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JOURNAL OFFICIEL DE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE
ÉDITION DES
DOCUMENTS ADMINISTRATIFS
MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
COMITÉ DES PRIX DE REVIENT
DES FABRICATIONS D’ARMEMENT
VINGT-NEUVIÈME RAPPORT D’ENSEMBLE
Adopté par le comité au cours de la séance du 15 février 2007
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COMITÉ DES PRIX DE REVIENT
DES FABRICATIONS D’ARMEMENT
Vingt-neuvième rapport d’ensemble
Adopté par le comité au cours de la séance du 15 février 2007
NOR : DEFC0755284X
Extraits du décret n° 66-221 du 14 avril 1966
portant création du comité des prix de revient des fabrications d’armement
Art. 2. – Le comité examine les prix de revient des matériels d’armement fabriqués dans les établissements de
l’Etat.
Il utilise à cette fi n les comptabilités fi nancière et industrielle des directions et établissements de l’armement.
Art. 3. – Le comité examine :
Les prix de revient des matériels d’armement fabriqués par les entreprises publiques et privées participant à l’exécution des commandes d’armement ;
Eventuellement, les prix de revient des travaux d’infrastructure exécutés en vue de la mise en œuvre de ces matériels.
Il se fait communiquer à cette fi n les documents comptables et fi nanciers prévus par les lois et règlements en vigueur en matière de contrôle des entreprises visées à l’alinéa précédent.
Art. 4. – Le comité compare les prix de revient ainsi obtenus aux prix payés par l’Etat pour la réalisation ou
l’acquisition des matériels.
Il procède éventuellement aux synthèses permettant de déterminer le prix global d’une opération donnée et au calcul des écarts existant entre ce prix et les prévisions budgétaires.
Art. 6. – Le comité adresse au ministre des armées ses appréciations et propositions en matière économique,
administrative et comptable.
INTRODUCTION
L’activité du CPRA au cours de l’année 2006 se caractérise à la fois par la continuité des travaux sur le coût de réalisation des équipements militaires et par la recherche ou la reprise de thèmes portant notamment sur le maintien en condition opérationnelle et sur l’analyse économique des prix des marchés d’armement. Cinq séances ont été consacrées à huit rapports particuliers auxquels s’ajoutent une séance d’information sur le maintien en condition opérationnelle et une autre consacrée au rapport d’ensemble de l’année 2005.
Les principaux domaines de l’activité de l’industrie d’armement ont été couverts par ces travaux avec toutefois une dominante pour les systèmes électroniques de traitement ou de transmission de l’information. Les programmes examinés intéressent les trois armées mais ce sont les moyens mis en œuvre par la Marine qui ont été le plus fréquemment traités avec notamment le moyen interarmées naval de renseignement militaire (MINREM), le maintien en condition opérationnelle des frégates de Toulon et le réseau Internet de la force d’action navale (RIFAN). L’armée de l’air était concernée au premier chef par le simulateur RAFALE dont l’aéronautique navale est aussi utilisatrice. En revanche le système d’Automatisation des Tirs et Liaisons de l’Artillerie Sol-sol (ATLAS) est purement terrestre. Pour la première fois un programme sous maîtrise d’ouvrage du CEA fi gure dans ce rapport d’ensemble. Il a paru utile d’évoquer le développement et la réalisation de l’ordinateur de forte puissance Tera-10 dont les performances scientifi ques et les capacités de traitement dépassent le cadre des activités de la direction des applications militaires du CEA et concernent d’autres utilisateurs ayant des besoins de calcul de grande ampleur. Le sujet sur le démantèlement des systèmes de la force de dissuasion traduit un approfondissement de la notion de coût global jusqu’à l’extrême fi n du cycle de vie des armements. Enfi n l’étude sur l’actualisation des coûts des programmes permet d’aborder sous l’angle économique et de façon transversale un sujet incidemment traité dans de nombreux rapports particuliers sur les programmes.
Les principales observations faites par le CPRA au cours de l’année 2006 peuvent être regroupées autour de deux thèmes : la prise en compte de la contrainte fi nancière dans les choix technico-opérationnels d’une part, l’incidence de l’organisation et de la gestion dans la maîtrise du coût des programmes d’autre part.
1. La prise en compte de la contrainte fi nancière dans les choix technico-opérationnels
Les éléments fondamentaux d’un programme, notamment le volume et les performances techniques des équipements, se déduisent des objectifs d’état-major et de l’expression de besoins formalisée dans la fi che de caractéristiques militaires. Cependant ces données de référence ne sont pas intangibles. Des modifi cations du besoin militaire sont parfois décidées soit pour des raisons opérationnelles soit pour des motifs fi nanciers. L’ajustement des besoins aux contraintes fi nancières résultant ou non des dépassements de devis fi gure parmi les observations récurrentes des rapporteurs du comité.Le système ATLAS a fait l’objet d’une réduction de cible mais c’est la diminution du nombre de régiments utilisateurs du système dans le nouveau format de l’armée de terre qui en est la cause. En revanche, c’est bien la contrainte fi nancière qui est à l’origine de la réduction du nombre de bâtiments de la Marine équipés du système de transmission RIFAN. L’augmentation du coût de réalisation a été déterminante pour réduire le nombre d’unités navales sur lesquelles sera implanté ce réseau. De même le coût élevé du simulateur RAFALE a eu pour conséquence la décision de diminuer le nombre de bases aériennes sur lesquelles ce système doit être implanté. L’ajout de nouvelles spécifi cations provoque le plus souvent une augmentation du coût qui elle-même entraîne une baisse des quantités permettant de rester dans l’enveloppe fi nancière prévue. La révision des caractéristiques militaires, qui d’ailleurs n’est pas toujours formalisée, conduit à revoir les priorités et dans d’autres cas à mettre en question certaines fonctions. Une telle démarche a retranché du programme MINREM les installations permettant d’embarquer un hélicoptère, mais dans ce cas l’analyse a été faite en amont. Il est préférable en effet que la révision des spécifi cations intervienne au stade des études avant le lancement de la réalisation car les conséquences fi nancières et techniques sont alors mieux maîtrisées et la cohérence du programme mieux préservée.
La nécessaire recherche d’économies conduit aussi à développer l’analyse comparative des techniques susceptibles de répondre aux besoins. Déjà évoqué dans de précédents rapports du CPRA, le recours soit à des produits disponibles sur le marché, soit à des normes civiles permet de limiter le coût des développements spécifi ques et le plus souvent de diminuer les coûts d’entretien. La Marine applique désormais les normes de la construction navale commerciale aux éléments non opérationnels du bâtiment lorsque cela n’a pas d’incidence sur sa capacité à remplir sa mission. Le MINREM dont la valeur opérationnelle est liée essentiellement à la charge utile embarquée illustre cette démarche. Dans le domaine des moyens de traitement et de transmission de l’information le recours direct aux capacités de l’industrie civile est aussi une pratique courante mais l’architecture des systèmes reste spécifi que. La conduite de l’opération d’acquisition de la machine Tera-10 par le CEA montre bien que le cahier des charges établi pour les besoins de la simulation permet de couvrir d’autres besoins et d’ouvrir le système à des partenaires extérieurs. Le choix des constituants du réseau RIFAN répond à cette même logique, mais sans utilisation du système hors de la sphère militaire.
2. L’incidence des choix d’organisation et de gestion dans la maîtrise des programmes
Le partage des tâches entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre est aussi un sujet sur lequel le comité a déjà formulé des observations pour souligner les inconvénients qui résultent d’une identifi cation insuffi sante des fonctions de chacun des opérateurs. Le programme ATLAS donne après d’autres programmes de l’armée de terre l’exemple de l’intervention conjointe d’un service de l’Etat, la direction centrale du matériel de l’armée de terre, et d’un industriel pour la fabrication d’un même système sans qu’une véritable maîtrise d’œuvre commune soit organisée. Le nombre important de marchés conclus dans le cadre de ce programme est la conséquence incidente de l’absence d’un responsable unique. La passation d’un marché global, pratique maintenant retenue chaque fois que possible par la DGA, est une solution qui assure en principe une meilleure gestion industrielle du programme et des résultats économiques plus intéressants. Elle permet notamment de fi xer un objectif de performance au cocontractant de l’administration. Cette procédure mise en œuvre par le service de soutien de la fl otte montre son effi cacité pour améliorer le maintien en condition opérationnelle et la disponibilité des bâtiments de la marine. La défi nition des critères fondant les paiements correspondant aux objectifs à atteindre doit toutefois être perfectionnée progressivement à partir du retour d’expérience des marchés exécutés.
