L
A COMPETENCE.
M
YTHE,
CONSTRUCTION OU REALITE?
*par Y. Cartonnet
À partir de deux constats - depuis 15 ans la crise a conduit quelques auteurs à réfléchir pour éviter les licenciements secs ; - le défi de l’efficacité économique fait apprécier le savoir-faire réellement mis en œuvre au delà des diplômes, titres, grades - qui réclament une solution, les services de ressources humaines des entreprises espèrent que la notion de compétence les aidera à la trouver.
Ce livre est un recueil de regards de praticiens et de chercheurs sur ces quinze années (1980-1995) et sur les intérêts et les limites de la notion de compétence.
INTRODUCTION : Les compétences au cours de la gestion des ressources humaines
Il est, depuis quinze ans, difficile de rester compétitif économiquement. Il faut une adaptation et une anticipation permanente. Les services de gestion du personnel prennent conscience que performances, productivités, qualité et rentabilité dépendent des salariés, d’où la question comment appréhender toutes les dimensions de la gestion du personnel de ce nouveau point de vue ? Les constats montrent la difficulté : les réalités sont très différentes d’une entreprise à l’autre ; il y a grande nécessité de formaliser et de gérer la durée.
Au delà de cette gestion de l’existant, on observe la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois. Elle permet la création « de nouveaux outils de connaissance et de traitement et de nouvelles
* Francis MINET, F., PARLIER, M. & De WITTE, S. (Coords) (1994). La compétence. Mythe,
construction ou réalité. Paris : L’Harmattan, collection Développement-Emploi, 225 pages.
Trois auteurs ont coordonné l’ouvrage - Francis MINET, Michel PARLIER, Serge de WITTE - et quinze au total y ont contribué : Michel ANGER, Christophe COURTIN, Lise DEMAILLY, Daniel FABBRO, Bernard FRANCHET, Bernard HILLAU, Gérard MALGLAIVE, Pierre MICHARD, Maurice de MONTMOLLIN, Pascal TRONINA, Arlette YATCHINOSKI, Philippe
méthodes » en grand nombre. Mais souvent « les mots sont identiques mais leur contenu diffère. » Par exemple, poste de travail et performance s’entendent de multiples façons. Cette absence de dimension de référence pour transposer d’un système à un autre pourrait être résolu, mais c’est encore à construire, par la notion de compétence. En effet, elle est « au croisement des dimensions objectives (la tâche et ses conditions d’obtention) et subjective (le sujet, ses connaissances et son expérience) de l’activité. »
PREMIÈRE PARTIE : La compétence, analyse d’une notion
CHAPITRE I : la notion de compétence, problème d’approche, par Serge de WITTE
Dans ce chapitre l’auteur veut montrer « les risques encourus à prendre la compétence pour une mesure fiable et l’analyse d’activité, pour une méthode garantie. »
La compétence, mot courant du vocabulaire quotidien, est passée dans le vocabulaire professionnel car les DRH aimeraient un concept unificateur, unité de mesure unique pour recruter, former, gérer la mobilité. Mais la compétence est très difficile à définir. En premier lieu la compétence se définit par des maîtrises de savoirs disciplinaires, mais c’est insuffisant et apparaissent vite des références au comportement -responsable, autonome et créatif - qui compliquent singulièrement le travail de définition. La notion étant floue, l’auteur propose et critique différentes méthode d’approche pour préciser cette définition :
L’approche par l’activité :
• activité à définir par le langage : par le titulaire du poste de travail, problème de l’entretien ; par l’encadrement, il connaît le fonctionnel mais méconnaît l’opérationnel du poste, trois risques d’erreur : la projection, la conception disciplinaire, l’approche globale ou moralisatriceÊ;
• à définir par l’observation : mais qu’observer ? l’activité visible, l’activité mentale ?
La description du travail étant supposée acquise malgré ces difficultés, il faut une analyse exhibant le cœur de l’activité : nouvelles difficultés. Il faut enfin inférer les différents savoirs mobilisés dans ce cœur de l’activité et leur organisation dynamique en compétence.
