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L’absentéisme au sein d’un département de production
de pneumatiques
Patrice Walinski
To cite this version:
Patrice Walinski. L’absentéisme au sein d’un département de production de pneumatiques. Autre. 2011. �dumas-00664914�
L’absentéisme au sein d’un département de
production de pneumatiques
Master Professionnel d’Ergonomie
Décembre 2011
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Sommaire
Introduction page 3
1. Ent. Pneus 2 Ville : une usine qui « roule depuis 50 ans » page 3
1.1. Ent. Pneus 2 dans le monde page 3
1.2. Ent. Pneus 2 en Europe page 3
1.3. Ent. Pneus 2 à Ville page 3
1.4. Un peu d’histoire page 4
2. Une demande initiale en lien avec un absentéisme inquiétant page 4
2.1. La demande initiale page 4
2.2. Histoire de la demande page 4
3. L’analyse stratégique de la demande : éléments de compréhension page 6 3.1. Méthodologie de l’instruction de la demande page 6
3.1.1. Les modalités de l’étude page 6
3.1.2. Les entretiens et les premières observations page 6
3.1.3. L’analyse des documents page 7
3.1.4. Le questionnaire santé page 7
3.2. Ent. Pneus 2: Ses produits et son fonctionnement page 8
3.2.1. Le pneumatique page 8
3.2.2. Les différentes étapes de la fabrication du pneu page 8 3.2.3. L’organisation générale du travail page 10
3.2.4. Le découpage de l’usine page 11
3.2.5. L’assemblage page 12
3.2.5.1 Les machines page 12
3.2.5.2. L’organisation générale page 13
3.2.5.3. L’organigramme page 14
3.2.6. Les données RH page 14
3.2.6.1. Les caractéristiques de la population page 14 3.2.6.1.1. La pyramide des âges page 15
3.2.6.1.2. La formation page 15
3.2.6.1.3. La taille des opérateurs page 16 3.2.6.2. Les accidents du travail à l’assemblage page 16
3.2.6.2.1. Les VMI page 16
3.2.6.2.2. Les KB page 17
3.2.6.3. Les troubles musculosquelettiques page 18 3.2.6.4. Les coûts liés aux AT et MP page 19
3.2.6.5. Les reclassements page 19
3.2.6.6. Le questionnaire santé page 20
3.2.6.7. Les enjeux page 22
3.3. Identification des paradoxes et des tensions page 22 3.3.1. Distinction entre les accidents visibles et les douleurs page 22 3.3.2. Le rendement au cœur de la tourmente page 24
3.3.3. Le paradoxe de la polyvalence page 24
3.3.4. La mise en compétition des équipes page 25
4. L’instruction de la demande page 27
4.1. Choix de la situation de travail page 27
4.2. Reformulation de la demande page 27
2
5.1. Le pré diagnostic page 27
5.2. Hypothèses page 27
5.2.1. Les accidents du travail page 27
5.2.2. Les troubles musculosquelettiques page 28
6. Analyse de l’activité page 28
6.1. La méthode page 28
6.2. L’observation du poste d’assembleur page 28
6.3. Les observables page 29
6.4. Les entretiens page 29
6.5. Description et analyse d’une journée de travail normale page 29
6.5.1. Le début du poste page 29
6.5.2. Vision hélicoptère d’une journée idéale page 30 6.5.3. Quantification des contraintes page 31
6.5.3.1. Les charges soulevées page 31
6.5.3.2. Les forces déployées page 32
6.5.3.3. Les déplacements page 33
6.5.3.4. Les ambiances de travail page 33
6.5.3.4.1. Le bruit page 33
6.5.3.4.2. La température page 34
6.5.3.4.3. L’éclairage page 34
6.6. Description et analyse des gestes et postures d’un cycle de travail page 35 6.6.1. Les différentes étapes de la construction d’un pneu page 35
6.6.2. Évaluation des risques de TMS page 38
6.6.3. Résultats page 39
6.6.3.1. Risques d’atteintes péri articulaires de l’épaule page 39 6.6.3.2. Les atteintes péri articulaires du poignet page 40 6.6.3.3. Les atteintes péri articulaires du coude page 40
6.6.3.4. Les maux de dos page 40
6.6.4 Vision d’une journée avec un changement de dimension page 41
6.6.4.1 Les interruptions page 42
7. Des stratégies et des compétences pour faire face page 45
7.1. Les paradoxes de l’entraide page 45
7.2. L’anticipation des problèmes page 45
7.3. La gestion du temps page 45
8. Diagnostic page 46
9. Préconisations page 46
10. Groupes de travail et premières pistes de solutions page 49 10.1. Modification de la méthode d’approvisionnement en tringles page 49 10.2. Création d’un chariot de spiral à chargement vertical page 51
10.3. Modification d’un cycle machine page 51
Annexes
Bibliographie
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Introduction
Dans cette grande manufacture qui connaît depuis 2007 un problème crucial d’absentéisme notamment dans le département assemblage, il n’y a pas l’ombre d’un doute : ce taux d’absentéisme est lié au rajeunissement des effectifs et au désengagement des jeunes recrues vis-à-vis de leur travail. Le métier d’assembleur n’est pas un métier facile en particulier à cause de la répétitivité des gestes et d’une rémunération basée sur le rendement. Devenue donc très problématique pour l’ensemble de l’organisation, la question de cette montée de l’absentéisme est à l’origine de la demande émanent du directeur de production et ayant pour but de proposer des pistes d’action pour juguler le problème. Les premiers entretiens confirment bien cette tendance à considérer les jeunes comme étant à l’origine de tous les maux par refus du travail et de ses contraintes. « Ces jeunes ne sont pas comme les anciens à qui on pouvait demander n’importe quoi, la plupart avaient travaillé à la mine et ils savaient ce qu’était un travail dur. Aujourd’hui, les jeunes vont faire crouler la boîte à cause de leurs comportements »
Mais dès les premières observations et les premiers entretiens avec les opérateurs, le doute s’installe pour laisser poindre des problèmes de pénibilité et d’activité
empêchée…
1. Ent. Pneus 2 Ville : une usine qui « roule » depuis 50 ans
1.1. Ent. Pneus 2 dans le monde
Ce groupe international fondé en mars 1931 par *******, a son siège mondial basé à ******* au ******. Il est présent sur tous les continents avec 47 sites de production et près de 137 981 employés à son service. Son principal conçurent est le groupe Michelin.