Les nouveaux partages de tâches tant au sein de l’administration que dans le secteur industriel ont aussi des conséquences sur le coût des programmes. S’ils permettent des gains de productivité et des économies d’échelle, ils entraînent aussi une répartition des coûts auxquels ces organismes doivent s’adapter. Ainsi le changement de statut de DCN, même si certains de ses aspects fi scaux ont été pris en compte dans la loi de programmation, a modifi é la structure fi nancière des commandes de l’Etat à la société. La réorganisation du soutien dans la Marine avec la création du service de soutien de la fl otte (SSF) a eu également une incidence sur les modalités du maintien en condition opérationnelle prévues dans le marché de réalisation du MINREM. Un avenant en a modifi é les bases de façon à les intégrer dans la politique d’ensemble du service.
Le CPRA cherche également à déterminer de façon complète et précise le périmètre technique et fi nancier assigné à chaque programme de façon à avoir une vue globale de la dépense publique correspondante. L’exemple du programme ATLAS est caractéristique à cet égard car la gestion du programme dans sa défi nition initiale présente une économie de 10 % due notamment à une bonne négociation des contrats et à la réduction de la cible quantitative ; mais si l’on ajoute à cette dépense les équipements nécessaires au fonctionnement du système le coût global représente un montant de 20 % supérieur au prix annoncé initialement. Certes il ne s’agit pas d’un surcoût dans l’absolu puisque les équipements concernés étaient fi nancés et suivis par ailleurs, mais la présentation du programme n’était pas exhaustive. De même dans l’analyse des coûts de démantèlement des vecteurs et des porteurs des armes de la force de dissuasion, il n’a pas été possible de tracer toutes les dépenses car l’opération de démantèlement ou de destruction des propulseurs de missiles n’était pas identifi ée en tant que telle, son fi nancement étant partagé dans les faits entre plusieurs organismes.
Les économies réalisées dans la gestion des programmes apparaissent dans plusieurs des programmes étudiés comme des gains obtenus dans la négociation des contrats par rapport à l’estimation initiale. Ces gains ont été soulignés par les rapporteurs notamment pour le MINREM, le système ATLAS et dans les contrats de MCO. Toutefois si le gain est établi, il n’est pas toujours certain que la valeur de règlement du marché corresponde au meilleur prix car le service responsable du marché ne dispose pas toujours de tous les éléments pour apprécier le bien-fondé du montant fi nalement retenu. C’est pourquoi le CPRA recommande à nouveau le recours ciblé aux enquêtes de coûts de revient dans de telles situations. Des restitutions de provisions ont en outre été mentionnées à diverses reprises. Ce constat permet de valider la nature réelle de ces éléments fi nanciers de dépense destinés à couvrir des risques ou des aléas, mais ils ne sauraient être considérés comme des économies à proprement parler et ne devraient pas nécessairement avoir vocation à être réorientés vers des suppléments de dépense si l’occurrence du risque ou de l’aléa est écartée.
CHAPITRE I
PROGRAMME TERRESTRE : LE SYSTEME ATLAS / CANON
Prenant la suite du système ATILA de gestion des feux, devenu obsolète, le système d’Automatisation des Tirs et des Liaisons de l’Artillerie Sol-sol ATLAS doit permettre d’assurer le commandement et la gestion des feux en vue d’une exploitation automatique des demandes de tirs des forces en action. Il doit aussi assurer la satisfaction des autres besoins opérationnels des régiments d’artillerie. ATLAS recueille et traite les données qu’il transmet aux pièces AUF1 rénovées (canons automoteurs) ou aux canons tractés TRF1 en mode automatique sans autre intervention ; pour les pièces non rénovées c’est le niveau opérationnel de la section qui exploite l’information. Toutefois en temps de paix, pour des raisons de sécurité, un mode semi-automatique permet le contrôle préalable des données à l’aide d’un calculateur qui vérifi e leur cohérence.
Outre l’acquisition et le traitement des demandes de tirs, le système remplit différentes fonctions de liaisons opérationnelles, de gestion des systèmes d’artillerie et de suivi logistique.
Le système complet comporte des équipements spécialement développés pour le programme, des produits informatiques spécifi ques ou de gamme civile commandés par la DGA, des équipements complémentaires de calcul de tir et de contrôle (CADET) ou de localisation (GPS) et des équipements annexes fournis par l’armée de terre.
La cible de onze systèmes a été ramenée à neuf soit cinq pour les régiments AUF1 rénovés, trois pour les régiments TRF1 et un pour le régiment d’artillerie d’outre-mer. La livraison, initialement prévue de 1999 à 2005, est intervenue de 2003 à 2006 et le programme doit se poursuivre jusqu’en juillet 2010 avec les deux étapes suivantes : la mise à jour du système d’exploitation dans le cadre de l’opération d’ensemble des systèmes d’information de l’armée de terre et le renouvellement du parc informatique en raison de son obsolescence. La cohérence calendaire avec le programme de valorisation AUF1 et l’interopérabilité avec les systèmes d’information et de commandement (SIR et SICF) est aussi un objectif affi ché.
La phase de faisabilité s’est déroulée de 1988 à 1993 pour un coût de 5,8 M€. La phase de défi nition, qui a suivi, a permis de tester un module expérimental et de mener certains travaux d’industrialisation pour un coût de 9,8 M€ (CE 1999).
La phase de développement a été lancée en 1995 dans un cadre national, la coopération ayant été écartée en raison de la spécifi cité des systèmes nationaux de nos principaux alliés, mais ce choix n’exclut pas la recherche de l’interopérabilité avec ces partenaires. L’insuffi sance des moyens humains du maître d’œuvre industriel et la prise en compte d’une nouvelle norme servant de référentiel d’interopérabilité ont provoqué un retard du calendrier initial de deux ans et demi et un surcoût de 4,5 M€. Le coût prévisionnel du développement aux conditions économique de 1995 a donc été porté de 69,36 à 73,9 M€ soit 78,4 M€ aux conditions de janvier 1999.
Au stade de la production, le coût était estimé à 286,8 M€ (CE 95) pour onze systèmes et l’environnement associé ; il comprenait une provision de 6,9 M€ pour la réalisation d’un nouveau logiciel de version V2. Réévaluée aux conditions économiques de 1999 et après réduction à neuf systèmes, cette référence de coût s’établit fi nalement à 266 M€, en baisse globale de 6,5 % par rapport au coût prévisionnel du dossier de lancement du développement. En 2001 une nouvelle baisse de 3 % est intervenue, expliquée par les optimisations techniques et les regroupements de commandes. En 2002 le mouvement se poursuit pour atteindre un prix estimé de 210,4 M€ valeur actuellement retenue par le dossier de suivi. La baisse par rapport à l’estimation initiale de 1995 est de 15,4 % à périmètre constant ; elle est due principalement aux optimisations techniques, à la gestion contractuelle et au regroupement de commandes. La restitution d’une provision liée aux risques d’industrialisation a aussi contribué à cette baisse. Le coût total d’acquisition comprenant le développement (78,4 M€) et la production (210,4 M€) s’élève donc à 288,8 M€ (CE 1999).
Le coût global de possession qui comprend le coût de fonctionnement et le soutien était affi ché initialement pour un montant total de 885 M€. Il n’a pas été mis à jour par la prise en compte des économies réalisées sur la production. Il devrait donc être ajusté sur la base des données actuelles. Mais, par ailleurs, sur une période de 20 ans il est probablement sous-estimé si l’on prend en compte les hausses de carburant et les derniers éléments d’évaluation du soutien dont le coût exact reste incertain, même si le contrat initial inclut une rénovation à mi-vie. De plus, la part de la DCMAT a été estimée en contenu physique mais pas en charge fi nancière.