CHAPITRE 2 : la compétence dans le contexte du travail, par Maurice de MONTMOLLIN
L’auteur explique dans ce chapitre la nécessité de la notion théorique de compétence en ergonomie. En effet, l’ergonome analyse l’activité naturelle ie l’activité temporelle. Cette temporalité est un
obstacle à la généralisation de toute analyse de l’activité de travail qui est forcément toujours locale. Le concept de compétence est une réponse partielle.
L’aspect cognitif de la compétence correspond aux connaissances et surtout aux méta-connaissances nécessaires pour atteindre une performance normale dans une activité.
En terme de méthode, l’auteur propose l’analyse d’activité par le commentaire de sa vidéo par le sujet. Il rappelle que la culture de la population et l’objectif de l’analyse sont des variables centrales et qu’il n’y a donc pas de généralisation possible de la notion de compétence. CHAPITRE 3 : de l’intelligence opératoire à l’historicité du sujet par Bernard HILLAU
Dans ce chapitre, l’auteur procède à un examen de la notion de compétence sous différents angles d’approche dans les sciences humaines et sociales. Il commence par regarder la psychologie et ses apports sur la construction du sujet (construction de compétence) et sur l’éducabilité cognitive (transfert de compétences d’une tâche à une autre). On a là une vision intérieure au sujet de la compétence. Ensuite, il prend un point de vue extérieur au sujet pour approcher la construction de la compétence : l’expérience du sujet construit ses compétences. « Ainsi la compétence se place-t-elle au point de rencontre de trois registres d’analyse : l’évolution objective des postes de travail et des fonctions professionnelles qui fixe les conditions de prédéfinition sociale des situations d’action, les mécanismes cognitifs à l’œuvre dans le cours de l’action, les logiques de construction des savoirs associés aux trajectoires sociales et professionnelles des individus ». Il termine en analysant la fonction sociale de qualification. La compétence est alors approchée d’un point de vue identitaire.
CHAPITRE 4 : compétence et transformations des groupes professionnels par Lise DEMAILLY
Partant du constat que les métiers naissent, meurent, se transforment, l’auteur veut « interroger le rapport entre compétence et profession, ie analyser le processus par lequel telle compétence fonde un groupe professionnel tout en étant construite par lui dans un environnement économique, technologique et culturel donné ». Après avoir donné une définition de la compétence, l’auteur montre qu’elle est instable dans un groupe professionnel car les fonctions puis les métiers évoluent. Ensuite, il montre que le groupe professionnel construit les compétences : en gérant le recrutement (du numerus clausus au laxisme) ; en gérant le degré de polyvalence (plus d’autonomie) et de spécialisation (ce n’est pas à moi de faire cela) ; en gérant le degré de certification, de formalisation des compétences (prestige mais risque de
dépossession) enfin en gérant leur implication dans le changement du travail (impulser ou freiner). Enfin elle analyse comment l’organisation du travail influe sur la construction des compétences individuelles en créant des interactions « entre compétences forgées dans des trajectoires différentes, des frottements entre cultures professionnelles hétérogènes autour de projets communs ». Par ailleurs, de façon plus volontaire, les organisations pratiquent une gestion des compétences.
CHAPITRE 5 : la compétence au service d’objectif de gestion par Michel PARLIER
Dans ce chapitre, l’auteur souhaite indiquer en quoi la notion de compétence permet d’accompagner mais aussi de provoquer des changements, qui sont d’une grande permanence dans les entreprise.
Partant d’un constat de flexibilité obligatoire pour les entreprises et leurs employés, il insiste sur l’objectif principal : la notion de compétence doit servir à renforcer l’efficacité des équipes, à modifier l’organisation dans le sens d’une plus grande capacité de flexibilité. Ensuite il propose une modélisation de l’activité de travail et quatre caractéristiques de la compétence : elle possède un double caractère opératoire et finalisée ; elle est apprise ; elle est structurée et c’est une notion abstraite et hypothétique. Enfin il expose trois domaines d’applications utilisant ce qui précède.