1.2. Ent. Pneus 2 en Europe
Ent. Pneus 2 a créé un pôle européen de coordination en 1972 qui est devenu le siège social européen en 1990 (Bruxelles). Il compte aujourd’hui 8 usines de production : 3 en Espagne (*****, *****,*****), 2 en Pologne (*****), une en Italie (*****), une en Hongrie (*****) et une en France (Ville). 20 divisions commerciales sont également réparties dans toute l’Europe.
1.3. Ent. Pneus 2 à Ville
L’usine française est implantée à Ville au nord de Paris. Elle est située à environ deux heures et demie de Bruxelles de Paris et de Londres. De plus l’aéroport international de **** est à proximité (Xème ville la plus importante de France). L’usine de Ville est considérée comme une Île au milieu de l’océan Michelin. Sa superficie est de 35.5 Ha dont 20 Ha sont couverts. Elle mesure un kilomètre de long sur 200 mètres de large.
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1.4. Un peu d’histoire
En 1960, Ent. Pneus 1 s’implante à Ville et le 15 juin 1961 l’usine produit son premier pneu. Cette époque signe le début de la fermeture des différents sites miniers et Ent. Pneus 1 accueille dans ses murs des mineurs en reconversion. En 1972 le concept du pneu évolue et l’usine bâti le premier pneu à carcasse radiale.En 1974 : une extension des bâtiments est réalisée afin de pouvoir produire des pneus « poids lourd » et « agraire ». Mais en 1987 l’usine connaît une restructuration importante et le site abandonne l’agraire et le poids lourd pour se consacrer uniquement aux pneus «tourisme» et «camionnette». Une 4ème équipe est alors créée pour que l’usine puisse fonctionner 24h/24 du lundi au samedi inclus (soit 6 jours par semaine).
Le 17 février 1988, Ent. Pneus 1 et Ent. Pneus 2 fusionnent. La production de l’usine se
tourne alors vers des produits et des clients à plus haute valeur ajoutée. (Audi,
BMW, Toyota, Mercedes…) En 1990, une extension des bâtiments est effectuée afin de pouvoir produire des pneus « haute performance ». En 1993, un procédé révolutionnaire rendant les pneus encore plus résistants est introduit à Ville : il s’agit de la silice. En1997,
une 5ème équipe est créée. L’usine produit désormais 24h/24, 7 jours / 7. De plus
l’entreprise produit son premier pneu 16 pouces sur VMI. En 1999, Ville fabrique son premier pneu 17 pouces UHP. En 2003, Ent. Pneus 1 et 2 change de nom pour devenir l’entité juridique Ent. Pneus 2 France SA.
Ville est la première usine d’Europe à sortir de ses presses le 17 pouces sur VMI (15
avril 2004) et le 18 pouces sur KB (7 octobre 2004). Cette dimension permet au groupe
de pénétrer le marché Renault sport EO en 2006. En 2008 l’usine reçoit le prix d’excellence environnementale et 2010 a été l’année du franchissement des 3 millions
d’heures travaillées sans accident. En juin 2011, l’usine a fêté son 50 ème anniversaire.
Aujourd’hui, la manufacture produit 347 jours par an, des pneus à carcasse radiale pour véhicules de tourisme essentiellement sous les deux marques Ent. Pneus 1 et Ent. Pneus 2 mais également pour quelques marques privées. 3500 tonnes de gomme sont nécessaires chaque mois.
2. Une demande initiale en lien avec un absentéisme inquiétant
2.1. La demande initiale
Le directeur de production, face à la désorganisation engendrée par la croissance de l’absentéisme, notamment à l’assemblage, souhaite qu’une étude ergonomique à propos des accidents du travail et des maladies professionnelles soit menée dans ce secteur et que des pistes d’amélioration soient proposées. Cette demande s’inscrit dans un projet appelé « Challenge présentéisme » mis en place courant 2010.
2.2. Histoire de la demande
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résultats dans ce domaine depuis 2007 avec une évolution du taux de 7.5% à plus de 12% ces derniers mois. Nous entendrons par absentéisme, les accidents du travail, les
maladies professionnelles, et les arrêts pour maladie. Globalement l’absentéisme est
à 65% lié aux arrêts pour maladie, à 25% pour les accidents du travail, et à 9% pour les maladies professionnelles (TMS).
Un Benchmark a été effectué auprès d’autres entreprises industrielles de la région. Celui-ci a mis en évidence une différence de taux de 5 à 6%. En conséquence, les ressources humaines ont présenté aux « Visionnaires » (tous les plus hauts responsables du site allant du PDG aux chefs de départements) un état des lieux sur le sujet avec un certain nombre d’actions à mettre en place afin de favoriser le présentéisme.
