques possibles pour une telle étude, soit les approches théoriques managériale, sociologique et ergonomique. Nous exposerons également les modèles théoriques sur lesquels repose l’analyse de nos résultats, soit les modèles « Demande psychologique – Latitude décisionnelle » élaboré par Karasek et Theorell (1990) et « Déséquilibre Effort – Récompense » de Siegrist (1996).. La démarche méthodologique sera exposée dans le troisième chapitre. S’appuyant sur des données qualitatives recueillies lors d’entretiens collectifs, la stratégie de recherche permet de rendre compte d’actions mises en place par les superviseurs pour améliorer l’EPS de leurs subordonnés ainsi que des leviers et des obstacles qu’ils ont rencontrés dans leur milieu de travail.. Les chapitres 4, 5 et 6 seront consacrés à la présentation des résultats et à la discussion de ceux-ci. Dans le quatrième chapitre, nous présenterons un répertoire regroupant les types d’actions entrepris par les superviseurs. Quant aux résultats concernant les leviers et les obstacles, ils ont été séparés en fonction de la situation de travail dont ils relèvent, c’est-à-dire de la situation de travail des employés ou de celle des superviseurs. Les leviers et les obstacles présents dans la situation de travail des employés et dans celle des superviseurs seront donc respectivement exposés aux cinquième et sixième chapitres.. Le dernier chapitre comprend la conclusion de ce mémoire dans laquelle nous ferons un bref retour sur les résultats. Nous y présenterons également les apports et les limites de cette étude, de même que quelques pistes de réflexion pour de futures recherches.. 2.

(12) CHAPITRE 1. Problématique et question de recherche Le présent chapitre vise à exposer la problématique ayant induit la présente recherche. D’abord, nous présenterons des statistiques révélatrices de l’ampleur des problèmes de santé psychologique en milieu de travail et par la suite, nous procédons à une revue approfondie de la littérature scientifique pertinente à notre sujet d’étude.. La recension des écrits se divise en quatre parties. Dans la première partie, nous porterons un regard sur l’enjeu que représentent les problèmes de santé psychologique au travail. Par la suite, nous intéressons aux travaux portant sur l’EPS (EPS) et les risques psychosociaux (RPS) en lien avec les problèmes de santé psychologique en milieu de travail. La deuxième partie porte sur les différents types d’intervention de prévention en santé mentale en milieu de travail. Ensuite, dans la troisième partie, nous portons notre attention sur l’importance du rôle des superviseurs dans l’amélioration ou la détérioration de l’EPS de leurs subordonnés et enfin, la quatrième partie est consacrée à l’état des connaissances issues des travaux portant sur le travail des superviseurs, notamment sur les conditions dans lesquelles ils exercent leurs fonctions d’encadrement.. La revue de littérature a débuté en 2013 alors que nous développions notre démarche ainsi que notre stratégie de recherche. Nos recherches ont essentiellement été effectuées en anglais sur la base de données Web of Science (All databases) à partir d’une liste de mots clés relatifs aux principales thématiques de notre recherche. La recension des écrits s’est poursuivie tout au long de la rédaction de ce mémoire afin de maintenir à jour nos références. Le tableau 1.1 illustre les résultats découlant de nos équations de recherche initiales.. Tableau 1.1 : Liste de mots clés ÉQUATIONS DE RECHERCHE Job strain (topic) AND Intervention (topic) AND Managers (Title) Job strain (topic) AND Intervention (topic) AND Supervisors (Title) Psychosocial work environment (topic) AND Intervention (topic) AND Managers (Title) Psychosocial work environment (topic) AND Intervention (topic) AND Supervisors (topic). 3. NOMBRE DE RÉSULTATS CONSULTÉS. COMMENTAIRES. 2. Équation de recherche suggérée par notre directrice de recherche.. 2 3 4. Plusieurs articles en lien avec les thèmes de la recherche, mais peu traitent le sujet sous l’angle du rôle des superviseurs..