DEUXIÈME PARTIE : Compétences et organisation du travail
CHAPITRE 6 : compétences et organisation qualifiante en milieu industriel par Philippe ZARIFIAN
Le but de l’auteur de ce chapitre est d’énoncer trois séries de propositions pour réaliser une organisation qualifiante en s’appuyant sur le concept de compétence.
Il écrit que c’est l’autonomie dans le poste de travail qui compte pour définir la compétence or l’autonomie n’est pas qu’affaire de qualification mais aussi d’organisation. Est-ce que l’organisation la favorise ou non ? Est-ce que l’organisation propose des apprentissages, une formation professionnelle pour se qualifier par exemple « en autonomie » ?
• proposition : actuellement on pense l’organisation en terme d’opérations et ce n’est pas qualifiant. Pour changer et y arriver, l’auteur propose d’introduire la notion d’événement plutôt que d’opération.
• proposition : « l’organisation qualifiante suppose une réorganisation de l’activité industrielle sur une base communicationnelle ».
• proposition : l’organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de « ré élaborer » les objectifs de leur activité de travail. CHAPITRE 7 : la démarche Compétences à la Sollac de Florange par Bernard FRANCHET et Daniel FABBRO
Le but de ce chapitre est de témoigner pour comprendre la dynamique du processus de changement à l’œuvre dans une unité de production sidérurgique s’appuyant sur le développement des compétences.
Partant du constat de la crise de la sidérurgie, à partir des années 70, l’auteur explique que la solution trouvée a été d’établir une démarche participative avec la mission compétence et une démarche d’experts pour passer de 2200 profils de postes à 125 groupes d’emplois aux compétences définies. Un accord avec les syndicats a été signé pour officialiser la gestion par les compétences : « 1) l’engagement dans une démarche de progression par acquisition de compétences est volontaire et individuel ; 2) la progression ne résulte plus de la vacance d’un poste mais de l’acquisition de compétences ; 3) la validation promotionnelle des compétences est obtenue s’il y a mise en œuvre opérationnelle des compétences ; 4) des niveaux de savoirs généraux sont exigés pour acquérir les exigences définies dans la cible ; 5) l’acquisition des savoirs généraux se fait hors du temps de travail (indemnisé ou récupéré). Enfin l’auteur définit opérationnellement les autres changements permettant de gérer par les compétences plutôt que gérer des compétences.
TROISIÈME PARTIE : Compéyences et ingénierie de formation
CHAPITRE 8 : compétences et ingénierie de formation par Gérard MALGLAIVE
Ce chapitre commence par présenter la pédagogie par objectifs et son caractère béhavioriste. Il critique cette approche par deux exemples qui montrent que les objectifs indiquent les résultats à obtenir plus que les moyens de les obtenir. Il distingue la structure de la compétence, ie les types de savoirs qui la constituent et l’aspect dynamique de la compétence, avec un circuit court : l’intelligence pratique en action et un circuit long : l’intelligence formalisatrice hors de l’action.
En ce qui concerne l’ingénierie de formation, l’auteur la définit et montre la nécessité de descriptions des tâches et de la compréhension de ce qui permet leur réalisation. Il propose une méthode empirique pour définir une formation professionnelle.
CHAPITRE 9 : les techniciens-retraite de la CNAV par Francis MINET Ce chapitre est un exemple d’application de la méthode empirique de définition d’une formation professionnelle exposé dans le chapitre précédent.
QUATRIÈME PARTIE : Compétences et orientation professionnelle CHAPITRE 10 : en quoi le bilan de compétence renouvelle la problématique de la compétence par Pierre MICHARD et Arlette YATCHINOSKI
Le but de ce chapitre est de montrer que « les structures comme les individus ont des potentiels et que c’est l’articulation entre ces potentiels qui donnent des voies nouvelles de gestion des ressources humaines ». L’auteur explique ensuite qu’est ce que faire un bilan. Il insiste sur sa méthode bilan/conduite de projet pour faire acquérir de nouvelles compétences : c’est aussi une question d’identité qui se joue.