Ainsi, un passage de consignes a été réalisé dans toute l’usine afin d’informer les salariés de la situation, de ses impacts en termes de désorganisation et de coûts. La prime de présentéisme accordée à toute personne n’étant pas absente dans l’année pour maladie est passée de 75 à 150€. Les règles en matière de retard et d’absences on fait l’objet d’un rappel. Toute personne absente 3 fois sur les 12 derniers mois, fait l’objet d’un entretien avec le contremaître et le DRH. Un contrôle médical peut désormais être diligenté par la direction via un médecin expert. Un contact téléphonique régulier avec les longs absents est également assuré par la maîtrise ou le service médical afin de mieux appréhender le retour des salariés.
Mais les effets de ces mesures sont très timides voire inexistants. Les chiffres de
l’absentéisme accusent une légère baisse lorsqu’un malade ou un blessé quitte la société pour sa retraite ou en départ négocié mais repartent très vite à la hausse dans les mois qui suivent.
En parallèle à ces mesures, le directeur de production m’a donc confié cette étude ergonomique qui servira également de thème pour la finalisation de mon master en ergonomie. Des résultats de cette étude, il espère non seulement la mise en place de contre-mesures efficaces qui permettront d’inverser la tendance en matière d’absentéisme mais aussi de vérifier que l’ergonomie en interne est bien l’outil qu’il sera nécessaire de développer prochainement dans toute l’usine.
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3. L’analyse stratégique de la demande : éléments de
compréhension du contexte
3.1. Méthodologie d’instruction de la demande 3.1.1. Les modalités de l’étude
Lors du premier entretien avec le Directeur des Ressources Humaines, nous avons convenu des modalités de cette intervention. J’ai donc émis le souhait de pouvoir m’entretenir avec toutes les personnes pouvant m’apporter des éléments de compréhension sur le fonctionnement de l’usine et celui de l’assemblage. J’ai beaucoup insisté sur la nécessité d’une démarche participative et pluridisciplinaire afin de provoquer une confrontation des pratiques et enrichir la réflexion sur la situation de travail. Un groupe de pilotage et des groupes de travail devront être mis en place. La nécessité d’un questionnaire santé a été évoquée. Une présentation sommaire de la manière dont allait se dérouler l’étude a été faite en réunion de CHSCT ainsi qu’à l’équipe RH lors de la réunion semestrielle. Les résultats de l’étude seront présentés en janvier lors d’une réunion ordinaire. J’ai également émis le souhait de pouvoir enregistrer certains entretiens et de filmer certaines situations de travail ce qui n’a soulevé aucune objection. J’ai également appris à l’occasion de cet entretien que la Carsat avait sommée l’entreprise de prendre des dispositions pour réduire les TMS parce qu’elle fait partie des 1000 entreprises de la région qui génère le plus de troubles de ce type. La première préconisation faite par cet organisme étant de créer un groupe Pilote puis un groupe de travail, je n’ai eu aucune difficulté à associer l’étude ergonomique à cette problématique à laquelle le DRH venait tout fraîchement d’être confronté.
Un groupe de pilotage animé par mes soins a été constitué du directeur de production, le directeur des ressources humaines, le directeur financier le président du CHSCT, le responsable de la sécurité et le médecin du travail.
3.1.2. Les entretiens et les premières observations
Dès le début de l’intervention, j’ai mené des entretiens qui avaient pour objectif de comprendre le contexte et les enjeux des différents acteurs de l’entreprise. Je me suis donc entretenu avec les personnes suivantes :
- Le Président directeur général
- Le Directeur des ressources humaines - Le Directeur de production - Le Directeur financier - Le responsable de la qualité - Le responsable du Schedule - Deux membres du CHSCT - Le Chef de département - Le Contremaître
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- Un responsable de la maintenance du secteur - Le responsable des méthodes
- Deux opérateurs de maintenance - Le responsable de la sécurité - Le Médecin du travail
- Deux chefs d’équipe - Un coordinateur
- Deux opérateurs dans chaque équipe
Ces entretiens ouverts, d’une durée moyenne d’une heure ont fait l’objet d’une prise de notes. D’autres entretiens simultanés ont été menés directement au poste d’assemblage. J’ai également animé en salle, quatre formations sur la prévention des risques liés à l’activité physique avec des groupes de 6 à 8 assembleurs. J’ai pu à cette occasion les laisser s’exprimer sur leurs conditions de travail. Une visite sur le terrain avec les différents groupes ont permis de filmer des situations qui leurs posaient des problèmes.
3.1.3. L’analyse des documents
Ces différents documents ont été mis à ma disposition : Les registres accidents du travail
Les données sur les maladies professionnelles Les chiffres sur l’absentéisme en général Les taux de cotisation AT/MP
Les chiffres de la production Les chiffres de l’absentéisme Les descriptions de poste Les définitions de fonction
Les fiches entreprises du médecin du travail
Le fichier des restrictions médicales de l’année en cours Les plans de l’usine
3.1.4. Le questionnaire santé (Annexe 1)
Même si les données en matière d’accident du travail et de maladies professionnelles sont comme nous le verrons assez éloquentes, j’ai jugé opportun de pouvoir laisser les opérateurs s’exprimer sur leurs conditions de travail avec des thèmes tels que la pénibilité au travail, les risques d’accidents et les risques psycho-sociaux. Ce questionnaire a été soumis à l’approbation du médecin du travail, du DRH et du secrétaire du CHSCT. Il a fait également l’objet d’une présentation sommaire par le DRH en réunion de CE.