(13) Psycosocial factors (topic) AND Intervention (topic) AND Managers (title). 2. Par la suite, nous avons utilisé une stratégie de recherche en « boule de neige ». Les résultats obtenus lors de la recherche documentaire nous ont permis de découvrir des revues systématiques ou des écrits grandement reconnus dans le milieu scientifique. L’exploration de la littérature s’est donc continuée en regardant les bibliographies de ces travaux ainsi qu’en examinant les études les ayant cités. De cette manière, nous avons progressivement étoffé notre banque de références. Mentionnons également que certains livres et textes pertinents nous ont été soumis par notre directrice de recherche.. Par ailleurs, la recherche étant un processus itératif, en cours d’analyse, nous avons dû inclure dans nos recherches des travaux scientifiques portant sur certains concepts inattendus ayant émergé de nos résultats. Pour ce faire, nous avons effectué des recherches ciblées sur Google Scholar ainsi que sur la base de données Web of Science (All databases) et CAIRN pour obtenir des sources francophones. De plus, une recherche sur Ariane1 a également fait ressortir des ouvrages écrits par des auteurs clés portant sur les thématiques de notre étude.. 1.1. Santé mentale dans les milieux de travail. Au cours des dernières décennies, les milieux de travail ont subi de grands bouleversements. L’automatisation, l’informatisation et, de façon générale, l’implantation de nouvelles technologies sont des exemples de stratégies ayant été adoptées par les entreprises afin de faire face à une concurrence internationale. Lorsqu’elles sont implantées en réponse aux pressions économiques, ces transformations ont souvent l’objectif de réduire les coûts de production afin d’accroître la rentabilité, or cela peut engendrer une détérioration des conditions de travail. Ainsi, les nouvelles formes d’organisation du travail qui accompagnent ces changements technologiques ont comme conséquence d’intensifier le travail en confrontant les employés à de nouvelles contraintes : « les mutations se sont caractérisées surtout par une intensification du travail qui s’impose à travers de nouveaux modes de gestion, marqués notamment par un contrôle plus serré de la productivité individuelle et collective et par la recherche d’un fonctionnement avec un effectif minimum » (Vézina & Bourbonnais, 2001 : 279). . 1. Ariane est le moteur de recherche de la bibliothèque de l’Université Laval.. 4.

(14) Bien présente dans l’industrie manufacturière, cette recherche de productivité et d’efficacité s’est peu à peu étendue à l’ensemble des secteurs d’activité, dont celui des services. Par ailleurs, on voit désormais des organisations des secteurs publics et parapublics, telles que des administrations publiques, des hôpitaux et des municipalités, entreprendre d’importantes restructurations et adopter des politiques visant à abaisser les coûts (Jalette et coll., 2012).. Ces changements à l’organisation du travail ne sont pas sans impact sur la santé psychologique des travailleurs. À l’échelle internationale, une étude menée dans cinq pays industrialisés2 portant sur la santé mentale en milieu de travail révèle que 20% de la population adulte souffrirait d’un problème de santé mentale (Gabriel & Liimatainen, 2000). Au Québec, l’Enquête québécoise sur des conditions de travail, d’emploi et de santé et de sécurité du travail (EQCOTESST) (2011) nous indique que 18% des travailleurs présentent un niveau élevé de détresse psychologique3 (Vézina et coll., 2011). Par ailleurs, cette même enquête révèle que les conditions de travail auxquelles sont soumis les travailleurs ont un impact important sur leur santé mentale : « l’exposition à une combinaison de contraintes physiques et psychosociales est fortement liée à la prévalence de la détresse psychologique élevée » (Vézina et coll., 2011 : 606). Ainsi, plusieurs auteurs s’intéressant à la santé des personnes en milieu de travail ont documenté le lien entre les facteurs de risque psychosociaux de l’environnement de travail et l’apparition d’atteintes à la santé psychologique (Karasek & Theorell, 1990; Niedhammer et coll., 1998; Bourbonnais et coll., 2005; Bourbonnais et coll., 2006; Stansfeld & Candy, 2006; Netterstrom et coll., 2008). L’implantation du système de production lean est un exemple de changement majeur pouvant être apporté à l’organisation du travail afin de gagner de l’efficacité et d’améliorer la productivité. Développé dans l’industrie l’automobile japonaise et maintenant répandu dans l’ensemble des secteurs d’activité, le lean est un modèle qui, par l’intégration de différents outils, vise entre autres l’amélioration continue des processus, l’élimination des activités considérées comme n’ayant pas de valeur ajoutée et la gestion des inventaires au « juste-à-temps » (Landsbergis et coll., 1999; Koukoulaki, 2014). Certaines pratiques organisationnelles telles que la standardisation du travail, la réduction des effectifs, les groupes de travail semi-autonomes, l’externalisation ou encore la semaine de travail compressée peuvent aussi être associées au lean (Landsbergis et coll., 1999; Conti et coll., 2006; Bambra et coll., 2007; Koukoulaki, 2014). Les études consultées portant sur l’impact du lean sur la santé physique et mentale des travailleurs rapportent des résultats qui diffèrent en fonction du secteur. 2. L’Allemagne, les États-Unis, la Grande-Bretagne, la Finlande et la Pologne.. 3. La détresse psychologique est un indicateur précoce d’atteinte à la santé mentale qui mesure les syndromes d’anxiété et de dépression (Vézina et coll., 2011 : 593).. 5.