CHAPITRE 11 : le portefeuille de compétences : un outil au service de la gestion des carrières ouvrières l’expérience du groupe TEM par Michel ANGER, Christophe COURTIN et Pascal TROTINA
Ce chapitre pose le problème des entreprises de main d’œuvre qui doivent augmenter leur productivité. Les auteurs veulent exploiter l’évolution de l’organisation du travail pour répondre à ce problème. Le but est d’augmenter les compétences des OS et de changer les rapports entre eux et leur hiérarchie, par l’outil du portefeuille de compétences et une méthode d’utilisation expliquée par l’auteur sur trois exemples.
QUELQUES DÉFINITIONS RENCONTRÉES DE LA NOTION DE COMPÉTENCE :
Chapitre 1 : « Nous possédons maintenant une description hiérarchisée de l’activité et son analyse en savoirs de natures différentes, pondérées et organisées dynamiquement en compétence. », page 36.
Chapitre 2 : « toute activité, en tant que processus temporel, est en rapport avec quelques « structures » stables qui lui permettent d’exister et lui donnent sens. Compétence est le terme que nous utilisons pour parler de telles structures (hypothétiques). », pages 39-40.
Chapitre 3 : « la compétence est de savoir mobiliser ses connaissances et qualités pour faire face à un problème donné. », « Montmollin définit la compétence comme des ensembles stabilisés de savoirs et savoir-faire, de conduites-types, de procédures standards, de types de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. », page 47.
Plus loin ... « Une définition large de la compétence comme contenu cognitif et comme rapport social. Comme contenu, elle est définie comme l’ensemble des formes d’action (protocole) investie par le sujet, à un moment donné d’une trajectoire et telles qu’elles peuvent être mises en œuvre sans apprentissage nouveau. Comme rapport social, la compétence est considérée comme une identification sociale du sujet par le truchement des formes socialisées de l’activité dans lesquelles le sujet se construit. », pages 65-66.
Chapitre 4 : « nous appellerons compétence le lien entre trois phénomènes : certaines caractéristiques propres à des individus, leurs capacités et qualités ; des exigences liées à des situations de travail, des requis définis par rapport à des tâches ; la reconnaissance sociale de cette rencontre entre les caractéristiques des personnes et les requis. », page 72.
Chapitre 5 : « parler de compétence c’est parler d’intelligence au sens le plus large, de l’intelligence opérative du savoir comment plutôt que simplement du savoir que ; La compétence suppose en effet l’action, la modification de l’environnement comme l’adaptation à cet environnement. La compétence transforme la connaissance en action, le savoir-faire se situe bien entre le savoir et le faire. », page 101.
Chapitre 6 : « la compétence, si bien entendu elle suppose toujours l’existence de savoirs, met l’accent sur deux dimensions de la qualification : la capacité à faire face à des situations en partie imprévisibles ; le fait d’être reconnu comme expert par le jugement des autres (avoir fait ses preuves et être digne de confiance). », page 112.
Chapitre 7 : « la notion de compétence retenue est classique : il s’agit des savoir-faire opérationnels, des savoirs techniques et des facultés de mise en œuvre. », page 141.
Chapitre 8 : « nous tenons à affirmer ici la parfaite identité des deux concepts (compétence et capacité) dès lors qu’il s’agit de désigner les ingrédients de toutes natures (physiques, cognitifs et conatifs) et de toutes origines (innés, biographiques, éducatifs) ainsi que les modalités de leur structuration permettant à une personne d’agir efficacement, c’est-à-dire d’atteindre les buts qu’elle s’est ou qu’on lui a assignés. », page 154.
Chapitre 10 : « le portrait professionnel d’un individu n’est pas un simple listing de compétences, l’articulation des compétences entre elles est plus que leur addition. L’individu n’est pas la somme de ses compétences, chaque compétence est modifiée par son interaction avec les autres compétences ; », page 194.