La réalisation du programme a donné lieu à un nombre important d’actes contractuels : onze marchés pour le développement et un nombre égal pour la production. La part la plus forte est toutefois représentée par les trois marchés principaux dont la somme représente 85 % du total. Cette situation s’explique en partie par l’absence de maître d’œuvre d’ensemble responsable de la cohérence globale et de l’application des normes communes nécessaires pour assurer l’interopérabilité des systèmes de commandement. Les fonctions correspondantes se trouvent donc reportées sur le maître d’ouvrage qui est amené à multiplier les marchés particuliers. La DGA a réagi contre ces pratiques et tend au contraire à réduire maintenant le nombre des marchés en globalisant les prestations sous la responsabilité d’un maître d’œuvre unique. A une exception près, ces marchés n’ont pas pu être soumis à la concurrence en raison de la compétence exclusive des deux principaux industriels concernés. Des gains de négociation ont toutefois été obtenus mais en l’absence d’enquête de coût, la convenance des prix n’a pas pu être fermement établie. En outre le dossier de lancement de la production ne mentionne pas le rôle de la direction centrale du matériel chargée de fournir une part importante des composants du programme.
Le programme ATLAS et le programme de valorisation des canons AUF1 n’ont pas été suffi samment coordonnés, bien qu’il s’agisse de deux composantes nécessaires de mise en œuvre de l’artillerie. La réduction de cible quantitative de ces derniers, en raison de l’arrivée du nouveau système d’artillerie CAESAR qui devrait être mis en place à partir de 2008, a exclu du système ATLAS 63 pièces d’AUF1 non revalorisées mais encore en service.
Par ailleurs l’interopérabilité d’ATLAS avec le système d’information régimentaire SIR n’est pas assurée en raison de l’évolution des logiciels de référence. La cohérence ne sera rétablie qu’en 2007 avec l‘adoption d’une norme commune de compatibilité initiale qui rendra nécessaire une nouvelle version V2.0 du logiciel du système ATLAS.
Ainsi l’analyse détaillée des coûts du programme montre que les objectifs de la fi che de caractéristiques militaires de référence n’ont pas été complètement atteints par les seuls équipements inclus dans le périmètre du programme ; des fournitures complémentaires se révèlent nécessaires au fonctionnement normal et à la cohérence opérationnelle du système. Elles doivent être prises en compte pour établir son coût global. Outre les abris techniques mobiles pour 19,4 M€ et les équipements mis à la disposition du programme par l’armée de terre pour un coût estimé de 0,9 M€, il faut ajouter les calculateurs CADET, permettant le contrôle des données et provenant du système de génération précédente ATILA, les GPS ainsi que le nouveau logiciel V2 ATLAS, ce qui représente un montant supplémentaire de 35,8 M€. En réintégrant ces éléments qui sont connus, fi nancés et suivis par ailleurs, on aboutit donc à un coût total du programme ATLAS de 344,9 M€ au lieu de 288,8, soit un surplus de près de 20 % pour ce périmètre élargi par rapport au coût fi gurant dans les documents de base, sans dépenses supplémentaires.
En défi nitive le CPRA a constaté que le programme accuse un retard de deux ans sans équiper la totalité des pièces AUF1 qui devaient être revalorisées et sans être actuellement inter-opérable avec le système d’information régimentaire (SIR). Le coût d’acquisition a baissé de 10 % par rapport aux prévisions du dossier de lancement de la production. Cependant si l’on prend en compte un périmètre plus large comprenant les équipements complémentaires nécessaires au fonctionnement du système qui ont été fi nancés par ailleurs, il est globalement supérieur de 20 %. Le CPRA recommande donc que les coûts afférents à un même système d’armes soient regroupés et suivis au titre du programme de façon à permettre dès le départ une connaissance réelle de l’ensemble des dépenses. Il s’interroge sur le point de savoir si un mode de contractualisation plus global n’aurait pas permis un gain sur le coût du programme. Sur le plan technique et opérationnel le système ATLAS est une réussite certaine.
CHAPITRE II
PROGRAMME NAVAL : LE MOYEN NAVAL
DE RENSEIGNEMENT ELECTROMAGNETIQUE « DUPUY DE LÔME »
Le moyen interarmées naval de recherche électromagnétique (MINREM) Dupuy de Lôme, seul de son type parmi les bâtiments de la Flotte, a été conçu pour répondre aux besoins croissants de la direction du renseignement militaire (DRM) en capacités de recueil d’informations électromagnétiques et d’analyse des contre-mesures associées. Le « Berry », qui assurait précédemment cette fonction n’était plus en mesure de la poursuivre en raison de l’âge du navire et de ses performances limitées. Après avoir envisagé comme solution transitoire le transfert de la charge utile du « Berry » sur le bâtiment de transport « Bougainville », rendu disponible par la fi n des activités du centre d’essais du Pacifi que, le choix s’est fi nalement porté sur un bâtiment neuf spécifi quement conçu pour cette fonction selon des normes civiles et sans phase intérimaire. Les études préliminaires, d’un montant de 13, 4 M€, ont conclu que ce choix permettait une économie de 70 % par rapport à la première solution. Le recours aux normes civiles pour le navire porteur se traduit notamment par une réduction de l’effectif embarqué tout en rendant nécessaire la militarisation de quelques équipements spécifi ques et l’adoption de normes de sécurité adaptées. Les interfaces avec la DRM, destinataire des informations recueillies, ont été prises en compte. Les performances requises et les fonctions à satisfaire ont été spécifi ées dans la fi che de caractéristiques militaires de référence émise en juin 2001 à l’issue des études de défi nition. Le maître d’œuvre industriel assure la formation initiale de l’équipage à la conduite, à l’exploitation et à la maintenance du navire en application du contrat global, mais à terme le soutien logistique devra être contractualisé par le service de soutien de la fl otte dans le cadre de ses attributions. Pour des raisons d’économie, certaines fonctions, notamment l’utilisation d’un hélicoptère embarqué, ont été abandonnées avant la rédaction de la FCM de référence.
Le marché a été attribué après mise en compétition, la consultation ayant porté sur la réalisation du système complet et sur son maintien en condition opérationnelle pendant cinq ans. Le marché à prix forfaitaire d’un montant de 122,6 M€ TTC a été notifi é le 28 décembre 2001 ; la réalisation représente 96 M€ et le maintien en condition opérationnelle 26,6 M€. La durée prévisionnelle du marché était de 40 mois. Les modifi cations au marché ont fait l’objet de cinq avenants qui ont entraîné une plus-value de 4,3 M€ ; elles ont porté à la fois sur le porteur, la charge utile et le MCO dans le dernier avenant. Quelques performances techniques, concernant principalement la charge utile, n’ont pas encore été complètement satisfaites. La réception du MINREM a été prononcée avec 3 mois et demi de retard par rapport à la référence du document de suivi ; ce délai a fi nalement été réduit à 3 mois lors de l’admission au service actif. Un dossier de pénalités d’un montant de 4,5 M€ a par ailleurs été ouvert pour dépassement de 8,5 mois du délai contractuel.
Le coût total, hors maintien en condition opérationnelle, a été estimé en 2005 à 117,6 M€ en retrait de 17% par rapport à l’estimation initiale de 2001. Cette diminution du coût affi ché est principalement due à une négociation serrée du marché de réalisation avec l’industriel maître d’œuvre (-12,3M€) et à la diminution de la provision passée de 16,8 à 3,6 M€ ; toutefois une fraction de cette baisse résulte de la prise en charge par la DGA d’une partie des essais (1, 2 M€) sur des crédits du titre III non inclus dans le programme. La provision résiduelle de 3,6 pourra être utilisée pour le fi nancement des modifi cations demandées par la DRM pour mieux répondre au besoin. Le CPRA a souligné à ce propos que les provisions non consommées ne sont pas à proprement parler des économies sur le programme puisqu’elles sont destinées à couvrir des dépenses qui ne sont que potentielles.