(15) dans lequel elles ont été réalisées et des pratiques ayant été implantées (Landsbergis et coll., 1999; Parker, 2003; Conti et coll., 2006; Bambra et coll., 2007; Jones et coll., 2013; Koukoulaki, 2014). À titre d’illustration, mentionnons seulement que la diminution de ressources (downsizing) est l’une des pratiques associées au lean qui entraine des effets négatifs importants sur la santé mentale des travailleurs, puisqu’elle cause de l’insécurité, de l’incertitude, une réduction de la latitude décisionnelle et une augmentation de la demande psychologique (Kivimäki et coll., 2000; Quinlan & Bohle, 2009; Vahtera & Virtanen, 2013). Ainsi, un survol de la littérature concernant l’impact du lean sur la santé mentale des travailleurs nous permet de constater qu’il ne s’agit pas d’un modèle complètement néfaste, mais que certaines de ses pratiques peuvent avoir des effets négatifs sur la santé des travailleurs (Landsbergis et coll., 1999; Parker, 2003; Conti et coll., 2006; Bambra et coll., 2007; Jones et coll., 2013; Koukoulaki, 2014) et que les choix de la direction en ce qui a trait à son implantation peuvent avoir une influence considérable sur le bien-être et le stress des travailleurs (Conti et coll., 2006).. Un autre exemple de changement à l’organisation du travail permettant de hausser la performance organisationnelle est d’augmenter la polyvalence des travailleurs afin d’obtenir une plus grande flexibilité et de gagner en productivité et en efficacité. D’un côté, la polyvalence peut être sédentaire (variété de tâches à l’intérieur d’un poste, enrichissement et élargissement du travail), et de l’autre côté, elle peut être nomade (variété d’affectations sur plusieurs postes ou fonctions, mobilité et rotation de postes) (Everaere, 2008 : 3). À la lumière des écrits consultés, le recours à la polyvalence par mobilité serait en hausse et il s’agirait d’un facteur directement lié à la dégradation des conditions de travail (Bué & Hamon-Cholet, 2003; Everaere, 2008).. Nous venons de voir que les changements à l’organisation de la production et du travail peuvent être la source d’effets négatifs sur la santé mentale des travailleurs. De nombreux autres facteurs, dont les facteurs de risque psychosociaux, peuvent être déterminants dans l’apparition de problèmes de santé psychologique. D’ailleurs, dans la prochaine section, nous porterons un regard sur les écrits scientifiques traitant des facteurs de risque psychosociaux et de l’EPS.. 1.2. Environnement psychosocial du travail et facteurs de risque psychosociaux. L’EPS du travail se caractérise par des facteurs de risque psychosociaux que Brun, Biron et St-Hilaire (2009 : 4) décrivent comme étant des éléments qui revoient « aux aspects organisationnels du travail et de la gestion, ainsi qu’au contexte social et environnemental, qui sont susceptibles de nuire au plan. 6.

(16) social, psychologique et physique. Le terme réfère donc aux sources de stress ». C’est également dans cette optique que Vézina et ses collègues (2006) désignent les facteurs de risque psychosociaux de l’environnement de travail comme étant :. l’ensemble des facteurs organisationnels et les relations inter-individuelles qui peuvent avoir un impact sur la santé […] Il s’agit notamment du contrôle (autonomie, participation, utilisation et développement d’habiletés), de la charge de travail (quantité, complexité, contraintes temporelles), des rôles (conflits, ambiguïté), des relations avec les autres (soutien social, harcèlement, reconnaissance), des perspectives de carrière (promotion, précarité, rétrogradation), du climat ou de la culture organisationnelle (communication, structure hiérarchique, équité) et de l’interaction travail/vie privée (Vézina et coll., 2006 : 2).. La communauté scientifique s’intéressant à la santé mentale en milieu de travail ne s’entend toutefois pas sur une seule manière de définir et de mesurer un EPS nocif pour la santé psychologique des travailleurs. Ne pouvant recourir à des mesures physiques et chimiques pour évaluer la toxicité d’un milieu de travail au plan psychologique, les chercheurs de ce domaine emploient des modèles théoriques capables de mesurer certaines dimensions psychosociales de l’environnement de travail (Vézina et coll., 2004, 2006). Les modèles les plus reconnus internationalement sont sans doute les modèles théoriques « Demande psychologique – Latitude décisionnelle » (Karasek & Theorell, 1990) et « Déséquilibre Effort – Récompense » (Siegrist, 1996) qui sont validés empiriquement pour leur apport scientifique en ce qui concerne le lien entre l’EPS et l’apparition d’atteintes à la santé psychologique des travailleurs (Van der Doef & Maes, 1999; Vézina et coll., 2006; Hausser et coll., 2010; Vézina et coll., 2011).. Selon le modèle « Demande psychologique – Latitude décisionnelle » élaboré par Karasek et Theorell (1990), une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle représentent une combinaison de contraintes psychosociales qui augmente les risques de développer des problèmes de santé psychologique. La demande psychologique réfère à la quantité et à la complexité du travail à exécuter ainsi qu’aux contraintes de temps. La latitude décisionnelle renvoie à l’autonomie décisionnelle, c’est-à-dire la possibilité de prendre des décisions relatives au travail ainsi qu’à l’autonomie de compétence, soit la possibilité de s’accomplir, d’utiliser sa créativité et de développer ses compétences (Neboit & Vézina, 2002; Vézina et coll., 2004, 2006). Ainsi, une personne ayant un travail caractérisé par une quantité de travail élevée et une faible autonomie décisionnelle vit une situation de « tension au travail », aussi appelée « job strain » dans la littérature anglophone (Karasek & Theorell, 1990). Une situation de « tension au travail » peut être associée à des problèmes de santé tels que la dépression, la détresse psychologique, l’épuisement professionnel et la consommation de médicament (Neboit & Vézina, 2002).. 7.