Ce questionnaire a aussi pour objectif d’identifier les difficultés liées au travail, de les mettre en relation avec les tâches ou les gestes qu’effectuent les opérateurs au quotidien, et de déterminer des priorités dans les contre-mesures à mettre en place. Ce questionnaire a été distribué par mes soins à chaque opérateur sur leur poste de travail
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(125 au total répartis sur 5 équipes) le premier jour de leur cycle. J’ai fait une très brève présentation de l’étude et une lecture du questionnaire à chacun d’entre eux. Cette action chronophage m’a permis de les rassurer sur le caractère anonyme de celui-ci et d’établir une relation de confiance avec eux, ainsi que de m’assurer qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur le sens des questions. De la même manière, j’ai récupéré ce questionnaire le lendemain matin en passant à chaque machine
.
3.2. Ent. Pneus 2 : ses produits et son fonctionnement 3.2.1. Le pneumatique
Seul point de contact entre la voiture et la route, la sécurité de celle ci repose presque entièrement sur une surface de gomme équivalente à deux feuilles de format 21 x 29.7 cm. Tenue de route, accroche, stabilité, mais aussi confort, économie de carburant ou esthétique, le pneu doit répondre à des attentes multiples et parfois opposées, mais toujours en donnant le maximum de satisfaction et de sécurité.
Pour cela, sa fabrication exige des normes très strictes de qualité, un respect scrupuleux et rigoureux des spécifications de construction et des tests finaux d’homologation pour répondre au mieux à tous les types d’utilisation (quotidien, extrême,…).
Un pneumatique est donc un assemblage complexe de différents composants à base de caoutchouc, pour lesquels différentes étapes de fabrication seront nécessaires.(Annexe2)
3.2.2. Les différentes étapes de la fabrication du pneumatique
1 - Le mélange : C’est la base du pneu, le mélange se fait à partir de noirs de carbone
(Carbon Black), d’huiles et de caoutchoucs, puis est mis en feuille par des cylindres. Refroidies et analysées de manière systématique, les gommes ainsi obtenues alimentent directement la production.
2 - Le calandrage : C’est la phase d’assemblage des deux couches de gomme autour
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stabilisation (calandre métallique) et de la carcasse et des nappes de recouvrement (calandre textile).
3 - Le boudinage : Cette phase élabore la bande de roulement et les flancs ainsi que la
nappe intérieure, seules parties uniquement constituées de gomme (sans textile ni métal).
4 - La préparation des tringles et des talons assurant le lien entre la jante et le pneu. Ces talons sont formés de tringles elles-mêmes constituées de câbles d’acier cuivrés calandrés et enroulés de trois à cinq fois.
5 - L'assemblage du pneu : C’est la partie qui nous intéresse
- Une première étape consiste à mettre en place des nappes de butyl, des flancs, des plis et des renforts, avec ensuite un positionnement des tringles en bord de flancs qui sera suivi du galbage du pneu et du retournement des flancs autour de la tringle.
- La seconde étape consiste à mettre en place deux plis de stabilisation puis une nappe de recouvrement et une bande de roulement.
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6 - La vulcanisation: Le “Pneu Vert” (gonflé à concurrence de son volume par de la
vapeur d’eau) est placé dans une presse à l’intérieur d’un moule ou il sera cuit en 10 à 20 minutes à 190°C. Il ressort de la presse avec son aspect définitif et ses sculptures.
7 - L’ébarbage: Cette phase vise à nettoyer le pneu des excès de gomme vulcanisée
matérialisés par de petits picots parcourant sa bande de roulement et ses flancs
8 - L’inspection finale : Chaque pneu est inspecté par des opérateurs visuellement et tactilement puis par des machines de contrôle (contrôle d’uniformité de la masse, radiale et latérale, …). Enfin, le pneu subit un test d’endurance sur tambour pour sa résistance à divers facteurs (vitesse, …).
3.2.3. L’organisation générale du travail
Actuellement l’usine produit 35% de pneus destinés à l’équipement d’origine (OE): Cette production est ajustée chaque jour en fonction des besoins du client. Le reste de la production, 65%, est destinée au marché de remplacement (Tread) et aux pneus hiver (Winter). Notons que ces derniers mois la fabrication de pneus hiver a représenté 70 % de la production totale de l’usine afin de répondre à une forte demande des clients. La production est revue de façon hebdomadaire et est corrigée de manière à reconstituer les stocks des clients. 60 dimensions différentes peuvent être produites par jour. Ent. Pneus 2 Ville est en capacité de bâtir 300 dimensions différentes par an.
Depuis la crise de 2008, les clients souhaitent des inventaires au plus bas. Il faut donc produire des lots de plus en plus petits dans des délais de plus en plus courts. Le Schedule planifie les lancements et les arrêts des productions en fonction des besoins du client. Il calcule le nombre de Kanban (méthode du juste à temps : produire le bon produit, au bon moment et juste la quantité suffisante) nécessaires pour couvrir les besoins de chaque département en tenant compte des capacités des contenants (skids, cassettes…) Mais le goulot d’étranglement de la production, c’est le curing ou les pneus sont cuits dans des durées variables. Le système Boss permet alors de planifier les dimensions et le nombre de pneus à bâtir pour ne pas saturer le curing.
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taille des lots à fournir soit en fonction des possibilités des presses. Il va donc devoir changer en fonction des besoins, tous les composants, de manière à pouvoir bâtir une autre dimension.
