Comment penser l'amélioration du portail documentaire d'un intranet recherche et développement d'un groupe international ?

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Comment penser l’amélioration du portail documentaire

d’un intranet recherche et développement d’un groupe

international ?

Manuela Duhamel

To cite this version:

Manuela Duhamel. Comment penser l’amélioration du portail documentaire d’un intranet recherche et développement d’un groupe international ?. Sciences de l’information et de la communication. 2008. �dumas-01556494�

CHARLES-DE-GAULLE

Pernod Ricard

Centre de

Recherche

Manuela Duhamel

MASTER 2

Gestion de l'Information et du Document en

_Entreprise

Mémoire de _stage

Effectué du 14 avril au30 _{septembre 2008} Ausein du Centre de Recherche Pernod Ricard

COMMENT PENSER L'AMELIORATION DU PORTAIL DOCUMENTAIRE D'UN INTRANET RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT D'UN GROUPE INTERNATIONAL ?

Sous ladirection de :

Melle Katia_{Thébaut, responsable professionnelle} M. Christian _{Wallyn, responsable universitaire}

UFR IDIST

Université Charles de Gaulle- Lille 3

Je remercie Katia Thébautet

_Sophie

_{Holm de}

_m'avoir

_accueillie,

_conseillée

suiviedurant mon_stage,

Fabienne

Suardpour

avisées,

_ainsi

_conseils.

Enfin,

je

voudrais

remercier

M.

Wallyn

enseignements

SOMMAIRE

INTRODUCTION 3

I. PRESENTATIONDEL'ENTREPRISE 5

1. _{Le groupePernod Ricard 5}

1.1 _{Historique 5}

1.2 _{Organisation 5}

2. Le Centre deRecherchePernod Ricard_{(CRPR) 7}

II. Définitiondela mission 9

1. Présentationdu service 9

2. L'offrede _{stage 10}

3. Conduite de lamission 10

III. Le Périscope RechercheetDéveloppementet sonInfocentre 13

1. Les _{Périscopes du Groupe Pernod Ricard 13}

2. Le _{Périscope R&D 13} 2.1 Présentationetdéfinition 13 2.2 La_{partie collaborative 16} 2.3 Lemoteurderecherche 17 2.4 Le_{profil utilisateur 18} 2.5 L'Aide 18

3. L'Infocentredu_{Périscope R&D 18}

3.1 Le_{premier cahier des charges : conception de l'Infocentre 18}

3.2 Lescontenusetfonctionnalités de l'Infocentre 20

3.2.1 L'Infocentre côté utilisateur 21

3.2.2 L'Infocentre côté «coulisses » 23

3.3 Définitions 26

3.4 L'Intranet dans_{l'organisation : changements etconséquences 27}

IV. L'évolutiondu portaildocumentaire 30

1. _{Pourquoi envisagerunaudit ? 30}

2. L'audit de l'Infocentre 31

2.1 Démarcheet_{méthodologie suivies 31}

2.1.2_{Analyse des entretiens 33}

2.2 _{Dysfonctionnements observés 34}

2.3 _{Synthèse des besoins 35}

2.4 Benchmark 35

2.4.1 Benchmark d'extranets 36

2.4.2 Les autres_{Périscopesdu GroupePernod Ricard 37}

2.5 Recommandations 37

3. Lecahier des_{charges fonctionnel 38}

3.1 Faciliter la_{navigation enrendant visiblel'information 39}

3.1.1 Faciliter_{l'appréhension de l'architecture 39}

3.1.2 Une_{navigation claire 40}

3.1.3 Etre_{homogèneet cohérent 41}

3.2 _{Impliquerl'Intranaute 42}

V. Alimenterunportail documentaire 43

1. Définitions des contenus 43

2. Des freinsàla miseen_{ligne 47}

3. Lesobstacles_{possiblesàl'élaborationde contenus 47}

3.1 Comment_{gérerles contradictions d'un grandgroupe ? 48}

3.2 Comment_{gérerl'information à}unniveauinternational ? 48

3.3 Comment_{gérerl'information dansuncontexte concurrentiel,enrespectantla}

confidentialité? 49

3.4 Comment_{impliquerle personnel ? 50}

4. _{Dépasserles obstacles 50}

4.1 L'ISO 9001 auCRPR 51

4.2 _{Qu'estce qu'un modeopératoire etpourquoi lemettre enplace ? 54}

4.3 Commentle concevoir? 55

CONCLUSION 57

Introduction

Le_{partage de connaissancesentreprofessionnels d'une même organisation constitue à}

l'heure actuelle un _{enjeu non seulement nécessaire mais indispensable pour les entreprises}

soumises à une rude concurrence. Le _{Groupe Pernod Ricard étant présent mondialement et}

son _{système décisionnel étant décentralisé, une structure est d'autant plus nécessaire pour}

organiser et coordonner la diffusion d'informations scientifiques et techniques provenant de diverses sources versles filiales du _Groupe.

Chargé d'assurer cette mission de mise à disposition des informations, le Centre de

Recherche Pernod Ricard aétabli différentes démarches dont celui de_{proposer auxfiliales un} Intranet communconsacré àla Rechercheetau_{Développement.}

Au sein de cet Intranet est mis à _{disposition un portail documentaire intitulé}

Infocentre, centralisant informations et documents finis dans les domaines Scientifiques et

Techniques.

Cet Infocentre a été _{l'objet de mon stage de fin d'études d'avril àseptembre 2008. Ma} mission consistait en l'amélioration et l'alimentation de cet Infocentre. Celle-ci s'est donc déroulée sur deux _{grands axes partant finalement d'une même problématique : comment}

partager des informations et connaissances dans un contexte concurrentiel ? Question

centrale etdéterminante _{pour l'Intranet R&D, tantpour penserles fonctionnalités àmettre en}

œuvre _{que pour penser l'élaboration etlamise à dispositiondescontenus. Il faut préciserque}

l'objet de ce mémoire ne consistera pas àdéfinir et délimiter les termes d'information et de

connaissance _{mais à exposer une méthodologie établie dans un contexte particulier. Il}

constituera doncuneétudedecas.

Mettre en_{placeun Intranetexige de combiner deux formes de problématiques :}

- les

problématiques générales de tout site Web : définition des cibles, architecture et

visibilité de _{l'information, ergonomie,etc.,}

mais aussi les _{problématiques spécifiques à l'entreprise elle-même, à son organisation}

interne.