(17) Par ailleurs, ce modèle repose sur l’hypothèse que la latitude décisionnelle aurait un effet modérateur sur les effets négatifs engendrés par une forte demande psychologique (Van der Doef & Maes, 1999). Toutefois, l’octroi d’autonomie peut également comporter un aspect paradoxal. D’une part, les nouvelles formes d’organisation du travail font en sorte que l’autonomie est de plus en plus exercée dans la contrainte, c’est-à-dire contrôlée par des procédures, normes et indicateurs de performance, par exemple (Coutrot, 1999). D’autre part, dans certains cas, avoir une trop grande latitude décisionnelle peut être considérée comme un facteur de risque, puisqu’une telle situation de travail contraint les travailleurs à être imputables des résultats leur travail (Askenazy et coll., 2011). Pour intégrer l’autonomie qui leur est concédée, les travailleurs doivent donc avoir la volonté et la capacité d’être autonomes (Everaere, 2006). Selon Everaere (2006 : 121), « […] l’autonomie ne peut être imposée contre la volonté de ceux qui sont amenés à l’exercer avec toutes les conséquences notamment psychiques que cela peut induire […] ». De plus, si la latitude décisionnelle n’est pas accompagnée d’un développement des compétences et d’une disponibilité de moyens, une importante latitude décisionnelle risque d’avoir des effets délétères (Everaere, 2006; Askenazy et coll., 2011).. Le modèle « Demande psychologique – Latitude décisionnelle » (Karasek & Theorell, 1990) a été bonifié par l’ajout de la dimension « soutien social » (Johnson et coll., 1989). Le soutien social désigne l’ensemble des relations interpersonnelles entre les collègues ainsi qu’avec le supérieur et peut prendre la forme de soutien socio-émotionnel (cohésion sociale, confiance, intégration dans le groupe) et de soutien instrumental (aide, conseils et assistance dans la réalisation du travail) (Neboit & Vézina, 2002; Vézina et coll., 2004, 2006). Ainsi, un faible soutien social provenant des collègues ou du supérieur, jumelé à une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle (iso-strain), est considéré comme étant néfaste pour la santé psychologique (Johnson et coll., 1989; Vézina et coll., 2004). De plus, mentionnons qu’un manque de soutien social au travail peut, à lui seul, occasionner des problèmes de santé chez les travailleurs (Vézina et coll., 2004). Le soutien social agirait également comme modérateur dans les situations de tension au travail, c’est-à-dire que lorsqu’une personne est soumise à une demande psychologique élevée et une faible latitude décisionnelle (Van der Doef & Maes, 1999; Blanch, 2016).. Le modèle « Déséquilibre Effort – Récompense », élaboré par Siegrist (1996), propose qu’une personne expérimentant un déséquilibre entre la reconnaissance obtenue en contrepartie des efforts fournis pour accomplir son travail peut développer divers problèmes de santé mentale. La reconnaissance réfère donc au concept de « réciprocité sociale » qui correspond à ce à quoi la personne est en droit de s’attendre considérant les efforts qu’elle a fournis pour réaliser son travail (Vézina et coll., 2006 : 11). La reconnaissance se manifeste donc sous la forme de récompenses qui se déclinent. 8.