Chaque jour un volume minimum de pneumatiques doit être produit : 23000 pneus en moyenne. Les premiers chiffres qui sont affichés à l’entrée dans l’usine sont les résultats de la production depuis le début du mois. S’ils sont verts c’est que la moyenne du « ticket » mensuel est atteinte. S’ils sont rouges c’est qu’il manque des pneus à l’inventaire. C’est le premier indicateur par lequel l’usine est jugée.
Le second indicateur, mais qui lui n’est affiché nulle part, c’est la capacité à réagir face à une nouvelle demande d’un client. L’usine doit être capable de répondre aux exigences du client en termes de quantité, de qualité mais également en termes de réactivité. Nous noterons sur le graphique ci-dessous que l’entreprise connaît quelques difficultés pour atteindre régulièrement ses objectifs de productivité.
3.2.4. Le découpage de l’usine
L’usine est découpée virtuellement (pas de murs ni de cloisons) en plusieurs départements: les mélanges ou Banbury, la coupe, la calandre, les tringles, les boudineuses. Tous ces départements font partis du secteur préparation qui fabriquera les divers composants qui entrent dans la fabrication du pneumatique. Puis, vient l’assemblage ou les pneus sont bâtis, la vulcanisation ou ils sont cuits et l’inspection finale où ils sont tous contrôlés. L’expédition des pneus quant à elle est sous traitée. Le découpage est virtuel puisqu’il n’y a aucun mur ni cloison de séparation entre les différents secteurs.
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3.2.5. L’assemblage
3.2.5.1. Les machines
Le département est composé de 34 machines VMI, 12 machines KB et de deux machines de type KS qui sont considérées comme les Rolls des machines d’assemblage. Notons qu’il n’y a pas de standard et que toutes les machines sont différentes les unes des autres. C’est d’ailleurs une des difficultés de cette étude. On pourra cependant classifier ces machines en différents types de génération. Les machines sont implantées dans la partie centrale de l’usine de part et d’autre de la vulcanisation.
Génération 1 Génération 2 Génération 3 Génération 4 Génération 1 Génération 2 Génération 3 Génération 4
VA2 VB3 VT1
VF7 coupe
automatique KB1 KB3 KB8 KS1
VA3 VB4 CT2 automatiqueVT4 coupe KB2 KB4 KB9 KS2
VA4 VB5 La plus sécurisée VT3 VG0 KB5 plus récentes KB10 Les rolls de l'assemblage VA5 VD1 VF6 VG2 KB6 coupe automatique KB11 dernière technologie VA6 VD2 VG5 16 pouces Winter 2 plys VG3 KB7 KB12 VA7 VF1 VH1 VG4 Process unique coupe manuelle Ne sont pas au rendement car pas bien règlées 15 pouces maxi VF2 VH4 16 pouces winter 2 plys Equipées d'un Bead setter VF3 VH5 16 pouce winter 2 plys VF4 pouces15 à 17 VF5 Elles sont plus fiables d'un point de vue mécanique VG1 a fait l'objet de modifications VH2 VH3 VMI KB
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Chaque machine VMI est équipée :
- d’un tambour d’assemblage premier stade
- un serveur nappe intérieure ou flanc et des cassettes distributrices de ces matériaux - un système de coupe ultrasonique pour la coupe du préassemblé
- un serveur ply 1 (certaines machines ont en plus un serveur ply 2) plus les cassettes distributrices
- un tableau de commande au premier stade avec différents modèles selon la version de la machine
- un automate
- un transfert de ceinture
- un tambour d’assemblage deuxième stade
- un serveur tread ply 1 plus les cassettes distributrices de tread ply 1 - un serveur tread ply 2 plus les cassettes distributrices de tread ply 2 - un serveur spiral layer
- un serveur croissant
- un tableau de commande 2ème stade (différent selon les modèles de machine) - un portique support paquet de tringles
- deux projecteurs laser (qui marquent les centres des tambours premier et deuxième stade)
- deux ensembles de projecteurs lumineux (centrage des composants 1er et 2ème stade)
Des équipements annexes sont nécessaires. On trouvera ainsi sur toutes les machines : une tablette de support pour étiquettes « lot tracing » et « check list » ; une tablette de support pour les outils ; des chariots d’approvisionnement en matériels ( ply, tringles…) ; des skids de bandes de roulement ; des cassettes d’approvisionnement des composants (préassemblé, tread ply) ; des râteliers de pneus verts ; un escabeau ; une poubelle ; un chariot d’évacuation des déchets recyclables ; un bac d’évacuation des déchets et des cassettes avec les étiquettes des codes-barres.
Tous les composants sont amenés aux machines par les serviceman, mais ils sont montés par l’assembleur. Régulièrement un récupérateur des déchets réutilisables passe faire la collecte.
3.2.5.2. L’organisation générale du travail
L’usine produit toute l’année 24h/24 et 7 jours sur 7, hormis le premier mai ainsi que le jour et la veille de Noël et de Nouvel an. Une semaine de fermeture est programmée chaque année entre les mois de juillet et août. Durant ces deux mois, la production est pratiquement réduite de moitié. Pour pouvoir produire 24 heures sur 24, 5 équipes sont nécessaires. Le cycle de travail est de deux matins deux après midi et deux nuits suivis de quatre journées de repos. Les horaires de travail sont 6h00 14h00 pour le poste du matin, 14h00 22h00 pour celui de l’après midi et de 22h00 à 06h00 pour la nuit. La production
attendue par les trois équipes est strictement la même quel que soit le poste.