Les opérations de maintien en condition opérationnelle, traitées en tranches optionnelles du contrat principal, ont ensuite été renégociées à la demande du Service de soutien de la Flotte avant leur notifi cation, en vue d’en réduire le coût. Cette négociation a abouti à un nouvel équilibre coût/disponibilité et au retrait de certains équipements qui ont été rattachés à d’autres contrats du SSF. L’ancienne tranche optionnelle a été remplacée par deux tranches : la première comprend des prestations réduites à cinq ans pour le porteur et à deux ans pour le logiciel, la seconde, toujours optionnelle, confi era éventuellement à l’industriel le maintien à niveau de la plate-forme de référence du logiciel en vue d’être mieux à même de réaliser les modifi cations demandées par la DRM en fonction de l’expérience et des évolutions techniques. L’industriel se voit ainsi confi er la responsabilité de mettre à jour les fonctions qui viendraient à être touchées par l’obsolescence du fait de l’évolution de l’état de l’art depuis l’élaboration des spécifi cations initiales. Le maintien en condition opérationnelle relève du programme 178 « emploi des forces » alors que les évolutions de la défi nition de la charge utile seront intégrées au programme 146 « équipement des forces ». Le MCO est ainsi considéré non pas seulement comme l’entretien du matériel mais comme le maintien à un niveau opérationnel optimal.
Après l’avenant, la réduction du coût du MCO est de 4,3 M€, soit un coût total de 22, 3 M€ (26,6 initialement).
Globalement le programme s’est donc déroulé dans de bonnes conditions techniques et fi nancières ; certaines performances qui restent à améliorer et le retard fi nal de quelques mois ne remettent pas en cause ce constat. La réalisation de la plate-forme appelle un jugement positif tant en ce qui concerne le coût que la performance technique. La charge utile répond aux spécifi cations sous réserve des quelques adaptations à réaliser pour répondre pleinement à l’expression de besoin. En défi nitive il s’agit d’un compromis satisfaisant entre la contrainte fi nancière et la satisfaction technique du besoin.
CHAPITRE III
LE MAINTIEN EN CONDITION OPERATIONNELLE DES SYSTEMES D’ARMES :
LES CONTRATS DE MCO DES FREGATES FORTEMENT ARMEES DE TOULON
Avant d’examiner deux contrats de maintien en condition opérationnelle de la Marine, le comité a entendu les représentants des trois services chargés de cette fonction pour les matériels terrestres, les matériels navals et les matériels aériens. Malgré des approches méthodologiques qui se veulent inspirées des mêmes principes, les services et les états-majors font valoir la forte spécifi cité de chaque domaine du fait tant de sa composition et de sa nature technique que des cycles d’entretien et des conditions d’emploi opérationnel des matériels. Pour l’armée de terre, c’est la très grande diversité du parc et sa dispersion sur le territoire ou en opérations extérieures qui commande un soutien adapté. Pour la Marine, le matériel naval se caractérise par des séries très limitées qui sont composées de bâtiments représentant des ensembles ramassés associant des fonctions très diverses (navigation, combat, instruction, vie courante et entretien notamment). Ces deux caractéristiques ont une incidence forte sur le MCO. Seule la Structure intégrée du Maintien en condition opérationnelle des Matériels Aéronautiques du ministère de la Défense (SIMMAD) correspond à une véritable approche interarmées d’entretien des matériels aériens en instituant une logistique commune et une gestion unifi ée. La mission de modernisation du MCO aéronautique, créée par le ministre de la défense pour le rendre plus effi cace et moins coûteux, s’attache aux analyses fonctionnelles et économiques permettant d’en optimiser les moyens. La DGA intervient dans les phases amont pour préparer le soutien ainsi que pour favoriser la cohérence d’ensemble et la maîtrise des coûts.La démarche de chacun des services chargés du MCO doit s’adapter aux différentes situations. L’objectif des services est désormais d’obtenir un engagement contractuel des industriels sur un résultat en termes de capacité, c’est-à-dire un engagement sur un taux de disponibilité garanti avec des prestations forfaitisées. Il s’agit d’une démarche novatrice qui modifi e la relation entre l’Etat et son cocontractant.
Lors des débats du comité, les aspects fi nanciers de la question et les enjeux concernant la disponibilité du matériel ont été évoqués. Le coût élevé des activités de MCO ne s’atténue pas avec l’arrivée de matériels plus modernes dont l’entretien engendre au contraire des dépenses croissantes. Les activités de maintien en condition opérationnelle sont à la charnière des dépenses de fonctionnement et des dépenses d’investissement. Cette condition de disponibilité des forces ne peut pas être la variable d’ajustement des dotations budgétaires eu égard à la mission des armées.
Cette séance d’information du CRPA a été suivie à quelques semaines d’intervalle par la présentation d’un rapport sur deux marchés conclus par le service de soutien de la Flotte (SSF) pour le maintien en condition opérationnelle d’un ensemble de sept frégates de différents types pour le premier et de cinq frégates légères furtives pour le deuxième, tous ces bâtiments étant basés à Toulon. Ces marchés illustrent les évolutions profondes qui ont marqué à la fois l’industriel principal avec le changement de statut de DCN et le service maître d’ouvrage, désormais le SSF, service de la marine à part entière, qui rassemble des marins et des ingénieurs dans une mixité qui doit être un facteur d’effi cacité.
Ces marchés de MCO sont trop récents pour que l’on puisse tirer un bilan exhaustif de leur exécution qui s’achèvera pour le dernier en 2010. L’organisation actuelle du maintien en condition opérationnelle dans la marine est le fruit d’une évolution ancienne vers la plus grande autonomie de chacun des acteurs. On est ainsi passé d’une responsabilité directe du chef d’état-major de la marine sur l’entretien de la fl otte au transfert global de cette fonction à un industriel souscrivant une obligation de résultat. La direction des constructions navales s’est progressivement affranchie de la marine d’abord puis de la DGA ensuite jusqu’à devenir un partenaire industriel autonome, DCN société anonyme. Cette évolution est déterminée à la fois par des objectifs industriels plus complexes, par les techniques plus spécialisées à mettre en œuvre et par une volonté de réduire les coûts en optimisant la dépense. Sur le plan administratif, le changement de statut de DCN a eu entre autres conséquences celle de rendre obligatoire le recours à la procédure des marchés publics à partir de 2005. La démarche contractuelle retenue se fonde sur plusieurs principes : une spécifi cation centrée sur le navire, des marchés globaux passés pour trois à cinq ans couvrant des prestations complètes, l’ouverture progressive à la concurrence, une négociation adaptée à la réalité des capacités industrielles et des mesures incitatives contribuant à la tenue des objectifs fi xés.
L’économie d’ensemble de ces marchés est complexe. Le premier marché (T 04) portant sur onze bâtiments anciens a été conclu sans mise en concurrence ni publicité préalable en application du « décret défense » sur les marchés publics. Le deuxième (T 05) concernant cinq frégates récentes a été passé sous forme d’un marché négocié avec mise en concurrence et publicité préalables. Les deux marchés ont été attribués à DCN mais avec une sous traitance de Thalès Naval France pour l’entretien des armes et équipements dans le second. Ils comportent chacun une tranche ferme et une ou plusieurs tranches conditionnelles. La multiplicité des paramètres opérationnels, techniques, fi nanciers et juridiques servant à caractériser et à évaluer les prestations nécessite un suivi particulièrement précis de leur exécution.