(18) en trois composantes : monétaire (ex. : salaire, bonus), sociale (ex. : estime et respect) et organisationnelle (ex. : sécurité d’emploi, perspectives de promotion) (Vézina et coll., 2004, 2006; Vézina et coll., 2011). Quant aux efforts fournis, ils peuvent, d’une part, être extrinsèques, c’est-àdire que les ressources de la personne sont sollicitées pour des raisons hors de son contrôle. Par exemple, les responsabilités et la charge de travail qui lui sont attribuées, les contraintes de temps et les interruptions fréquentes imposées ainsi que la force physique requise pour exécuter les tâches. D’autre part, ils peuvent être intrinsèques, ce qui renvoie aux attitudes, aux motivations ainsi qu’aux besoins de dépassement et d’approbation qui animent la personne au travail et qui peuvent éventuellement la mener au surinvestissement (Neboit & Vézina, 2002; Vézina et coll., 2006).. De plus, selon Brun et Dugas (2002, 2005), la reconnaissance peut se manifester à différents niveaux dans l’organisation. Elle peut provenir du supérieur (niveau vertical), des collègues (niveau horizontal), d’acteurs externes, tels que les clients, les fournisseurs ou autres partenaires (niveau externe) et elle peut aussi émaner de la communauté pour l’apport social d’un corps de métier, par exemple (niveau social).. Un rapport du Collègue d’expertise sur le suivi des RPS au travail (Askenazy et coll., 2011) met également en évidence l’existence d’autres facteurs qui peuvent avoir des effets sur la santé mentale des travailleurs, notamment la culture et le climat organisationnels. De plus, les conflits interpersonnels (Flottes, 2004; Leclerc, 2005; Molinier & Flottes, 2012) et le manque de confiance entre superviseurs et employés (Sørensen et coll., 2011) ainsi qu’entre collègues (Ferres et coll., 2004) sont également des facteurs organisationnels qui peuvent avoir un impact sur l’EPS. De ce fait, le climat organisationnel ainsi que la qualité des relations entretenues sont également déterminants en ce qui a trait à la prévention des problèmes de santé mentale au travail.. Par ailleurs, le sentiment d’appartenance, qui renvoie à la notion d’engagement organisationnel, est un indicateur qui définit le bien-être des personnes dans leur milieu de travail (Morin, 2008). Selon Morin (2008 : 18), le sentiment d’appartenance prédirait « la stabilité du personnel ainsi que le degré de mobilisation ». Plusieurs facteurs organisationnels peuvent donc influencer l’engagement des employés envers leur organisation, notamment le partage des valeurs de l’organisation (Vandenberghe, 2004; Morin, 2008). Ainsi, le degré d’engagement représente un indicateur à considérer en prévention en santé mentale en milieu de travail.. 9.

(19) Nous verrons, dans la prochaine section que, pour faire face à l’enjeu grandissant que constituent les problèmes de santé mentale au travail, les organisations peuvent intervenir en agissant sur l’individu et ses stratégies d’adaptation4 ou sur l’environnement de travail, notamment sur les facteurs de risque psychosociaux (Neboit & Vézina, 2002).. 1.3. Interventions de prévention en santé mentale en milieu de travail. Afin de prévenir les problèmes de santé mentale au travail, les organisations peuvent intervenir en implantant divers programmes de prévention. Les interventions de prévention peuvent être classées selon trois niveaux de prévention : primaire, secondaire et tertiaire.. D’abord, les interventions de prévention primaire sont centrées sur l’organisation du travail. Elles visent la modification des caractéristiques du travail possiblement pathogènes avant que la santé du travailleur ne soit altérée (Brun et coll., 2007; Lamontagne et coll., 2007). D’ailleurs, plusieurs sources indiquent qu’il s’agit du niveau de prévention le plus efficace, puisque les interventions sur l’organisation du travail visent l’élimination des risques à la santé mentale à la source (Organisation mondiale de la santé, 2005; Semmer, 2006; Vézina et coll., 2006; Lamontagne et coll., 2007).. Les interventions de prévention secondaire et tertiaire, quant à elles, sont davantage centrées sur l’individu. La prévention secondaire aide les personnes à développer des compétences, des connaissances et des ressources afin qu’elles puissent faire face aux exigences du travail, sans modifier celles-ci. La prévention tertiaire regroupe les interventions orientées vers le traitement, la réhabilitation et le processus de retour au travail après une absence en raison de problèmes de santé mentale (Lamontagne et coll., 2007). Parmi les interventions individuelles les plus connues, mentionnons entre autres les programmes d’aide aux employés (PAE) qui favorisent l’adaptation des employés aux contraintes du milieu de travail et aident les personnes à résoudre leurs problèmes afin de modifier les comportements nuisant à la performance organisationnelle. Les travailleurs ayant accès à un PAE bénéficient de services individuels (aide psychologique, juridique, etc.) ou peuvent participer à des activités collectives (formation sur la gestion du stress, formation pour les cadres sur différents aspects de la gestion, etc.) (Vézina, 1992). Par contre, il s’agit de mesures de prévention jugées insuffisantes pour enrayer un problème collectif.. 4. Les stratégies d’adaptation de l’individu réfère au concept de coping défini comme étant « l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources d’un individu » (Lazarus & Folkman, 1984 cité par Neboit & Vézina, 2002 : 48).. 10.