C'estce _{quemettra en lumière ce mémoire de stage. Dansune première partie, je présenterai}

le _{Groupe Pernod Ricard, le Centre de Recherche et le service au sein duquel j'ai effectué}

l'Intranet R&Det_{plus particulièrement sonInfocentre. Enfin,pour des raisons de méthodeset}

de _{clarté,jetraiterai endeux parties l'aspect d'amélioration de l'Infocentre puis le travail sur}

I. Présentation de l'entreprise

1. LegroupePernod Ricard

1.1 _Historique

Le_{GroupePernod Ricard est néen 1975 de lafusion des deux entreprises spécialisées}

dans les _{spiritueux anisés, Pernod, créée en 1805 et Ricard, fondée en 1932 à Marseille. Le}

groupe comprend à l'époque House of Campbell, société de Scotch Whisky ainsi que les jus de fruits _{Orangina - Pampryl. En 1978, Patrick Ricard prend la Direction et adopte une}

stratégie visant l'internationalisation et la diversification des produits du groupe. Le

portefeuille s'est depuis encore élargi par d'autres produits et marques internationales : sociétés de vinset _{spiritueux (whiskies, alcools blancs, rhums, amers, cognacs,vins etanisés).}

En _{2000, Pernod Ricard rachète la branche spiritueux de l'américain Seagram ce qui entraîne} l'abandon d'activités _{jugées non stratégiques (activités de transformation de fruits et de}

distribution de _{gros). En 2006, le Groupe acquiert Allied Domecq et passe eu troisème rang} mondial.

En_{2008, grâce àses marques stratégiquesetàla récenteacquisition dugroupe suédois} Vin & _{Spirit, détenteur de la marque de vodka Absolut, Pernod Ricard consolide saplace au}

second _{rang mondial dans le secteur des Vins et Spiritueux, juste derrière le britannique} Diageo, avec un chiffre d'affaires de 7.6 milliards d'euros, grâce à 112 sites de productions dans_{plus de 70 pays.}

1.2 _Organisation

Le _{Groupe fonctionnesur le modèle de la décentralisation. « Les filiales de la Holding} Pernod Ricard sontdiviséesendeux_{grandes catégories:}

- Les

propriétaires de marques assurent non seulement la production mais aussi la

conception de la stratégie mondiale de marketing et de commercialisation pour leurs

- Les filiales de distribution

adaptentcette stratégie aux réalités de leur marché local, en accordavec les_{propriétaires demarques.}

La _{Holding, elle, fixe les priorités stratégiques, détermine les budgets et met en place des}

procédures de contrôle de la marche des

filiales.1

Aujourd'hui, la stratégie de Pernod Ricard s'articule autourde quatreaxes majeurs :

un investissement fort sur les_marquesstratégiques _àvocationmondiale,

... ₂

laPremiumisation du_{portefeuille,}

le _{développement sur les marchés émergents (Chine, Inde, Russie, Brésil, Mexique,}

Europe Centrale, etc.),

la_{poursuite de lacroissanceexterne.}

15

_marques

stratégiques

locales

>0 marques

leaders

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La_{stratégie du Groupe consiste}notammentà misersur45 marques stratégiques oulocales.

1

GOSSELIN, Sébastien. Etudepourlamiseenplace d'un portail. Mémoire DESS SID, Université Charlesde

Gaulle, Lille 3, 2003.

2

2. LeCentre de Recherche Pernod Ricard (CRPRf

Le Centre de Recherche Pernod Ricard est une structure d'environ _{50 personnes. Elle}

estrattachée à la_{holding Pernod Ricardet en dépend donc enpartie financièrement, mais elle}

se trouve sur le sitede la filiale Pernod àCréteil etlui estdonc rattachée administrativement :

le Centre loue donc certains services à Pernod comme les _{locaux, la gestion des salaires, la} restauration, etc.

Le CRPR a dû _{s'adapter aux évolutions du Groupe Pernod Ricard ets'ouvrir, s'adapter à de}

nouvelles _{stratégies, délaissant des activités de recherche « fondamentale » au profit de} recherche finalisée.

Le CRPRdoit _{aujourd'hui encore rendrecompte de sontravailet recenserlestravauxréalisés}

pourles filiales etainsi définirses domainesd'expertises.

La Direction du _{Groupe a pris conscience des nouveaux enjeux qui se présentaient pour le}

CRPR en termes de _{positionnement par rapport aux filiales, d'efficacité, de partage des}

connaissances. La notion de réseau fut initiée en 2002 : le CRPR décidait alors de mieux

articuler ses travaux avec les besoinsdes filiales et _{organisait ses premiers réseaux d'experts,}

reconnaissant ainsi _{l'apport des grandes filiales} au savoir-faire et à la compétence collective,

par simple effet de synergie. Depuis 2006, le Centre s'insère dans une organisationenréseau

s'appuyant sur4 centres techniques àtravers le monde. En effet, l'un des objectifs voulu par

la directionestde créer devéritablesréseaux_{d'expertspermettantde favoriserunecirculation}

et un _{partage des connaissances et compétences au sein du Groupe, et notammentenvers les}

filiales les _{plus « démunies » de ce point de vue. On comprend donc l'intérêt d'un}

« _{parrainage »entre les grandes et les petites filiales, les premières épaulant les secondespour} favoriser le_{progrèscollectif.}

Aujourd'hui, les missions principales du Centre de Recherche sontdonc :

• de fournir_et

partager des expertises scientifiques ettechniques : gestion des projets de

recherche, veille scientifique ;

• de

proposerdesnouveauxproduits etdes innovations packaging;

• d'effectuer des études

techniquessurdemande des filiales ;

• decontribuer _auxétudes d'Assurance_Qualité

;

• de préserver les formules des principales

marques Pernod Ricard et d'en vérifier la qualité.

Le CRPRtend donc désormais à se_{positionnercomme un prestataire expertdont les services}

sont facturésaux _{filiales, qui sontlibres de faire appel au Centreou àunprestataire extérieur.} Dans ce _{cadre, le CRPR est en pleine mise en place de la norme qualité ISO 9001 afin de}

répondre aumaximum auxexigences des filiales.