Les prestations de l’industriel, dont une partie seulement est forfaitisée, s’analysent schématiquement en activités de management et interventions lors des arrêts techniques majeurs ainsi qu’en tenue en service des installations ; c’est pour ce dernier objectif que le dispositif d’incitation à la performance est le plus innovant. Le montant de la prestation hors forfait, et donc hors obligation de résultat, est plus important pour le premier marché car il couvre des besoins dont l’étendue et le rythme n’ont pu être cernés avec précision lors de la négociation s’agissant d’opérations liées au vieillissement d’installations dont la
La mesure de la disponibilité des bâtiments conditionne le régime des paiements ou des pénalités selon différents paramètres. L’exigence requise est double : un niveau de disponibilité donnée à la sortie des arrêts techniques et, entre ces interventions, la tenue en service du bâtiment liée à la disponibilité continue des installations essentielles et à l’aptitude du bâtiment à remplir ses missions génériques. Cette distinction est reprise dans la rémunération de l’industriel, qui comporte les deux volets correspondants. La notion déterminante pour la marine est l’aptitude à remplir la mission, c’est donc la disponibilité opérationnelle qui prime mais la disponibilité technique matérielle est aussi en amélioration constante depuis la mise en œuvre des nouvelles procédures (amélioration nette de 5 à 6 points). Les capacités et l’aptitude à réaliser les missions à partir des installations du bâtiment sont décrites par un logiciel « DISPO OPS » qui constitue la clef de la libération ou de la rétention des paiements et des primes d’intéressement. Tout en améliorant le taux de disponibilité des bâtiments, le SSF cherche au moyen des nouvelles procédures contractuelles à réduire les coûts d’entretien ; il escompte une réduction d’environ 20 %.
En l’absence de parangonnage pour l’entretien de bâtiments de guerre, la référence de coût est essentiellement historique. L’analyse est fondée sur le retour d’expérience résultant des opérations d’entretien les plus récentes mais les comparaisons sont générales et diffi cilement exploitables dans le cadre des marchés. Les coûts cibles retenus ont été évalués pour le marché T04 à 138 M€ et la négociation a permis d’arrêter le prix du marché à 100,78 M€ soit une réduction de l’ordre de 27 % qui serait ramenée à 22 % dans l’hypothèse où DCN bénéfi cierait de la totalité de l’intéressement.
Les premiers enseignements de cette méthodologie ont été tirés à l’occasion de la revue du marché T04 pour la période du 1er octobre 2005 au 31 mars 2006 sur la base des paiements effectués à DCN au titre des arrêts techniques majeurs (ATM)
et de la tenue en service pendant la période correspondante. Les objectifs n’ont pas été intégralement atteints en raison principalement des diffi cultés rencontrées sur l’un des bâtiments entraînant un manque à gagner de 1,5 M€ pour DCN et une non dépense équivalente pour la marine.
Concernant les résultats d’ensemble, l’indicateur de disponibilité technique globale de la Flotte a marqué depuis 2001 des progrès notables. De 60,8 % en 2001, on est passé à 70,9 % en 2005.
Les principales diffi cultés qui subsistent concernent la capacité à chiffrer les besoins et les coûts. Lors de la négociation des contrats, le retour d’expérience du SSF était plutôt fondé sur les besoins de maintenance corrective telle qu’elle était pratiquée antérieurement, alors que la proposition de DCN s’est appuyée sur un entretien régulier évitant les pannes récurrentes. L’activité de MCO de DCN n’est pas fi lialisée, mais elle se prête néanmoins à la connaissance de ses coûts par le SSF au travers notamment des enquêtes de coût.
DCN a présenté par ailleurs une gestion des rechanges à fl ux tendu et non une politique de stockage lourd axée en priorité sur la sécurité d’approvisionnement. D’une manière plus générale, la question des rechanges fait l’objet de débats qui portent sur l’existence simultanée de deux stocks : d’une part, un stock étatique appartenant à la marine destiné à faire face aux dépannages et aux réparations urgentes pendant les périodes d’activité opérationnelle, d’autre part, un stock industriel alimenté par DCN sur ses ressources propres pour les opérations programmées d’entretien. Chacun de ces stocks obéit à une logique différente, de sécurité opérationnelle pour l’un et d’optimum économique pour l’autre ; les échanges entre eux sont malaisés. La problématique des rechanges doit être replacée dans la perspective de la disponibilité de la Flotte liée à la fois au respect des délais par l’industriel et à l’autonomie des bâtiments en opérations. En effet le MCO n’a pas qu’une dimension industrielle : les équipages et les organismes militaires de soutien participent directement aux interventions de premier et deuxième niveau (NTI 1 et NTI 2). C’est cette implication qui permet de garantir la disponibilité opérationnelle, l’autonomie à la mer et la réaction aux avaries. Actuellement les stocks sont encore disséminés entre les différents intervenants, il est prévu d’en avoir une vision plus globale afi n d’optimiser leur utilisation.
Les nouvelles procédures ont modifi é les relations entre la Marine, le SSF et le maître d’œuvre industriel dans le sens de la recherche de la performance à tous les niveaux. Elle suppose le renforcement du rôle de maître d’ouvrage incombant au SSF par le développement de son expertise technique ainsi que de ses aptitudes à la négociation et au suivi des marchés. La négociation suppose un référentiel de coût adapté et une connaissance des éléments de comptabilité générale utilisés. Pour bâtir les nouveaux marchés, les fonctions d’acheteurs et de juristes sont apparues très importantes. Dans la perspective du renouvellement des contrats à partir de 2008, le SSF devra donc se doter de moyens humains complémentaires.
Objectif affi ché par le SSF, le développement de la concurrence est lent compte tenu de l’expérience acquise par DCN. Celle-ci emporte donc actuellement la plupart des appels d’offres. Dans ce contexte, le but premier du MCO est avant tout de parvenir à l’optimum technico-économique et militaire. Par ailleurs le domaine de la force de dissuasion reste pour l’essentiel hors du champ concurrentiel. L’analyse des coûts doit néanmoins permettre de négocier dans de bonnes conditions même dans ce cas. Ainsi la décomposition des coûts de l’arrêt technique majeur du SNLE Triomphant a servi pour la négociation de la même opération réalisée sur le Téméraire.
Après avoir souligné à nouveau le caractère ambitieux de la démarche qui se traduit par des progrès constants dans la poursuite des objectifs fi xés, le CPRA a ensuite débattu de l’adéquation des ressources de la LPM aux besoins du MCO de la marine en évoquant les nécessaires adaptation aux évolutions juridiques et fi nancières. La LPM a été élaborée à une époque où DCN était encore service à compétence nationale et le changement de statut a sensiblement modifi é l’environnement économique des relations avec la nouvelle société crée en 2003. Dès lors, bien que les enveloppes de la LPM aient été globalement respectées, la reconstitution fi ne du périmètre fi nancier des prestations commandées à DCN SA, en particulier en matière de MCO, reste diffi cile à opérer.
Mais l’analyse ne doit pas être seulement faite de cette manière. La LPM ne prévoit pas une enveloppe par armée mais une enveloppe globale pour le MCO, le montant affi ché correspond à la remise à niveau de cette fonction dégradée au cours de la période antérieure. Le rattrapage s’est avéré diffi cile. La compression des coûts d’entretien de la Flotte suppose donc la poursuite de l’effort conjoint de toutes les parties intéressées pour obtenir la meilleure disponibilité en rapport avec les ressources allouées. Des progrès importants ont été accomplis pour assurer une meilleure disponibilité opérationnelle dans une enveloppe fi nancière contrainte.
Le maintien en condition opérationnelle a été pendant plusieurs années considéré comme une variable d’ajustement de l’établissement du budget ; l’effort de rattrapage pour rétablir une meilleure disponibilité du matériel en service doit encore être poursuivi au-delà des résultats acquis.
Le recours aux nouvelles procédures et à la politique contractuelle responsabilisant les industriels sur les objectifs de disponibilité ont dores et déjà des effets positifs sur le taux de disponibilité opérationnelle de la Flotte. Néanmoins le système doit encore être amélioré. Un retour d’expérience des marchés en cours est nécessaire pour faire évoluer les contrats et garantir une meilleure maîtrise des coûts. Le CPRA recommande la poursuite de cette démarche qui doit s’accompagner d’une analyse critique des résultats et des méthodes.