En dehors des congés d’été, les opérateurs n’ont le droit de poser de congés le week-end qu’une seule fois par an. Ceci fait l’objet d’interventions régulières des partenaires
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sociaux. Lorsque les ressources disponibles en hommes permettant d’accorder des congés sont taries, une feuille de volontariat pour effectuer des heures supplémentaires est en permanence affichée dans le département. Si un remplaçant est inscrit sur la feuille pour la date demandée, la journée est acceptée. Dans le cas contraire, elle sera refusée.
3.2.5.3. L’organigramme
Sur l’organigramme ci-dessous notons que le Chef de département est à la fois responsable de l’assemblage et du boudinage. C’est une volonté de la direction qui souhaite qu’une même personne supervise à la fois un département client et un département fournisseur pour mieux appréhender les problèmes.
Ce dernier a sous son autorité deux contremaîtres, le premier qui va avoir en charge la gestion du personnel et l’autre qui va gérer les problèmes liés directement à la production. Notons que ce dernier est en arrêt maladie depuis plusieurs mois et que les responsabilités temporairement ont glissée sur le contremaître ressources. Il est actuellement épaulé dans sa tâche par un assistant qualité.
Chaque équipe est composée d’un chef mécanique qui va gérer à la fois les problèmes liés à la production et ceux liés au management de l’équipe, un chef matériel qui va assurer les prévisions et la gestion du matériel en fonction des dimensions à bâtir de manière à ce qu’il n’y ait pas d’interruption de production, et un coordinateur qui va gérer et planifier les changements de dimensions.
Une équipe est composée de 32 assembleurs VMI, et 13 assembleurs KB, ainsi que 3 changeurs qui effectuent les opérations nécessaires et les réglages lors de chaque changement de dimension
3.2.6. Les données RH
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3.2.6.1.1. Pyramide des âges
Le poste d’assembleur est exclusivement tenu par des hommes et ceci historiquement depuis la création de l’entreprise. Ce n’est pas propre à ce département puisqu’en production, seules quelques femmes travaillent dans le secteur de l’inspection finale.
L’analyse démographique effectuée sur la population des assembleurs montre un rajeunissement de la pyramide des âges avec une concentration des effectifs sur les tranches de 25 à 40 ans. Notons cependant que 23 assembleurs ont plus de 50 ans. Aux VMI 75% de la population a moins de 40 ans et 33% a moins de 30 ans. Aux KB, 88% des assembleurs ont moins de 40 ans et 37% ont moins de 30 ans. On peut ajouter au personnel permanent 44 intérimaires dont la moyenne d’âge est de 27 ans. L’usine de Ville a fêté dernièrement ses 50 années d’existence et ceci explique le rajeunissement de la pyramide des âges. En effet, les salariés qui ont commencé dans cette usine à l’âge de vingt ans sont partis massivement à la retraite dans les années 1990. Ceci explique donc l’importance des tranches d’âge de moins de 40 ans. Le pourcentage de la population de plus de 40 ans indique la difficulté à tenir ce poste jusque la fin de leur carrière. En effet, certains d’entre eux ont été reclassés à un autre poste dans l’usine, ou se sont vus proposé une retraite anticipée. L’omniprésence des jeunes est donc avérée et semble justifier le discours de l’encadrement qui pense que l’absentéisme de ces dernières années est lié à cela.
3.2.6.1.2. La formation
Pour exercer ce métier, il est exigé des opérateurs un niveau d’étude équivalent au bac ou au bac pro. Des tests de dextérité sont également effectués par les sociétés d’intérim. Une formation au poste de travail de quatre à six mois est nécessaire pour qu’un opérateur puisse tourner de façon autonome au rendement. La formation est effectuée par un opérateur expérimenté capable de réaliser d’excellentes productions sans altérer sa santé. Les deux premiers cycles de travail, un moniteur est présent continuellement aux côtés de l’opérateur. À partir du troisième cycle, il est laissé seul sur sa machine et n’appelle son moniteur qu’en cas de problème. C’est le moniteur qui juge si l’opérateur est capable de tourner au rendement ou pas. En grande majorité, les intérimaires sont embauchés en CDI au bout de deux à trois ans. Notons que lors des entretiens, les opérateurs m’ont confié qu’ils n’apprennent à gérer que les situations dégradées auxquelles ils sont confrontés durant la période de formation.
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3.2.6.1.3. La taille des opérateurs
- 86 % des assembleurs VMI mesurent entre 1,65 et 1,85 mètre.
- 6% des opérateurs mesurent moins de 1m65 et 8% dépassent les 1.85m. - Pour les assembleurs KB, 84% mesurent entre 1,65 et 1,85 mètre.
- 2% des opérateurs mesurent moins de 1m65 et 15% dépassent les 1.85m.
L’aménagement ergonomique des postes de travail participe à la réduction des contraintes et des sollicitations physiques qui s’exercent sur les opérateurs. Un poste inadapté aux caractéristiques des opérateurs et des exigences de la tâche à réaliser, détermine des postures contraignantes, inconfortables et dangereuses pour la santé. Ainsi un plan de travail situé trop bas peu obligé l’opérateur à fléchir excessivement le cou. Des objets ou un plan de travail situé en hauteur contraignent l’opérateur à lever les bras. Ce type de postures accroît la charge musculaire au niveau des épaules. Des objets situés hors de la zone d’atteinte horizontale obligent l’opérateur à tirer sur les bras, les bras étant en extension maximale.