Les_{prestations du CRPR s'articulent donc autour detravauxen « Réseaux », en « Assistances}

Techniques » (qui constituent des interventions ponctuelles sur des points précis pour les

filiales) ainsi que des « Projets ». Ces prestations peuvent être d'ordre technique (sur le terrain) mais aussi intellectuel (fournir des documents à forte valeur ajoutée : des veilles, des

synthèses, etc.)

Pour_{cela, le CRPR}estdivisé en8 grands

services3

• Direction (qui comprend les systèmes d'information_etréseaux), • Analyses Physico-chimiques, • Microbiologie, • Matières_Premières, • Packaging, • Affaires

ScientifiquesetRéglementaires (qui comprennent l'unité InfoDoc),

• Analyses Sensorielles_etDéveloppement_NouveauxProduits, • Technologie.

Chaque service est sous la responsabilité d'un Chef de Service. Au sein de chacun,

collaborent des _{cadres, des ingénieurs, ainsi que des techniciens de laboratoire et des agents}

de maîtrise.

3

II. Définition de la mission

1. Présentation du service

C'est au sein du service Affaires _{Scientifiques et Réglementaires, comprenant l'unité} InfoDoc du Centre de _{Recherche, que j'ai effectué mon stage, sous la tutelle de Katia}

Thébaut, _{responsable de} cette unité. Ce service est actuellement composé de 5 personnes,

répartiescomme suit:

Lesmissions duservice Affaires _{Scientifiques et Rèalementairesau sein du Groupe :}

• _{La sécurité des produits}

: garantir la sécurité exigée par la réglementation et les exigences des consommateurs.

• _{Le Projet « Contaminants » : réalisation d'une base de données}

sur les polluants

potentiels dans les matières premières etpendant lesprocessus de fabrication.

• _{La contribution à}

l'analyse de risque : évaluation toxicologiqueet maîtrise du risque.

Lesmissions de l'InfoDoc ausein duGroupe :

• L'information _scientifique

: collection de livres et magazines scientifiques. Bases de

données d'informations. Base de connaissance interne _{(lesressources du CRPR).}

• _{Des services : achats de documents, recherches}

bibliographiques, veilles scientifiques

et_techniques.

Le _{toxicologue est aussi, à mi-temps (voire plus), responsable de la mise en place de l'ISO}

9001 ausein du CRPRet_{dépendpourcela dela Direction.}

2. L'offre de stage

L'offre affichée en février au sein de l'UFR IDIST avait _{pour objet « l'organisation et} l'alimentation d'un _{portail documentaire sous Intranet R&D » et portait sur 4 missions}

principales :

1. « _{Proposerdes présentationsdes différents produits documentaires (en cohérence avec} le _graphisme),

2. Solliciter le _{personnel et rappeler les procédures du processus « Partage des} connaissances »_{pourrécupérerdes contenus etalimenter l'Infocentre,}

3. « Audit »de l'Infocentre (voire du Périscope R&D)_{pourdes évolutions à venir,} 4. _{Rédigerles aides enlignesenanglais pourles différents outils proposés. »}

3. Conduite de la mission

La DSI de la_{holding Pernod Ricard souhaitant établir des contactsdurant l'été avec le}

futur _{prestataire informatique chargé des nouveaux développements des Intranets, un cahier} des _{charges a été demandé dès le premier jour de mon stage (le 14/04/08) pour fin juin} environ. J'ai dû alorsmefocalisersurcet_{aspectd'audit de l'Infocentre.}

Début_{juillet, la chef de service a émis le souhaitque mamission serecentre vraiment}

surlescontenus àmettre en_{ligne sur l'Intranet,ce qui était évidemmenturgent.Nousverrons}

de tous _{ordres, dont certains devaient être résolus par les nouveaux développements}

informatiques. Ainsi, à l'heure oùje rédige ce mémoire, l'audit et la rédaction du cahier des chargesontconstituéla majeure partie demamission.

Après avoir davantage compris la problématique générale, j'ai établi un plan d'action suivi

d'un

_{rétro-planning4.}

parallèle) :

1) Connaissance ducontexte : connaissance de l'organigramme, des servicesdu CRPR ;

2) Connaissance du contexte de création de l'Infocentre : cahier des charges, études,

maquettes, recettesetc.

3) Analyse de l'existant :manipulation de l'Intranetetdesonadministration;

4) Bibliographieetwebographie, lectures ;

5) Etablissement d'un calendrier ;

6) Benchmark, analyseouétat de l'art d'autres sites IntranetouInternet;

7) Recueil des besoins des utilisateurs du CRPR et des filiales, si possible, et des responsables;

8) Hiérarchisation deces besoins ;

9) Rédaction d'un cahier des charges ;

10) Synthèse surle droit de l'information (demandéeparKatiaThébaut) ;

11)Proposition de produits documentaires ;

12) Rédaction de l'aideenligneetduguide utilisateur.

Ce _{planning était bien sûr « grossier » et était utile pour poser quelques repères. Dépendants} de la DSI _{holding, nous n'étions pas maîtres de la totalité du calendrier. Les «deadlines »} étaientdonc àcemomentun_peufloues_{etne sesont}éclaircies_que bien plus tard.

Dans les _faits, et _{j'y reviendrai plus loin,} ma mission s'est donc surtout articulée en deux

temps :

- _une

première partie aporté surl'audit de l'Infocentre et la rédaction du cahier des _{chargespourlesnouveaux développements,}

une seconde _{partie axée sur le rassemblement de contenus, l'étude et la}

rédaction de modes_{opératoirespourleur miseenligne.}

4

Enfin, je voudrais préciser que j'ai, comme tout stagiaire débutant, rencontré quelques difficultés durantmon_{stage :}

- liées

àmaformation :

• _n'ayant

pasde connaissancesassezabouties entermesd'ergonomie etde graphisme, il

m'a étédifficile d'être force de_{proposition durant la rédaction du cahier des charges,}

• _{venant d'une filière de lettres, j'ai parfois}

eu quelques difficultés à appréhender les

aspects scientifiques ettechniques,

- liées à

ma_{position :}

• arrivant en cours de_{projet, il faut réussir à comprendre auplus vite le fonctionnement}

du _{Groupe et de l'organisation, très complexes, mais aussi les travaux réalisés}

précédemment, lesdifférentes responsabilités, etc.,

• _{le statut de stagiaire induit parfois une difficulté à se}

positionner face aux différents

interlocuteurs _{pouvant avoir des idées et objectifs différents, qu'il faut écouter et} prendre en compte. Il faut alors essayer de trouver le juste milieu: nous sommes là

pour réaliser concrètement des travaux demandés par l'entreprise, mais aussi pour

apprendre et apporter certaines compétences et idées, positions parfois délicates à

mettreenavant.