CHAPITRE IV
LA FORCE DE DISSUASION : LE DEMANTELEMENT DES SYSTEMES RETIRES
DU SERVICE. LE CALCULATEUR A HAUTE PERFORMANCE DIX TERA
1. Le démantèlement des systèmes de la force de dissuasion retirés du service hors charge militaire
La force de dissuasion a déjà connu plusieurs générations successives de systèmes qui ont été retirés du service. Dans l’étude conduite par le CPRA seules les conditions de retrait du service des porteurs ou des vecteurs d’armes ont été examinées, le traitement des matières nucléaires étant trop spécifi que pour être traité simultanément. L’inventaire des systèmes air-sol, sol-sol et mer-sol mis en œuvre permet de distinguer les principales caractéristiques stratégiques et opérationnelles de chaque génération. L’appartenance des programmes étudiés à la force de dissuasion ne permet pas pour autant une grille d’analyse unique dans l’enquête qui a été menée. S’étendant sur une longue période, les opérations de démantèlement n’ont pas été soumises aux mêmes règles d’imputation fi nancière ni aux mêmes opérations techniques. Pour certains des systèmes en service, la date de retrait est encore très éloignée dans le futur (2040 pour les SNLE NG) alors que les premiers démantèlements sont intervenus à partir des années 1990. L’exercice de prévision des coûts est d’autant plus incertain que de nombreux paramètres restent inconnus notamment ceux qui concernent le régime juridique applicable aux opérations à venir. De plus les différences d’échelle, de nombre et de masse contribuent à la diversité des approches pour chacun des systèmes. Ainsi les SNLE sont des navires de fort tonnage qui sont liés au nucléaire à la fois par la propulsion et par l’arme mise en œuvre et dont le retrait du service pour chaque génération s’étend sur une longue période. Les vecteurs de la force océanique, du M 20 au M 51, sont traités indépendamment du porteur et de façon progressive au fur et à mesure du remplacement des générations. Par comparaison le système Pluton est un ensemble beaucoup plus léger dont le démantèlement a pu être opéré en une dizaine de mois de façon continue.
L’étude sur le démantèlement de ces systèmes retirés du service depuis plus ou moins longtemps est donc tributaire de l’accessibilité d’informations échelonnées dans le temps dont certaines restent disséminées en attendant d’être classées dans des centres d’archives. Les processus de démantèlement sont variables selon la nature des systèmes et leur imputation fi nancière n’est pas toujours identifi ée sous des références homogènes. Le démantèlement des propulseurs de missiles a, par exemple, été assuré par le CAEPE (centre d’achèvement et d’essais des propulseurs et engins) qui a procédé au brûlage ou au tir au banc sans que le régime comptable permette d’isoler les dépenses correspondantes, tandis que d’autres ont été remis à l’industriel pour des essais de vieillissement.
De plus les opérations portant sur des missiles remplacés par une nouvelle génération sont traitées dans le cadre du maintien en condition opérationnelle du système de base. Les coûts correspondants ne sont pas non plus traités de façon distincte.
Selon l’instruction sur la conduite des programmes, le terme « démantèlement » recouvre le démontage et la destruction des composants des armes. C’est cette acception qui a été retenue pour qualifi er l’élimination des systèmes Pluton, Hadès et mer-sol balistique stratégique MSBS M20 ainsi que le système sol-sol balistique stratégique. Dans le cas des SNLE du type « Redoutable », dont cinq sur six sont actuellement retirés du service, c’est le terme « déconstruction » qui est maintenant utilisé pour les opérations de démontage et de décomposition des éléments du système en vue de procéder au tri sélectif de tout ou partie de leurs constituants qui font ensuite l’objet d’un traitement adapté à leur nature. Pour les SNLE, le démantèlement a un sens spécifi que qui désigne l’ensemble des trois phases des opérations touchant à la sécurité nucléaire : fermeture sous surveillance, libération partielle et conditionnelle (par la découpe de la tranche chaufferie nucléaire), libération totale et inconditionnelle après enlèvement de tous les matériaux encore actifs.
L’analyse des systèmes mis en œuvre à partir du sol (SSBS, Pluton et Hadès) montre que, rapporté au coût de réalisation, le démantèlement ne représente qu’une faible fraction. Pour le SSBS, ce ratio s’élève à 1,4 % du coût de possession ou 4 % du coût de fabrication et de construction, soit 493 MF(CE 96). Pour le Pluton, le traitement déjà ancien du démantèlement, au sens large, des missiles par le CAEPE n’a pas permis d’isoler les coûts spécifi ques de l’opération. Pour le Hadès, le démantèlement représente 95 MF sur un coût total de 16,8 milliards de francs (CE 96), ce qui est encore plus faible en part relative.
La composante océanique a donné lieu à une démultiplication d’opérations selon les générations et les étapes de retrait du service. Ces opérations sont mieux retracées dans les différents documents administratifs et comptables pour les SNLE dont le traitement comporte deux processus parallèles qui ne sont pas strictement liés mais qui sont soumis à des rendez-vous précis. Le processus « navire » est régi par les textes relatifs au désarmement des bâtiments de la fl otte alors que le processus « chaufferie » est conduit en application des recommandations de l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIEA). Les éléments connus et prévisionnels permettent de chiffrer le coût unitaire des opérations de démantèlement de niveau 1 et 2 à 13 M€ (CE 2006) pour la part de la DGA ; s’y ajoute un montant d’un peu plus de 10 M€ pour les concours du CEA et du service d’infrastructure de la défense. La déconstruction de la partie navire après déclassement par le délégué à la sûreté nucléaire et la radioprotection pour la défense (DSND) nécessite un travail préalable d’analyse industrielle et d’inventaire des constituants sensibles, notamment de ceux qui contiennent de l’amiante. Il serait souhaitable de clarifi er la terminologie en appliquant aux missiles, comme c’est le cas pour les SNLE, les termes de référence utilisés par l’AIEA : « démantèlement » de la tête nucléaire et de la partie haute, « déconstruction » du vecteur après séparation.
2. La machine 10 teras
L’acquisition par le CEA d’un calculateur scientifi que de grande puissance est un élément essentiel du développement des moyens de simulation prescrits par le président de la République pour le maintien des capacités de dissuasion nucléaire. Il s’inscrit donc dans la suite des travaux déjà réalisés par le CPRA sur le sujet.
Le rôle de la simulation numérique ne fait que croître dans les différents domaines de la recherche. Les moyens de calcul nécessaires sont de plus en plus importants. La simulation correspond en outre à une volonté stratégique d’améliorer la compétitivité de ce secteur en tant que vecteur de l’innovation. La dernière décennie a été marquée par un saut de performance obtenu par le passage de l’architecture dite vectorielle à celle dite massivement parallèle dans laquelle un grand nombre de processeurs sont reliés par un réseau d’interconnexion qui assure les échanges avec une mémoire commune. La puissance de la nouvelle génération de ces machines est ainsi passée d’une capacité évaluée en gigafl ops (10 puissance 9) à une mesure en térafl ops (10 puissance 12).
Les besoins exprimés par la direction des applications militaires du CEA sont en premier lieu liés aux exigences des logiciels spécialisés que sont les standards de calcul des armes. Ils correspondent aussi à l’amélioration de la fi nesse et du nombre des mailles de calcul avec un passage progressif des résultats de la simulation dans une représentation en deux puis en trois dimensions. La nouvelle installation met à disposition une puissance soutenue de dix térafl ops. De plus pour des raisons d’indépendance, de garantie d’approvisionnement et de sûreté de fonctionnement, le service a recherché une source d’approvisionnement nationale ou européenne, ce qui fut l’objectif fi xé et non atteint dans le passé par le « plan calcul ». Enfi n le développement actuel des logiciels libres comme système d’exploitation des calculateurs permet de s’affranchir des logiciels propriétaires avec un gain certain notamment pendant la phase de mise au point du nouveau système.
Le projet actuel qui s’inscrit dans le cadre des moyens de simulation numérique à haute performance de la DAM et du CEA civil s’est développé notamment avec la création de l’association « Ter@tec » qui regroupe différents partenaires des secteurs de l’industrie, de l’université et de la recherche.
La procédure d’acquisition a pris la forme d’un appel d’offres sur performances couvrant l’achat et la maintenance du futur calculateur baptisé « TERA 10 ». Parmi les critères fi gurait le coût de possession couvrant six années à compter de la date de réception provisoire. L’appel d’offres sur performances a été lancé avec un cahier des charges fonctionnel détaillé comprenant environ deux cent cinquante critères techniques et un logiciel de passage de tests. L’offre de base retenue était cohérente avec les performances et conforme en totalité au dossier de consultation. Sur la base du coût par terafl ops, elle était aussi la plus intéressante fi nancièrement. Elle présentait en outre deux avantages : le recours à des composants standards disponibles sur étagères et l’utilisation de logiciels ouverts permettant de préserver à terme l’indépendance technique de la DAM et de faciliter le portage des logiciels de simulation de cette génération de calculateur à la suivante. Sur ces bases le coût d’acquisition du supercalculateur et des prestations annexes s’établit à 56,74 M€ HT.