On donc peut constater que la variabilité de la taille des opérateurs pourrait s’avérer fortement problématique à la fois pour les plus grands et pour les plus petits
3.2.6.2. Les accidents du travail à l’assemblage
3.2.6.2.1. Aux VMI
Les accidents du travail de l’année 2010 et 2011 ont fait l’objet d’une analyse fine. Les principaux graphiques étudiés pour les VMI sont en ANNEXE 3
- 57 faits accidentels ont nécessité le recours aux soins extérieurs en 2010 de même qu’en 2011 alors qu’il reste un mois et demi avant la fin de l’année. La tendance est donc à la hausse à l’assemblage.
- Chaque équipe est touchée par les accidents du travail avec un maximum de 32 accidents sur deux ans pour l’équipe H et un minimum de 16 accidents sur deux ans pour l’équipe J. On pourrait se demander si le mode de management n’a pas une incidence sur ces résultats puisque les conditions de travail sont les même dans chaque équipe.
- Les accidents se produisent plutôt en début de poste lors des deux premières heures. En effet on constate une recrudescence des accidents entre 7h00 et 9h00, et entre 14h00 et
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16h00. Ce constat ne se vérifie pas la nuit.
- Les accidents se produisent principalement en milieu de semaine les, mercredi jeudi et vendredi. La fréquence des AT est moins importante le week-end avec 6 à 7 faits accidentels en moins.
- L’analyse des accidents du travail par machine ne fait apparaître rien de révélateur quant au caractère accidentogène d’une machine. Toutes les machines étant différentes les unes des autres, j’ai regroupé les accidents du travail par génération de machine. Il apparaît alors, que les accidents du travail sont plus nombreux sur les machines de la troisième génération qui sont conçues pour fabriquer des pneus de 15 à 17 pouces et
qui sont selon l’encadrement réputées être les plus fiables d’un point de vue mécanique.
- L’analyse des circonstances des accidents permet de mettre en évidence que 38% de ceux-ci engendrent des douleurs au dos et que 14% touchent les mains (nous sommes dans une manufacture).
- 63% des accidents se déroulent lors de manipulations d’objets et 10% surviennent lors d’opérations de débourrage. L’analyse des accidents liés aux manipulations montre que
dans 31% des cas les accidents surviennent en manipulant des cassettes, 30% lors de manipulations de skids, et 17% lors de la manipulation des pneus. Ces éléments
seront à prendre en considération dans l’analyse de l’activité.
3.2.6.2.2. Aux KB
. Les principaux graphiques étudiés pour les KB sont en (ANNEXE 4).
- 18 faits accidentels ont nécessité le recours aux soins extérieurs en 2010. En 2011 ils sont déjà au nombre de 22 alors que l’année n’est pas terminée. On remarque que la tranche d’âge la plus touchée est la 26/30 ans avec plus de 66% d’assembleurs blessés. La tendance est donc nettement à la hausse aux KB.
- L’équipe H, aux KB également a le palmarès d’accidents le plus important, avec 17 faits accidentels. Cela représente 41% des accidents totaux aux KB sur deux ans. L’équipe G quant à elle ne compte que 4 accidents soit 10% des AT.
- Les accidents se produisent aux KB dans la première partie du poste avec un léger pic la troisième heure. Par contre on a une répartition des accidents strictement identique sur les trois postes.
- Dans la semaine, les accidents vont en décroissant avec 9 AT le lundi contre 3 AT le dimanche. Là aussi la fréquence des accidents n’est pas plus importante le week-end que la semaine.
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évidence une catégorie de machine qui sort du lot. Prises isolément, les KB1 KB2 KB5 et KS1 connaissent une fréquence d’accident plus élevée que les autres. Par contre, en deux ans il n’y a eu aucun accident à déplorer sur KB7 et KB 12.
- L’analyse des circonstances permet de mettre en évidence que 24% des AT occasionnent des plaies ou des contusions au niveau des doigts, et que 20% des AT engendrent des douleurs au dos ainsi qu’au genou.
- 48% des accidents ont lieu lors de manipulations d’objets et 21% surviennent lors d’opérations de débourrage et 14% lors de déplacements.
- Pour les accidents liés aux manipulations, on peut voir que dans 42% des cas les
accidents surviennent en bougeant des skids croissants, 26% en manipulant des cassettes, et 16% en manipulant des bobines de spiral. Ces éléments seront aussi à
prendre en considération dans l’analyse de l’activité.
3.2.6.3. Les Troubles musculo-squelettiques à l’assemblage
L’analyse des dossiers pour TMS survenus au cours de ces 3 dernières années montre qu’il y a eu 19 cas de TMS aux VMI et 7 aux KB, ce qui représente 12% des assembleurs de chaque secteur. Le coude droit est le plus touché avec 8 cas. On notera que toutes les articulations des membres supérieurs sont touchées en partant de la main, les poignets les coudes et jusqu’aux épaules.
Les TMS touchent plus particulièrement les tranches d’âges de 46 à 60 ans, mais on notera que les TMS affectent également les populations les plus jeunes.
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début de l’année, 122 personnes dans toute l’usine présentent des symptômes qui pourraient s’ils s’aggravent, donner lieu à l’ouverture d’un dossier de maladie professionnelle. Sachant que l’assemblage est le département qui génère le plus de TMS, cette information est d’une extrême importance.