Je me suis efforcée de _{corriger ces lacunes durant mon stage, et espère continuer dans cette}

III. Le _{Périscope Recherche et Développementet} son Infocentre

1. Les Périscopes du Groupe Pernod Ricard

Depuis le lancement du projet en 2001, les Périscopes sont les Intranets métiers du

groupe Pernod Ricard. Ainsi, chaque branche possède son propre Intranet partagé avec les

correspondants des filiales : communication, achats, industrie, marketing... Ainsi, àpartir du

Périscope du Groupe (nommé Périscope Holding), onpeut accéder, si l'on y est autorisé, aux

Périscopes Sales and Marketing (PSAM), Légal, Purchasing, R&D, etc. Tous ces Périscopes

ne _{reposent pas sur} les mêmes technologies, qui changent d'ailleurs _tous les 2, 3 _ou 4 _ans

selon les Intranets. Le _{Périscope R&D, au même titre que ceux du Marketing, des Achats et} des Procédés _Industriels, afaitpartie d'un lot d'évolutioncommun. En 2007, la Direction des Systèmes d'Information de la holdinga eneffet décidé, enaccordavecla stratégie du Groupe, de faire _{passer ces quatre Intranets sous la technologie Plumtree (devenu aujourd'hui BEA} Aqualogic) par le prestataire Unilog (devenu Logica). Plumtree est une solution de portail

d'entreprise collaboratif entre différents groupes de travail, systèmes informatiques et

processus métiers. Les Périscopes reposent ainsi sur les mêmes fonctionnalités (travail

collaboratif,moteurderecherche...)etpartagent des outils (annuaire du Groupe).

2. LePériscope R&D

2.1 Présentation etdéfinition

Le _{Périscope R&D} est constitué de deux grandes parties, accessibles à partir de la

page

d'accueil5

renommée «Communautés ») _{et une partie «}Infocentre _{». Pour} répondre _aux exigences internationales du _{Groupe, l'Intranetestdisponibleendeux langues : françaiset anglais.}

5

La _{partie collaborative, et l'ensemble de l'Intranet, sont administrés par Sébastien Gosselin,} Webmaster du _{Périscope R&D, qui est d'autre part «Administrateur Fonctionnel en charge}

des _{applicationsetdes données »rattaché à la Direction du Centre de Recherche.}

La_{partie Infocentre est quantàelle administréepar Katia Thébaut, chargée, nous l'avons vu,} de _{l'InfoDoc, aidée par l'assistante du service, Fabienne Suard et supervisée par Sophie}

Holm, chef de service.

Le _{Périscope R&D a pour but de « rendre la R&D globalement plus efficace au service de}

l'innovation,enfavorisant la mutualisation des savoirs etdes bonnespratiquesetenvalorisant

l'expertise du CRPR.[...] Dans unedémarche de solidarité, les experts alimentent le Périscope

pouraider lesmoinsexperts. »

6

-t

Selon Michel Germain , « l'Intranet recouvre par convention l'espace délimité à l'entreprise (ou à toute autre forme d'organisation du travail, collectivité territoriale, institution, etc.) où

s'élabore- àtraversunréseau_{partagé -un système} composite d'information, de collaboration

etdemutualisation des connaissances. » On_{peut dire}quele Périscope R&D tend à répondre à

cette définition.

Les _{technologies utilisées dans les entreprises, comme les Intranets ou les portails, peuvent} être classées selon une typologie s'appuyant _sur le _terme de _« e-business _». Celui-ci _«prend

en_{compte, de manière extensive, la«}webisation _{» des différentes applications}d'information,

de _{communication, de collaboration, de gestion des connaissances etd'intelligence collective} des _{organisations du travail, dans un but d'efficacité interne et de performance. Le terme de}

o

« e-business » _{s'applique aussi aux entreprises publiques ou privées. » On distingue alors 5}

positionnements decestechnologies dans l'environnement de l'organisation:

Le "Businessto _{Employée" (BtoE): souventconcrétisé sousforme d'Intranet, « il offre}

aux collaborateurs de _{l'entreprise un accès unique à un ensemble de ressources}

documentaires _{diversifiées, de fonctionnalités d'échange et de communication,} d'applications de collaboration, d'outils de mutualisation des

connaissances.9

6

Citation tirée du_{premier cahier des charges del'Infocentre.}

7

GERMAIN,Michel. Conduite de projetIntranet.Paris: Economica, 2004, p.5.

8

Ibidem, p.5.

9

Le "Business to Business" _{(BtoB) : « il s'attache aux relations entre l'entreprise, ses} partenaires etses fournisseurs, avec les mêmes fonctionnalitésque le BtoE, mais dans

des_{configurations d'échangeetde transaction}

_{commerciale.10}

Le "Businessto Businessto Consumer" _{(BtoBtoC) :} « il concerne les échanges variés

entre une _{entreprise et d'autres entreprises qui commercialisent ses services ou ses}

produits auprès duconsommateur

final.11

Le "Business to Consumer" _{(BtoC) : « il intègre la relation, les échanges et l'activité} 12

commerciale de_{l'entrepriseavec sesclients finaux. »}

Le "Business to Administration" _{(BtoA) : il évoque la relation entre une entreprise et} uneadministration.

S'il est _{permis de situer un seul outil dans cette typologie et non la globalité des outils de}

l'entreprise (internet, Intranet, extranet), comment sepositionne alors le Périscope R&D dans sonenvironnement ?

L'Intranet R&D a été créé pour _{coller au plus près des nouvelles missions du CRPR}

(évoquéesau1.2.). Onvoit alors quel'Intranetestpris dansune «contradiction » :

D'un côté le Centre de Recherche fournit des services facturés aux _{filiales, gérant}

des marques concurrentes. L'Intranet est donc un site «vitrine », qui requiert un

aspect « commercial » pour vendre ou, au moins, mettre en avant leurs travaux,

compétencesetexpertises.