(20) La littérature scientifique fait état de la dominance des interventions de prévention secondaire et tertiaire adoptées par les organisations : « On constate par ailleurs que les stratégies d’intervention habituelles des entreprises visent avant tout à améliorer les capacités des travailleurs à diminuer ou à mieux gérer leur stress plutôt qu’à modifier les pratiques de gestion ou l’organisation du travail à l’origine des problèmes » (St-Arnaud et coll., 2010 : 2). Bien que ces niveaux de prévention donnent lieu à des résultats positifs, ils ont des effets limités et à court terme, alors que les interventions sur l’organisation du travail sont davantage associées à une plus grande portée et à des effets plus durables (Vézina et coll., 2006; Brun et coll., 2007).. Certains auteurs évoquent donc l’importance des interventions organisationnelles pour créer un impact positif sur l’EPS de travail (Vézina et coll., 2006; Brun et coll., 2009; St-Arnaud et coll., 2010; Gilbert-Ouimet et coll., 2011). Outre les caractéristiques du travail représentant un risque pour la santé mentale des travailleurs, il est démontré que les actions des superviseurs peuvent également avoir un impact important : « […] pour intervenir sur la santé psychologique au travail, les solutions sont souvent au cœur des pratiques de gestion » (Brun et coll., 2007 : 33). Certaines activités déployées par les superviseurs peuvent donc être perçues par les employés comme étant favorables à leur bienêtre (Gilbert-Ouimet et coll., 2011; Hasson, Brisson, et coll., 2014).. À notre connaissance, la littérature scientifique comporte un nombre restreint d’études s’intéressant au contenu même des interventions de prévention primaire. En effet, on connait sur quels facteurs organisationnels agir pour prévenir les problèmes de santé psychologique, mais on en sait peu sur comment les superviseurs agissent pour réduire l’exposition de leurs subordonnés aux différents RPS. À cet égard, Skagert et ses collègues (2008 : 803) mentionnent : « […] only a limited number of studies focus on how leaders can decrease work-related stress among subordinates (Nyberg et coll., 2005) and among themselves ». Dans le cadre du projet de recherche5 dans lequel s’insère la présente étude et dont il a été question en introduction, l’équipe de recherche a demandé aux gestionnaires, par le biais d’entrevues individuelles et de questionnaires, de décrire les démarches en cours dans leur organisation. Les résultats contenus dans le rapport de recherche à ce sujet indiquent que les gestionnaires ont alors répondu en référant davantage aux activités visibles et structurées, c’est-à-dire qui relèvent entre autres de la démarche « Entreprise en santé » ou du PAE (Biron et coll., 2016 : 66). Toutefois, selon les auteurs, « […] les pratiques de gestion des RPS sont souvent « invisibles ». En effet, ce sont des pratiques adoptées de manière quotidienne et souvent de manière inconsciente ». 5. Ce projet de recherche a été brièvement présenté en introduction et nous y reviendrons plus en détail dans le chapitre méthodologique (chapitre 3). Il s’agit d’un projet de recherche portant sur les conditions facilitant l’appropriation de démarches préventives en santé psychologique au travail par les gestionnaires, dirigée par Mme Caroline Biron, professeure adjointe au département de management de l’Université Laval, et financé par l’IRSST (Biron et coll., 2016).. 11.

(21) (Biron et coll., 2016 : 66). Ainsi, dans le but d’approfondir les connaissances concernant ce que font « réellement » les superviseurs pour agir positivement sur la santé psychologique de leurs subordonnés, il apparaissait pertinent de procéder à des entrevues de groupe (temps 2) afin de recueillir les propos provenant de l’expérience concrète de ces derniers. Les résultats obtenus permettent donc d’établir quels sont les types d’actions entrepris par les superviseurs, donnant ainsi accès à un niveau d’opérationnalisation que l’on retrouve peu dans la littérature portant sur le sujet6.. Ainsi, parmi les rares études documentant le contenu des interventions de prévention primaire, on trouve celles réalisées par le GIROST7 (Gilbert-Ouimet et coll., 2011), dont le but était d’évaluer les effets d’une intervention organisationnelle visant l’amélioration de l’EPS au travail sur la santé, les gestionnaires participants ont dû compléter un registre d’intervention afin d’y inscrire les changements implantés dans leur unité. À partir de ces registres, l’équipe de recherche a élaboré un guide contenant 18 pratiques favorables à la santé psychologique (Gilbert-Ouimet et coll., 2009). Sur la base des changements relevés dans l’étude de Gilbert-Ouimet (2011), une étude a exploré l’association