Le coût global de possession a été établi à partir des éléments du marché portant sur le volet informatique, il convient d’ajouter, outre l’infrastructure et l’électricité consommée, le coût des installations complémentaires de stockage des données qui a fait l’objet d’un marché spécifi que. En effet l’exploitation de la machine TERA -10 nécessite la production d’un nombre considérable de fi chiers qui doivent être stockés pour pouvoir être exploités dans la suite des travaux. Le coût des différents éléments de ce système y compris les coûts de formation s’élève à 7,52 M€ ht. Ces chiffres correspondant aux dépenses externes doivent être complétés par les dépenses internes du CEA imputables au fonctionnement de la machine TERA –10. En réintégrant ces dépenses internes sur une période de quatre ans prise comme référence, le coût global de fonctionnement s’établit à 97,466 M€ HT soit 111,07 M€ TTC.
Le choix de logiciels libres (open source) a été un facteur déterminant d’économie dont l’impact précis est toutefois diffi cile à mesurer. Il permet de s’affranchir d’un fournisseur déterminé ; il est souple d’emploi et facilite la maintenance. Le gain économique porte aussi sur le coût du personnel spécialisé d’exploitation dont la formation n’a pas besoin d’être reprise lors des changements de systèmes.
L’acquisition de TERA - 10 a eu un impact signifi catif sur la situation générale des calculateurs de grande puissance dans la communauté des pays qui maîtrisent cette technologie. La mise en service de ce supercalculateur repositionne la France parmi les premiers utilisateurs des systèmes de cette catégorie même si les Américains restent de loin les mieux dotés en la matière. Dans la liste des cinq cents calculateurs les plus puissants, publiés régulièrement sous l’appellation Top 500, la France arrive en huitième position mais avec seulement huit supercalculateurs recensés contre 299 aux Etats-Unis par exemple. En puissance de calcul scientifi que, elle est en 6e position tandis que la machine TERA-10 est actuellement la
cinquième mondiale en puissance de calcul propre. Cette situation vient opportunément freiner la dégradation du classement de la France au niveau mondial.
Afi n de développer ce domaine de la simulation et d’améliorer la situation de notre pays, il est nécessaire d’organiser des communautés associant de manière volontariste des équipes pluridisciplinaires issues de la recherche et de l’industrie autour de grands projets. C’est une démarche de cette nature que met en œuvre l’association Tér@tec créée sur l’initiative du CEA, avec vingt-six partenaires issus du monde académique et universitaire, de l’industrie et des utilisateurs, et des producteurs de logiciels. Cette association est destinée à créer un environnement favorable au développement de la simulation et à permettre de transférer les savoirs et les savoir-faire vers la recherche civile et l’industrie française. Les recettes générées par les contributions de ces industriels partenaires du CEA sont de l’ordre de 10 M€ par an. La machine n’étant pas utilisée à temps plein, le CEA favorise la promotion des capacités de calcul disponibles auprès d’utilisateurs extérieurs.
L’acquisition de la machine Bull TERA-10 rejoint ainsi les objectifs de ce qui fut le « plan Calcul ». La procédure suivie présente à bien des égards un caractère exemplaire. L’opération a en effet été conduite en respectant les délais, l’enveloppe fi nancière et les objectifs techniques.
CHAPITRE V
LES SYSTEMES ELECTRONIQUES DE TRANSMISSION ET DE SIMULATION :
RIFAN (RESEAU INTERNET DE LA FORCE D’ACTION NAVALE),
LES SIMULATEURS DE MISE EN ŒUVRE DU RAFALE
1. Le réseau internet de la force d’action navale (RIFAN)
Le système RIFAN est un réseau fédérateur où prédominent les équipements matériels ; il prend place dans le système d’information SIC 21 permettant une intégration plus poussée des donnés informatiques de situation opérationnelle et ouvrant la voie à de nouveaux modes d’échanges.
Le processus de transmission ainsi mis en œuvre dans la conduite d’une « opération réseaux centrée » a pour objectif de présenter la bonne information sous la bonne forme au bon niveau de responsabilité.
Le réseau RIFAN a été conçu au profi t des forces aéronavales pour répondre aux nouveaux besoins internes de travail coopératif, aux contacts permanents entre communautés fonctionnelles ou groupes de travail distants et aux échanges d’information soit opérationnels soit personnels. Il est fondé sur le principe de fonctionnement des réseaux internet.
La fi che de caractéristiques militaires a cependant été rédigée dans des termes correspondant plus à des spécifi cations techniques qu’à une expression de besoins. Elle porte sur l’établissement d’un réseau moderne capable d’intégrer tous les moyens de communications (satellites et radio) et la mise à disposition d’outils performants de gestion, de service et d’interopérabilité.
Son architecture se compose de deux segments :
- Le segment interne, dit réseau de desserte, est installé à bord de chaque bâtiment et comprend un câblage d’abonnés, des routeurs correspondant à chacun des quatre niveaux de confi dentialité et un routeur fédérateur.
- Le segment externe, dit réseau de transit, emprunte plusieurs supports de transmission, soit par satellites militaires SYRACUSE, Fleetsatcom ou civils, soit par radio notamment. Les liaisons radio UHF devraient permettre des relations directes entre bâtiments.
La réalisation du réseau RIFAN est articulée en quatre étapes :
- étape 1 (2005-2009) mise en réseau Internet Protocol des acteurs, seule étape traitée dans le rapport présenté au CPRA ;
- étape 2 (2009-2012) renouvellement des équipements UHF à bord des bâtiments et mise en place de mécanismes évolués de gestion du réseau ainsi que de mise en oeuvre de TELECOMARSAT ;
- étape 3 (2012-2016) développement des applications en temps réel pour une amélioration de la rapidité et de la fi abilité des échanges de données, interconnexion de systèmes d’armes (couplage du réseau RIFAN avec le système de visualisation du combat relevant du SIC 21 en vue de disposer d’un outil opérationnel de tenue de situation multiplateformes (TSMP) ;
- étape 4 (2016-2020) généralisation de l’interconnexion des systèmes d’armes en vue de disposer d’un outil de combat dit capacité d’engagement multiplateformes (CEMP).
Les études préliminaires comprennent trois marchés et un contrat interne avec la DGA ; elles ont permis d’aboutir à la défi nition de l’opération RIFAN étape 1, pour un montant total de 1 591 578 €.
Le marché de réalisation a été négocié par le SPOTI après une mise en concurrence. Il comprend la conception, la fourniture et l’installation du réseau RIFAN à bord des bâtiments et des sites à terre de la Marine visés par la fi che de caractéristiques militaires, ainsi que la formation des opérateurs, des administrateurs et des instructeurs de la Marine. Le MCO pendant les quatre années qui suivent la livraison est aussi inclus dans ce contrat. Pour des raisons essentiellement économiques, le matériel électronique retenu répond aux normes civiles mais il est intégré dans des baies « navalisées ». Ce choix présente un intérêt économique et permet de mieux suivre les évolutions technologiques des systèmes civils. Le montant de ce marché initial est de 61,17 M€.
L’apparition de besoins complémentaires et l’évolution de l’organisation étatique et industrielle liée notamment au changement de statut de DCN ont entraîné la négociation d’un avenant à ce marché, sans qu’ait été altérée la concurrence initiale selon l’avis de la commission d’appel d’offres. La nouvelle répartition des tâches entre la partie étatique (SPOTI, SSF) et la maîtrise d’œuvre industrielle est la cause de la moitié de la hausse résultant de cet avenant qui porte le marché à 72,15 M€. La contractualisation de prestations additionnelles de coordination de chantier représente une hausse de 7,4 M€ du marché. Pour limiter la dépense le nombre de bâtiments concernés par RIFAN passera de 66 à 52. Les glissements calendaires sont dus au rééchelonnement du fi nancement ainsi qu’à la planifi cation des travaux sur les bâtiments à quai, les indisponibilités décidées par ailleurs étant mises à profi t pour réaliser les travaux RIFAN. Ce n’est donc pas la direction de programme qui peut décider seule du calendrier lorsqu’il s’agit d’intégrer du matériel neuf sur des bâtiments en service. Désormais la coordination des chantiers incombe au maître d’œuvre. Il y a eu transfert de charges et de moyens entre le SSF et DCN.