D'un autre _{côté, il y a aussi une volonté de la part de la direction de créer un}

réseau R&Detde_{partagerles connaissances.}

L'Intranetestdonc le reflet de _{l'ambiguïté quipeutexister dans ungrand groupeinternational} dont le fonctionnement décentralisé entraîne _{parfois des contradictions oudu moins quelques} distorsions lors de la _{poursuite des objectifs. En effet, comment partager des connaissances}

dans uncontexteconcurrentiel ? Nous leverrons _{plus loin, la question de la confidentialité au}

sein du_{Groupe Pernod Ricardetausein du CRPRestproblématique etdélicate.}

10

GERMAIN,Michel. Conduite de projetIntranet.Paris:Economica,2004, p.6.

11

Ibidem,p.6

12

2.2 La_{partie collaborative}

Cette zone, développée sous Plumtree, est un groupware, un espace de travail collaboratif où les filiales et les centres _{techniques travaillent ensemble à résoudre des}

questions techniques aumoyendu travail de groupe. Elleporte pourle momentmal son nom, «_{Rubriques »(Cf. copie d'écran de lapage d'accueil en annexe,titre}qui _vaêtre changé,_nous l'avons _{vu). Cette partie est essentiellement en anglais. Son développement différent ne}

permet pas de le rendre disponible en deux langues. Les membres ont la possibilité de créer

des_{groupes de travail dans chacune des rubriques.}

Des groupes thématiques, métiers ou filiales, administrés etanimés par un leader permettent

l'échange et lepartage dedocuments, de calendrier, de forum entre membres autorisés afin de préserverd'éventuelles confidentialités. Trois profils existent:

le _{leader, qui atous les droits (créer, supprimer des documents, gérer les membres,}

etc.),

le membre actif_{quipeutgéreretsupprimer les seuls fichiers qu'ilachargés,}

l'invité, enlecture seule.

11

Les groupesdetravailsontrépartis en4rubriques :

1. Les « Réseaux » : 3 réseaux de _{thématiques produits (Distilled and Aged}

Spirits, Flavoured Spirits, Wine) et 3 réseaux centrésmétiers (Food Safety and régulations, Physical and chemical analysis, Sensory Analysis). Ces réseaux

sont _{animés par des ingénieurs du CRPR. Les membres appartiennent à}

différentes filiales. On y trouve de nombreux types de documents :

comptes-rendus de _{réunion, guides de bonnes pratiques, présentations, C.V des}

membres, etc. sousformat Word, PDF, Powerpoint, ...

2. Les «Assistances _{Techniques » (AT) : il s'agit d'une rubrique très critique car}

en _{partie confidentielle. Elle n'est donc pas ouverte à tous, contrairement aux}

autres _{rubriques. La concurrence entre filiales oblige à ne pas dévoiler leurs}

besoins ni les _{prestations réalisées par le CRPR auprès de ces filiales. Elles}

sont classées _{par filiale et animées par le Directeur adjoint du CRPR et un}

13

responsable de filiale ou du Centre. Onytrouve les fiches de demandes d'AT,

des _{comptes-rendus de réunion, des rapports intermédiaires et finaux}

(résultats).. .principalementsous format PDF.

3. Les « Projets » : les thèmes de ces projets _{sont communs à plusieurs filiales.}

Leur contenu est ouvertàtoutes les filiales. Ils concernent_{par exemple la part}

des _{anges, les substances contaminantes, etc. Là encore, les types de} documents sont divers : revues de _{projets, présentations, guidelines,}

bibliographies,rapports d'études,etc. sous différents formats.

4. Les « Communautés » : cette _{partie esttotalement ouverte. Elle est en grande}

majorité constituée de veilles thématiques réalisées par les ingénieurs du CRPR afin de les mettre à _{disposition des filiales : alcool et santé, anti¬}

contrefaçon, tendance des boissons, etc.

N'ayantque peutravaillé surcettepartie du Périscope, je ne peuxêtre plus exhaustive.

2.3 Le moteurde recherche

Le moteur se situe en haut à droite du Périscope, il _est donc accessible _sur chaque

page. Il s'agit d'unmoteurpleintexte très basique quine permet pas de recherche avancée ni

de tri dans les résultats d'une _{requête. De plus,} nous avons découvert au cours de mon stage

que la recherche ne pouvait s'effectuer sur la totalité du Périscope, contrairement à cequi est

indiqué (« Recherche dans le site »). Ainsi, le moteur recherche par défaut dans la partie collaborative. On _{peut rechercher dans la partie Infocentre en cochant la case «Dans}

l'Infocentre », mais_{jamais les deux} enmême temps. Il s'agit d'une erreur de développement du_{prestataire qui n'apas étédétectéeau cours desrecettes.}

2.4 Le_{profil utilisateur}

Au dessus du moteur de recherche se trouve un lien «Bienvenue Prénom Nom » _qui

permet à l'utilisateur d'accéder à sa fiche

profil14.

partagéparplusieurs Périscopes. Ellepermetaussi de choisirsalangue de navigation.

2.5 L'Aide

Une _{rubrique dénommée « Aide » a été créée : elle contient les liens utiles de type}

accueil, déconnexion, contact, ainsiqu'une petite FAQpourles questions «techniques ».

3. L'Infocentre duPériscopeR&D

C'est sur cette _{rubrique que ma mission de stage était centrée. Dés le début, j'ai pris}

connaissance du _{premier cahier des charges qui avait été rédigé, puis de l'Infocentre en}

lui-même,enmanipulanttoutd'abord l'interface utilisateur, puis l'interface d'administration.

3.1 Le_{premier cahierdescharges : conceptionde l'Infocentre}

Comme défini dans le _{premier cahier des charges, l'Infocentre se conçoit comme une}

"bibliothèque virtuelle" permettant l'accès à des documents non confidentiels et, par là, rend

accessible les savoirs _{collectifs pérennes et transversaux au niveau du Groupeet des réseaux}

de R&D. Cette _{partie est accessible àtout le monde, sans condition, contrairement àla partie}

collaborative, parfois confidentielle. L'Infocentre s'adresse à «tous les personnels du Groupeappelés àutiliserpourleurs travaux les résultats de la recherchesur les _produitsetles métiers, ouqui demandentunéclairage internesurl'état de la connaissance scientifique. »

14

Selonle_{premier cahier des charges, rédigé en2007, l'Infocentre cible donc 3 publics :}

1. « La cible R&D. _{prioritaire : les chercheurs du Groupe de la fonction R&D, une} cinquantaine depersonnes.