entre la perception des employés quant à leur exposition à une intervention organisationnelle et l’impact de celle-ci sur leur EPS de travail (Hasson, Brisson, et coll., 2014). Selon les résultats de cette étude, les employés qui perçoivent avoir été exposés à des changements montrent plus d’amélioration que ceux n’ayant pas perçu ces changements. Par ailleurs, une autre étude basée sur celle de Gilbert-Ouimet (2011) a permis de décrire les changements implantés par les gestionnaires pour agir sur les RPS et de vérifier si ces changements sont cohérents avec les priorités d’intervention identifiées au préalable (Gilbert-Ouimet et coll., 2015). L’originalité de cette récente étude repose sur le fait que les auteurs ont classé les changements selon le RPS potentiellement amélioré, ce qui a permis d’observer que les RPS sur lesquels les gestionnaires ont le plus agi sont le soutien social et la reconnaissance. Les résultats montrent également qu’une forte proportion (35 à 75%) des changements a été implantée pour améliorer les facteurs de risque psychosociaux identifiés comme étant des priorités d’intervention. Les gestionnaires ont donc implanté des changements cohérents avec le diagnostic posé en début de projet (Gilbert-Ouimet et coll., 2015).. Les changements à l’organisation du travail peuvent susciter de multiples réactions chez les travailleurs. Ainsi, il arrive donc que dans certains cas, les travailleurs « résistent » au changement, ce qui réfère au concept d’ouverture au changement (readiness for change) (Holt et coll., 2007). Selon Holt (2007 : 232), pour que les personnes acceptent un changement, elles doivent percevoir l’efficacité, la pertinence, les bénéfices ainsi que l’engagement de la direction. L’attitude adoptée par les travailleurs 6. Ces résultats seront présentés au chapitre 4 de ce mémoire.. 7. Groupe interdisciplinaire de recherche sur l’organisation et la santé au travail. 12.

(22) à l’égard d’un changement peut également être influencée par le contenu, le processus, de même que par le contexte dans lequel le changement est implanté (Holt et coll., 2007). La perception qu’ont les travailleurs des changements visant la prévention est donc certainement un déterminant de l’efficacité de l’intervention.. D’ailleurs, les chercheurs s’intéressant aux interventions de prévention en santé mentale sont de plus en plus préoccupés par l’efficacité des interventions (Baril-Gingras et coll., 2012). Ainsi, divers auteurs mettent en lumière l’importance de considérer le contexte organisationnel dans l’implantation et le déploiement d’une intervention préventive (Polanyi et coll., 2005; Noblet & LaMontagne, 2009; Biron et coll., 2010; Baril-Gingras et coll., 2012; Biron et coll., 2016). Selon Biron et ses collègues (2016 : 9) :. […] un contexte caractérisé par des changements ou des priorités contradictoires à la démarche préventive en santé psychologique ou par des changements des personnes impliquées risque fort d’influencer négativement l’intervention. À l’inverse, un contexte caractérisé par un climat psychosocial fort, où une haute priorité est accordée à la prévention des risques psychosociaux, avec un fort engagement des parties prenantes et la participation de tous les niveaux de la hiérarchie sont des éléments qui favorisent le succès des interventions.. Ainsi, les facteurs contextuels pouvant influencer le processus et les résultats d’une intervention sont les conditions légales, les événements qui surviennent pendant l'intervention, les caractéristiques structurelles du milieu de travail, les capacités reliées à la prévention, les intérêts communs et opposés entre les parties prenantes en ce qui concerne la santé et sécurité du travail et les relations entre les acteurs collectifs (Baril-Gingras et coll., 2012 : 141).. 1.3.1. Norme « Entreprise en santé ». La démarche « Entreprise en santé » est un bon exemple d’intervention de prévention ayant un volet de prévention primaire en plus d’activités visant à modifier les comportements individuels des employés. Il s’agit d’une norme élaborée par le Bureau de normalisation du Québec et qui vise la prévention, la promotion et les pratiques organisationnelles favorables à la santé en milieu de travail. Cette démarche incite les organisations qui s’y engagent à agir sur quatre sphères reconnues pour avoir un impact significatif sur la santé du personnel, soit a) les habitudes de vie du personnel (ex. : nutrition, activité physique, gestion du stress); b) l’équilibre travail-vie personnelle (ex. : horaires flexibles, garderie en milieu de travail, congés pour des raisons familiales) ; c) l’environnement de travail (ex. : programme d’ergonomie, aires de relaxation, PAE) et d) les pratiques de gestion qui. 13.