Il serait souhaitable d’ériger les étapes 1 et 2 de RIFAN en programme car cet ensemble correspond à un système fonctionnel cohérent En revanche les étapes 3 et 4 beaucoup plus ambitieuses intègrent de nouvelles fonctions et pourraient faire l’objet de programmes distincts. Les études de défi nition les concernant ne sont pas encore suffi samment avancées pour en cerner le contenu technique et il est trop tôt pour se prononcer sur les aspects opérationnels du fonctionnement global du système.
La structure des coûts du système RIFAN est constituée aux 4/5 par des coûts afférents aux réseaux extérieurs qui sont nécessaires à son fonctionnement (réseaux mondiaux, Syracuse…) et pour 1/5 au réseau de desserte interne proprement dit. Concernant cette dernière fraction, trois éléments principaux sont distingués : les aménagements internes pour l’implantation du matériel, la pose de câblage, l’installation de routeurs et de terminaux. Le coût global de l’installation initiale est affecté par les adaptations à réaliser dans la structure même des bâtiments.
En défi nitive, le coût d’acquisition du système s’établit à 60,55 M€ après notifi cation de l’avenant n°1 et réduction du nombre de bâtiment à équiper de 66 à 52. Le coût des prestations fournies par l’administration n’a pas été pris en compte dans ce montant.
Le coût global de possession de RIFAN étape 1 comprenant le MCO jusqu’à 2010 est estimé à 62,39M€. Sur une période de 15 ans, La DGA a estimé le coût global de l’étape 1 à 200 M€ en intégrant la mise à niveau des communications UHF de la Marine.
Le CPRA, constatant que les armées sont confrontées à une croissance continue de leurs besoins en télécommunications sous contrainte budgétaire, s’interroge sur les conditions d’un ajustement des crédits d’investissement et de fonctionnement nécessaires à la réalisation des étapes ultérieures de RIFAN, tout en reconnaissant l’intérêt de la démarche incrémentale retenue par la DGA pour valider les éléments techniques et la cohérence d’ensemble du système.
2. Les simulateurs de mise en œuvre du RAFALE
La simulation est largement utilisée tant pour la formation initiale des pilotes que pour leur entraînement tactique. Elle apporte aussi une aide dans la préparation et l’organisation des forces, la conception des nouveaux systèmes et le soutien logistique. Elle permet enfi n de valider et d’optimiser des hypothèses d’emploi ou d’organisation à un moindre coût. Elle réduit en outre les risques technologiques, physiques et fi nanciers.
La réalisation des simulateurs a été incluse dans le programme Rafale, ce qui permet de lier le développement de l’avion lui-même et celui de l’instrument de simulation tant en termes calendaires qu’en contenu technique. Le fi nancement des simulateurs est en effet prévu dans la continuité du programme principal. Cela donne une vue plus complète des coûts associés mais cela présente l’inconvénient de placer les informations relatives aux simulateurs dans un ensemble qui est à une toute autre échelle, car l’opération ne couvre qu’une faible fraction de l’ensemble du programme RAFALE. Les documents de suivi ne fournissent sur les simulateurs que des données partielles et variables d’une année à l’autre ; cependant les dépenses sont concentrées dans un petit nombre d’actes et sont donc relativement faciles à tracer. La conception est différente des simulateurs de la génération précédente qui étaient polyvalents pour plusieurs types d’avion mais qui avaient des fonctionnalités plus restreintes. Le périmètre s’est révélé très différent de ces derniers, ce qui explique en partie les dépassements de coûts constatés. L’échelonnement dans le temps du programme RAFALE a aussi contribué a l’évolution des capacités pour les adapter à l’évolution des standards ; c’est l’une des causes du renchérissement du système. Maintenant le simulateur RAFALE prend en compte cinq niveaux de fonctionnement depuis le pilotage de base jusqu’à l’entraînement tactique élaboré pour les différentes missions. La défi nition technique par niveau est en cours d’élaboration. Il y a un changement de nature entre la formation fondée sur un objectif de sécurité et les ambitions actuelles qui visent à doter les forces de moyens tactiques et opérationnels performants.
La fi che de caractéristiques militaires provisoires du 15 mai 2000, qui n’a pas été transformée en FCM de référence, vise à doter l’armée de l’air et la marine de moyens permettant d’assurer la formation des pilotes à l’utilisation du RAFALE dans les conditions nominales ou dégradées d’un environnement tactique réaliste. Si le besoin fondamental n’a pas été modifi é, le devis de l’opération a évolué à la hausse. L’importance du coût des centres de simulation RAFALE (CSR Rafale) pouvant traiter les opérations complexes a conduit à en limiter le nombre en renonçant à en équiper toutes les bases de stationnement des escadrons. Une base de l’armée de l’air (Saint-Dizier) et la base d’aéronautique navale de Landivisiau ont été retenues comme sites d’implantation de ces premiers centres de simulation. Chacun de ces centres permet de reproduire simultanément des missions complexes combinant l’intervention conjointe de plusieurs avions virtuels avec des moyens informatiques permettant à la fois d’introduire un grand nombre d’éléments opérationnels de tous ordres et de restituer les missions réalisées à des fi ns d’analyse et d’instruction L’idée d’un entraîneur tactique léger en complément, comme outil de formation simplifi é, a été émise pour l’entraînement courant des escadrons et la préparation de missions ponctuelles. Ces adaptations ultérieures du système sont d’autant moins arrêtées qu’elles devront aussi intégrer les derniers standards de l’avion et qu’elles supposent des fi nancements complémentaires. Les évolutions techniques et fi nancières du programme avion se sont répercutées sur la défi nition des besoins et les échéances du système de simulation.
Le coût d’acquisition des centres de simulation de l’armée de l’air et de la marine s’établit à 242, 8 M€ TTC (conditions économiques du 1er juin 2001) hors provisions et hors MCO. Les estimations ont évolué à la hausse depuis le dossier de
lancement de la réalisation, de 160 M€ (CE 1991) à 205,1 M€ en 2006, malgré la réduction du périmètre. Le marché incluant quatre années de maintien en condition opérationnelle s’élève à 271,9 M€ dans son dernier état. Le coût de possession n’a pu être estimé sur une longue période en l’absence d’éléments d’évaluation signifi catifs. Les échéances calendaires ont glissé parallèlement à celles du programme de l’avion sans avoir toujours été explicitées dans le document de suivi. En défi nitive le CSR de Saint-Dizier sera mis en service environ six mois après l’arrivée des appareils sur la base.
réduire le périmètre de l’opération.
En défi nitive l’armée de l’air et l’aéronautique navale disposent d’outils satisfaisants mais qui ont été obtenus à un coût plus élevé et hors délais initiaux pour les raisons explicitées plus haut. Les besoins en simulation devront toutefois être réexaminés en fonction de l’ensemble des paramètres de l’avion dans ses dernières versions ainsi que des programmes d’instruction et d’entraînement du personnel navigant. La réfl exion doit prendre en compte la part croissante consacrée à l’entraînement sur simulateur par rapport à l’entraînement en vol réel. L’optimisation globale des moyens d’entraînement doit donc être recherchée.
L’incertitude pèse encore sur le nombre défi nitif de simulateurs, sur le contenu technique de chacun d’eux et particulièrement sur le standard de l’avion de référence. L’interaction entre les paramètres liés à l’équipement, au format et la localisation des unités rend diffi cile un arbitrage clair sur les choix à faire. En toute hypothèse, il va falloir engager l’adaptation au standard futur du RAFALE, adaptation qui n’est pas fi nancée dans le périmètre du programme.