2. La cible technique : tous les métiers associés à la _{production: industrie, QSE, voire}

Achats,etmembres des réseaux, 200 à 300 personnes.

3. La cible marketing _{puis les cadres et dirigeants utilisateurs d'expertise : le marketing a}

souvent besoin d'information _{technique pour promouvoir ses produits, imaginer de}

nouvelles _{formules, étiqueter, etc. Son besoin en information scientifique est du même}

niveau que celui des dirigeants et autres cadres non techniques. On la chiffreraà500-600

personnes. »

Dans ce _{premier cahier des charges, l'Infocentre avaitétépensé selonquatre types de besoins}

oud'entrée :

« SCIENCE : CONNAISSANCES ET COMPÉTENCES UTILES

Donner accès aux connaissances _{scientifiques et techniques structurées et pérennes et aux}

sources _{d'expertise utiles à l'ensemble de la communauté R&D (connaissances et expertises}

externesau _Groupe).

Cette fonction serait _{l'équivalent de la fonction «littérature » et « bibliographie »}

classiquement connue des chercheurs. Elle concerne toutes les ressources, et l'accès à ces

ressources, de_{typebases de données,}revues enligne, etc....

BASICS : CULTURE PROFESSIONNELLE

Permettre _{l'acquisition, la consolidation et la mutualisation de la culture spécialisée du}

Groupe surles vinset spiritueux.

Cette fonction est la mise à _{disposition du Groupe de tous les savoirs scientifiques et}

techniques élémentaires (les BASICS) que toutun chacun, salarié du Groupe peut prétendre connaître,du seul fait de sonappartenanceauGroupe.

EXPERT : EXPERTISE & BONNES _PRATIQUES

Partager, capitaliser et faire connaître les bonnes pratiques innovantes, les compétences et

l'expertise propre des diverses entités de laR&D du Groupepouroptimiser leur utilisationau

Cette fonction _{correspond à la production des réseaux, des projets et des AT, dès lors que}

cette _{production est parvenue àun stade avancé etnon confidentiel, est mise àdisposition de}

l'ensemble de la communauté _{R&D, et acquiert une valeur de patrimoine. Elle représente la} base de connaissances propres auGroupe issues desaR&D et estdonc à forte valeur ajoutée.

Il _{s'agitparexemple :}

1) de tous les travaux dont il est fait communication dans le rapport annuel du

CRPR,

2) dupartagedes bonnes pratiquesetsavoirs acquis dans les communautés,

3) des savoirs spécifiques du CRPRetdes centrestechniques, 4) ducatalogue de compétences à disposition.

WATCH :ALERTETRANSVERSALE

Assurer une alerte transversale, sur les _{sujets scientifiques et} techniques d'intérêt collectif

pourla communauté de la R&D etles responsables de filiales.

Cette fonction _{principalement destinée à toute la communauté technique est l'éducation}

permanente oula formation continue deces acteursde la recherche. »

Ces différentes _{possibilités d'entrée sont en réalité « disséminées » dans toutes les rubriques}

del'Infocentre.

3.2 Les contenus etfonctionnalités de l'Infocentre

Lamiseen_{production de l'Infocentre s'est faite aumois de mars2008. Il afait l'objet} d'un _{développement spécifique} avec le module « Publisher » de Plumtree, qui permet une

« gestion de _{contenu »,} plus _ou moins aboutie. Les fonctionnalités demandées n'avaient _pas été _{précisées dans le premier cahier des charges, les responsables souhaitant avoir des}

propositions de la part du prestataire. Celui-ci a donc appliqué « au pied de la lettre » les

S. 2.1 _{L'Infocentre côté utilisateur}

L'Infocentre _{qui a été « livré » comporte au final 4 grandes rubriques, divisées} elles-mêmes en 4 sous rubriques, puis _en

thématiques15.

De manière _{générale, ces rubriques divisées en thématiques (packaging, organismes}

institutionnels, etc. selon les contextes) donnent accès à des fichiers ou à des liens, hormis

l'annuaire _{d'experts. Les utilisateursnepeuvent que consultercesdocuments ou cesliens.} On _{peut donc schématiser l'arborescence de l'Infocentre : celle-ci étant assez profonde, j'ai} dûla_{représenterau moyen d'un tableau.}

1er -tnd2 niveau 3emeniveau 4cme niveau 5èmeniveau

niveau

BOITE A Annuaired'experts Formulaire de Résultats

OUTILS recherche

Fournisseurs R&D _{Microbiologie} Lien Lien Etc.

Packaging Lien

Etc.

Etc. ...

A Contacts clés Organismes Lien

C

externes _{professionnels} Lien

Etc.

C _{Organismes officiels} Lien

u Etc.

Etc. ...

E _{Vade Mecum R&D Alcool Fichier}

I Fichier

L Etc.

Santé Fichier

Etc.

15

Etc.

RESSOURCES

SCIENTIFIQUES

Revuesen_ligne= Lien directversle

portail EBSCO

Portail Liens vers

journaux OU

recherche Bases S&T Lien

Lien

Bookmark Web _Packaging Lien

Lien Etc.

Réglementation Lien Etc. Etc.

Documentsexternes Moteurde recherche Résultats clés

QUOI DE

NEUF ?*

Veille Tendances des

boissons

Fichier Fichier Etc. Sécurité alimentaire Fichier

Etc.

Technologie du Fichier

Whisky Etc.

Technologiedu vin Fichier Etc. Etc.

FAQ News Packaging Fichier

Etc.

Microbiologie Fichier Etc. Etc.

Alertes _Packaging Fichier

Etc.

Microbiologie Fichier Etc.

Etc.

RECHERCHE Corporate Data Packaging Fichier

GROUPE Etc.

Microbiologie Fichier Etc. Etc.

Références groupe Packaging Fichier

Etc.

Microbiologie Fichier Etc. Etc.

Bonnes_{pratiques Packaging} Fichier

R&D Etc.

Microbiologie Fichier Etc. Etc.

Expertises R&D Packaging Fichier Etc.

Microbiologie Fichier Etc. Etc.

* _La

rubrique contenait au début une «Revue de presse », sous-rubrique qui a été supprimée

durant mon _stage.

3.2.2 _{L'Infocentre côté« coulisses »}

Seuls les _{responsables sont pour le moment habilités àpublier des contenus. Lapartie} administrative est accessibleen_{changeant l'URL dans la barre d'adresse.}

Publisher_{permet,d'une part, decréer:} des _rubriques,

D'autre_{part,ilpermetde publier}: des _liens,

des fichiers.