(23) favorisent, notamment, l’action sur la reconnaissance, le soutien social, la demande psychologique et la latitude décisionnelle (ex. : formation aux gestionnaires, gestion participative, rencontres d’équipe, reconnaissance des bons coups, réorganisation des tâches, favoriser l’esprit d’équipe, gestion de carrière) (BNQ, 2008a). Tel qu’indiqué dans le guide explicatif de la norme, les organisations doivent implanter :. […] des interventions qui visent les personnes (sphère d’activité a) et des interventions qui visent l’environnement de travail (sphères d’activité b, c et d). Bien que les habitudes de vie des membres du personnel apparaissent d’abord comme une responsabilité individuelle, il faut se rappeler que l’environnement de travail joue un rôle non négligeable dans la prise en charge de leur santé. […] Les sphères d’activités b, c et d qui ont aussi un impact sur la santé du personnel sont largement tributaires de décisions administratives. Les interventions dans ces 3 sphères d’activité visent à créer des environnements de travail qui favorisent l’adoption de saines habitudes de vie et qui facilitent la prise en charge de leur santé par les individus de façon durable (BNQ, 2008b : 27).. Dans la norme « Entreprise en santé », il existe deux niveaux de classification, soit le premier niveau : « Entreprise en santé » et le niveau avancé : « Entreprise en santé – Élite ». Pour être certifiée « Entreprise en santé », une organisation doit réaliser une ou des activités dans la sphère « habitudes de vie du personnel » (a) qui vise les personnes, et une ou des activités dans au moins une des autres sphères (b, c ou d). Pour être classée au niveau Élite, l’entreprise doit agir sur les quatre sphères d’activités (a, b, c et d) (BNQ, 2008a : 12).. Mentionnons également que les organisations qui s’engagent dans cette démarche doivent d’abord faire une collecte de données afin d’obtenir le pouls du personnel concernant la satisfaction et les besoins en lien avec les quatre sphères d’activité mentionnées précédemment (BNQ, 2008a : 9). Ces données serviront, par la suite, à l’établissement d’un plan de mise en œuvre dans lequel seront colligées les interventions à mettre en place (BNQ, 2008a : 11).. La sphère « pratiques de gestion » (d) est sans doute celle sur laquelle il est le plus difficile d’agir, puisqu’elle touche directement l’organisation du travail. Pour réussir à agir efficacement sur cette sphère d’activités, il est important d’impliquer les superviseurs dans l’implantation des actions liées à la démarche. Dans la prochaine section, nous aborderons, notamment, le rôle crucial joué par les superviseurs dans le cadre d’interventions visant la prévention des problèmes de santé mentale des employés.. 14.

(24) 1.4. Rôles des superviseurs. La position hiérarchique des superviseurs leur attribue d’emblée une responsabilité ainsi qu’une autorité formelle (Mintzberg, 2006). Cette situation centrale au sein de l’organigramme leur confère également plusieurs rôles et, par la même occasion, fait en sorte qu’ils peuvent avoir une influence sur pratiquement tous les aspects de l’organisation du travail (Lewis et coll., 2012).. D’un point de vue managérial, Mintzberg (1990, 2006) avance que les rôles joués par les superviseurs s’articuleraient autour de trois grands axes, soit les rôles interpersonnels (découlant de leur autorité et impliquant les relations entre les individus), les rôles liés au transfert d’information (c’est-à-dire recevoir, diffuser et communiquer l’information) ainsi que les rôles décisionnels (relativement au processus de prise de décision ayant trait à l’amélioration, la négociation et la répartition) (Mintzberg, 1990 : 33; 2006 : 67).. Les écrits consultés font état du rôle important que jouent les comportements des superviseurs sur la santé mentale et le bien-être des employés (Gilbreath & Benson, 2004; van Dierendonck et coll., 2004; Lewis et coll., 2012). À ce propos, Lewis et ses collègues (2012) soulignent que bien que les comportements des superviseurs ont un impact direct sur leur santé psychologique, ils peuvent aussi avoir des effets sur l’EPS des employés, notamment sur la demande psychologique, l’autonomie et le soutien social (van Dierendonck et coll., 2004; Nyberg et coll., 2005). De surcroît, la littérature portant sur le leadership montre l’influence du style de leadership des superviseurs sur la santé et le bien-être des employés (Kelloway & Barling, 2010; Skakon et coll., 2010; Lewis et coll., 2012). D’ailleurs, le style de leadership transformationnel, c’est-à-dire un superviseur qui apporte du soutien à ses subordonnés, qui les inspire, les stimule, les écoute et les encourage est associé à un faible niveau de stress ainsi qu’à à un bien-être élevé et à l’inverse, les styles de leadership laissez-faire et tyrannique sont davantage reliés à des effets négatifs tels que l’intimidation (Kelloway & Barling, 2010; Skakon et coll., 2010; Lewis et coll., 2012). Certains auteurs traitent également du rôle de traduction et d’interprétation joué par les superviseurs (Six, 2000; Carballeda & Garrigou, 2001; Bouffartigue, 2004; Desmarais, 2006; Bolduc & BarilGingras, 2010; Desmarais & Abord de Châtillon, 2010). Desmarais et Abord de Châtillon (2010 : 77) ont particulièrement bien résumé l’essence de cette fonction :. 15.