Un outil de CMS « est un site web _{disposant de fonctionnalités de} publication _et offrant _en

particulier une interface d'administration (back-office) permettant à un administrateur de site de créer ou _{organiser les différentes}

rubriques16.

contenus.

« Lagestion de _{contenu permet} de prendre_{en compte :}

- les documents

statiques (bureautique, graphiques, audio/vidéo, etc.) stockés dans des

fichiers. Ces documents formés d'un bloc sont considérés comme des documents non-structurés,

- les documents

dynamiques : agencement d'éléments (texte, graphiques) issues de bases de

• 17

données oud'autres outils. Ces documentssont dits structurés. »

De _{plus, la gestion de contenu s'intéresse à la production et à la diffusion d'informations, par}

« la saisie ou _{l'importation de données. Le contributeur saisit des données dans des champs}

prédéfinis (titre, sous-titre, corps dutexte, etc.). Ces champs ontété établis par le gestionnaire lors de la création de l'interface de saisie. Selon M. _{Dominique Cotte, celapermet d'offrir « à}

un utilisateur « opérationnel _» des outils simples de saisie de l'information _sans qu'il ait à

s'occuperde mise en forme ». Chaque champ correspond àuneunité d'information. Toutesles données saisies sont stockées dans un entrepôt de données. _Un outil de gestion de _contenu

18

structuredonc la saisie. L'utilisateur_{peut également êtreamenéàimporter des données. »}

Publisher_{permetici de publier des documents bureautiques : Word, Excel, mais surtout PDF.}

A ces documents non _structurés, Publisher_permet d'associer des champs prédéfinis _{: un} titre

etune _{description en français et en anglais, un auteur, une date. Les} descriptions _se font dans un_{champ de saisie libre mais ne se font pas en mode}

WYSIWYG19.

16

Lesite de«Comment ça_marche»àl'adresse suivante: http: www,commentcamarche.net/www/cms.php3

consulté le 21/08/08.

17

Dossiersurla_{gestion decontenu :}

http: _{observatoire.tic.free.fr/pdf/dossiersThematiques/3 Gestion de contenu.pdfp.7.}

18

Dossiersurla_{gestion decontenu :idem, p.8.}

19

3

http://rd.periscope.pernod-ricard.com

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Seulement, la formation des responsables de l'Infocentreparle prestataire n'a été que très _{légère, notamment par un guide d'administration très succinct. Celui-ci ne fait état que}

des fonctions de _{publication ou de création de rubriques. Bon nombre de fonctionnalités sont}

donc inutilisées_{parles responsablesenraison decemanquedeformation.L'outil est, deplus,}

très peu intuitif, il estdifficile de s'y repérer etd'essayerpar soi-même. Celaest dû enpartie

aux _{développements du} prestataire. _{Des fonctionnalités telles que} la prévisualisation, _la

validation, la gestion des versions sont sûrement présentes mais sont inconnues etdifficiles à

mettre en œuvre_{pourdesnon initiés à Publisher, contrairement à certains outils de gestion de}

contenu, plus facilementcompréhensibles,aumoinspourleursfonctionnalités de base .

3.3 Définitions

Il estsouventdifficile detrouverunedéfinition claireet_{univoque surles Technologies}

de l'Information et de la _{Communication, notamment}en raison de lamultiplicité des acteurs

qui gravitent autour. C'estce que relève Jean-Louis Bénard àpropos des portails audébut de

son

ouvrage21

lance d'éditeurs de solutions _{progicielles qui se sont approprié le terme en poussant leur} vision bien _{particulière du portail. De telle sorte que cohabitent plusieurs définitions du} portail, chacune mettant l'accent sur une caractéristique plus ou moins forte. Une définition de _{synthèse du portail constitue donc un exercice extrêmement complexe, qui n'est}

probablement pas étranger aux difficultés que peuvent rencontrer les entreprises et leurs dirigeants àappréhendercequ'estunportail etcequ'ilpeut apporter. »

Portail _{documentaire, Intranet documentaire...De nombreux termes jalonnent articles,} publicités, ou encoregrilles d'évaluation d'outils. Cestermes sont-ils vraiment synonymes ou

nomment-ilsdes réalités différentes?

99

Selon Soizic _d'Espinay , « sur le terrain, si sa vocation reste inchangée, l'intranet

documentaire _{peut porterdifférentes appellations. » Les deux auteurs se rejoignent sur l'idée}

qu'un portail est un point d'accès unique à l'information : «des informations multiples, d'origine interne ouexterne, [...] ilpeutêtre un site à lui toutseul ou unespace dédié sur un

20

On_{peutpenseràJoomlaouencoreSpippourlesOpenSource,AlfrescoouAutomnepourlespropriétaires.}

Pourcela, voirencoreledossiersurlagestiondecontenudéjà cité.

21

BENARD,Jean-Louis.Lesportailsd'entreprise, conceptionetmiseenœuvre.Hermès.Paris :Lavoisier,

2002,p.17.

22

intranet. Selon la forme _{adoptée, on parle d'intranet documentaire, de portail documentaire,} de site documentaireou encore_{d'espace documentaire. »}

Concernant les _{objectifs d'un intranet documentaire, S. d'Espinay explique qu'il doit «êtreau} service de _{l'usager eten adéquation avec ses besoins. Il doit àceteffet non seulement rendre} visible et accessible au maximum l'information et faciliter sa _{recherche, mais également la}

diffuser le _{plus largement possible et favoriser sa circulation. » Elle ajoute que le portail} documentaire va _{permettre de poursuivre un second objectif de promotion et de valorisation}

du « centre de _{documentation, son fonds documentaire,} ses activités, services et produits

[...]. » C'estdoncce àquoi l'Infocentretentede correspondre. Il estun « facilitateur » : il met à _{disposition des filiales des ressources pour la recherche et l'information}

(bases de données, journauxenligne),

- il _a

pour ambition d'anticiper et de traiter des questions d'actualité des vins et

spiritueuxetdomaines connexes,

enfin, il centralise les références des travaux de R&D (et du groupe) finis et non

confidentiels, afin de lesmettre envaleur.

C'est ce dernier _{point qui rend notre Infocentre particulier en raison des questions de}

confidentialité. Mais on _{peut donc dire qu'il est un portail documentaire dans l'Intranet ou}

bien encore un Intranet documentaire. Nous pourrons _{donc par la suite utiliser ces deux}

termes. Il doitmettre en valeur non seulement l'unité Infodoc etles services _{qu'elle propose,}

maistoutle CRPRetsestravaux.

3.4 L'Intranet dans _{l'organisation : changements et conséquences}

Pour conclure cette _{partie sur l'Intranet R&D, je souhaiterais évoquer un point}

particulier du point devueorganisationnel.

L'introduction d'un Intranet dans _{l'organisation entraîne avec elle des changements, des}

« _{déplacements », et ce, à plusieurs niveaux. A fortiori au sein d'un groupe international} décentralisé où _{règne une grande concurrence. Selon Fr. Alin, X. Amoros et M.}

_Saliou23,

«[...] plus le nombre d'acteurs concernés par le changement est élevé, et plus ces impacts

sont _{importants. Il devient dès lors primordial d'explorertoutes les implications et impacts du}

23

changement et d'adapter la gestion du projet en fonction d'enjeux et de risques qui ne sont

plus uniquementtechniques. »

Ce _{changement s'opère tout d'abord du côté des responsables : être en charge de l'Intranet}

induit un accroissement de leurs _{responsabilités mais aussi de leur «visibilité ». Ils peuvent}

icimettreenœuvreetenlumièreleurs _{compétences.}

Dans notre cas, l'Intranetest gérépardeuxpersonnes, s'occupant de deux parties différentes,

fondées sur des technologies différentes _avec des objectifs _et des visions différents. Il s'agit donc de bien _{répartir les rôles sur le «territoire » qu'est l'Intranet : qui vaprendre encharge} la page d'accueil, telle ou telle rubrique ? Ne peut-on pas déplacer certains éléments d'une

partie à l'autre ? Etc. Ces questions sont apparues durant mon stage et montrent que la

répartition desresponsabilitésenamontestextrêmementimportante.

De manière_{générale, derrière celaseposent des questions de charges de travail mais aussi de}

contrôle de certains éléments _{qui permettent une mise en lumière de la fonction occupéepar}

les personnes,etainsi lajustifier.

Evidemment, l'Intranetinflue aussi surles contributeurs. Dans leurouvrage sur l'Intranet, les trois auteurs nous _{rappellent que « dans l'entreprise,} le _{pouvoir se manifeste principalement}

sous _{quatre formes : l'expertise, la position hiérarchique, le contrôle de l'information et le}

contrôle de la mise enrelation.24 »Notre Intranet a_pourbut le_{partagedes connaissances etle}

transfert des _{expertises. Comme l'exige un système de travail collaboratif, les ingénieurs} rendent leurs travaux visibles à_tous, oudumoins àunplus grand nombre de personnes, sans savoir exactement _{qui va les consulter. Dans notre cas, il peut s'agir d'une cible R&D}

technique, mais aussi marketing, milieu à fort turnover, synonyme de risque. Il ne s'agit plus

detransmettre un documentàune _{personnebien identifiée, mais de mettre àdisposition d'un}

lectoratenpartie _« inconnu _{». Ce système}entraînetrois changements principaux _:

il introduitun_{risque dans le périmètre dela confidentialité, etdoncunrisquepour} la personne émettriceouqui validecettetransmission.

C'est aussi une nouvelle forme de contrôle ou de _{jugement sur le travail de}

l'individu_{qui estici misenlumière.}

La mise à _{disposition de leurs savoirs peut être ressentie comme une perte de}

pouvoir par certains individus. Comme le signalentnos auteurs, « les travailleurs

24

de la connaissance et les _{experts peuvent ressentir une perte de pouvoir dans la} formalisation de leur savoiretsamise àdisposition _{sur un}intranet, voire _unportail

d'entrepriseouvertàtousles collaborateurs. »

La mise en _{place d'un tel système peut donc rencontrer des réticences. Celles-ci peuvent}

s'atténuer si les instructions de la direction sont claires et fermes : si les documents ou

éléments à rendre « _{public» sont bien identifiés et définis par la direction qui en prend la}

responsabilité. Il faut aussimontrer qu'untel système permet une mise en valeur destravaux

etde leurs auteurset,par là,un «retoursurinvestissement. »

25

IV. L'évolution du portail documentaire

1. Pourquoi envisagerun audit ?

La réalisation _{première de l'Infocentre s'est déroulée au cours de l'année 2007, début} 2008. Le _{prestataireUnilog ainsique l'outil Plumtree ontété choisispar la DSI Holdingpour} laréalisationdes_{Périscopes PSAM, Achats, IndustrieetR&D. Chacun deces partis aensuite}

rédigé son cahier des charges indépendamment. Les responsables du Projet Infocentre ont

donc_{rédigé leurpropre cahier des charges.}

Mais les _{responsables de l'Infocentre et les interlocuteurs de la DSI ont rencontré quelques} problèmes avecle prestataireau cours du projet. Selonunresponsable de la DSI, ils étaient de différentesnatures :

les _{compétences techniques n'étaient pas adéquates, les développeurs étant, de plus,}

presquetous«juniors »,

la_{gestion de projet aurait manquédeclartéetde rigueur,}

- les difficultés de communication

aveclesinterlocuteurs _{correspondants,}

- _une absence totale de conseil d'un

point de vue ergonomique, graphique et

technologique.

Il en adonc découlé un retard dans la remise des _{spécifications fonctionnelles de lapart du}

prestataire (plus de 2 mois après les premiers développements), et donc un retard important dans la_{réalisation, qui a étéémaillée d'erreurs... Au final le projet a étélivré avec plus de 6}

mois de retard. _{Ainsi, quand je suis arrivée au CRPR mi-avril, les responsables en étaient}

encore àla réalisation de la dernière recette,bien_{que l'outil ait déjà été misenproduction.} Ce cas nous _{enseigne que la relation avec le prestataire et la gestion d'un projet de manière}

méthodologique entrent fortement en ligne de compte dans la mise en place et laréussite de

ce_{projet. Lechoix du prestataire n'est doncpasànégliger.}

Une offre de _{stage avait donc été lancée avant la mise enproduction par le service Affaires} ScientifiquesetRéglementaires afin d'alimenter l'Infocentre mais aussi dans le but d'améliorer