3.2.6.4. Les coûts liés aux accidents et maladies professionnelles
- L’évolution du taux d’accident du travail et maladies professionnelles illustrée ci-dessus montre une courbe jaune indiquant le taux réel que devrait payer la société à la sécurité sociale pour ses AT et MP. Cependant, un cabinet de consulting s’occupe de faire retirer du compte tous les dossiers qui présentent des défauts dans les procédures de reconnaissance. L’écart entre le taux réel et le taux réellement payé est très
important. On peut voir cependant une croissance très nette du taux AT ces trois
dernières années.
- Un calcul du coût journalier calendaire imputé par la CARSAT ainsi que le remplacement de l’absent par un intérimaire a été évalué à 296,47€ par le service comptabilité
3.2.6.5. Les reclassements
Étant donné le nombre d’accidents du travail et de maladies professionnelles qui touchent ce département, il n’est pas rare que le médecin du travail prescrive des postes de reclassement. En 2011, 12 reclassements temporaires ou définitifs ont été réalisés à l’assemblage. Ceux-ci sont de plus en plus difficiles, puisque tous les postes dits légers tels que par exemple le jardinage, le gardiennage ont été sous traitées. Parfois, le médecin du travail peut être amené aussi à prescrire des restrictions d’aptitudes. L’encadrement est très retissent à ce type de prescription, puisqu’ils ont absolument besoin de personnel valide en mesure d’assurer un rendement. Lors des entretiens, un membre de l’encadrement m’a dit « je préfère qu’une personne qui n’est pas à 100% de ses capacités rentre chez elle pour se soigner plutôt que de venir « bileboter » dans le département. » Un absent peut être remplacé par un intérimaire. Par contre si le salarié est présent malgré son inefficience, il n’aura pas la possibilité de le faire remplacer.
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3.2.6.6. Le questionnaire santé (ANNEXE 5)
- 125 questionnaires ont été distribués dans les 5 équipes. 77 assembleurs VMI et 30 assembleurs KB ont répondu. Dans les deux secteurs on peut considérer qu’un assembleur sur deux a donné une suite favorable à ce sondage.
Assembleurs VMI
- Toutes les tranches d’âges sont représentées. On notera cependant que 52% des participants ont moins de 5 ans d’ancienneté au poste d’assembleur.
- Les douleurs que les opérateurs ont ressenti au cours ou à cause de leur travail depuis ces deux dernières années se situent dans 74% des cas au niveau du bas du dos. On
retrouve ici une corrélation avec les sièges des accidents du travail. Viennent ensuite
les deux poignets les épaules et les genoux. Les douleurs sont, selon les opérateurs, liées à la répétitivité des gestes, à la manipulation des skids et des cassettes, et le poids des pneumatiques. Ce sont ces mêmes tâches qu’ils jugent les plus pénibles à réaliser. Ce qui est intéressant, c’est que le coude droit est l’articulation la plus touchée par les TMS. Or 27% des assembleurs ont connus des douleurs au niveau du coude droit ce qui comparativement aux autres articulations peut apparaître comme faible.
- 30% des opérateurs déclarent être confrontés à des situations dangereuses au niveau de leur poste de travail. Ils incriminent des situations dangereuses avec les conducteurs de chariot automoteur, l’encombrement au niveau des machines, et le sol glissant notamment sur la ligne F.
- 73% des opérateurs pensent ne pas pouvoir exercer ce métier jusqu’à leur retraite. Ils argumentent cela par une usure prématurée du corps liée aux gestes répétitifs et à une usure morale liée aux obstacles à surmonter pour parvenir à effectuer une production correcte au rendement.
- En ce qui concerne le niveau du stress occasionné par le travail, 66% des assembleurs lui attribuent une note supérieure à 6. Ils lient essentiellement ce stress au rendement et à l’impossibilité d’assurer un salaire stable, et aux problèmes qui les empêche « de tourner » tels que les arrêts matériels ou la qualité du matériel qui leur est fourni ainsi que les arrêts mécaniques redondants. La pression exercée sur eux par la maîtrise et plus généralement
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l’encadrement semble dans 35% des réponses plutôt importante. La mise en place des cartons automatiques récente contrarie 14% des personnes interrogées. Cette opération a pour but de recenser tous les types d’arrêts auquel l’assembleur est confronté de manière à les rémunérer objectivement et non plus à l’appréciation de l’opérateur et de son chef d’équipe. Selon les opérateurs, ce système n’est pas au point et ne prend pas en compte certains types d’arrêts comme par exemple toutes les fois où il va derrière la machine pour recentrer la fabrique sur un rouleau.
- 15% d’entre eux disent arriver au travail avec un stress supérieur à 6 lié à leur vie privée.
Il est maintenant démontré que les TMS sont des pathologies multifactorielles à composante professionnelle et que les sollicitations biomécaniques en rapport avec l’activité de travail sont à l’origine de ces pathologies. Il faut donc admettre qu’il n’y a pas de TMS sans hyper-sollicitation biomécanique. Cependant, d’autres phénomènes interviennent dans la genèse de ces pathologies. Ainsi, des modifications de la capacité fonctionnelle des travailleurs sont parfois liées à un état de stress ou au vieillissement, lesquels sont considérés comme des cofacteurs de risque des TMS. En effet, ils rendent les salariés probablement plus vulnérables aux contraintes biomécaniques.
- Assembleurs KB
- 30 assembleurs ont rempli le questionnaire => 51 % de participation.
La classe d’âge de 26 à 30 ans a répondu massivement au questionnaire à hauteur de 80%. Notons également que 43% des personnes interrogées ont moins de 5 ans d’ancienneté au poste.
- Comme aux VMI les 77 % des douleurs ressenties par les assembleurs KB se situent au niveau du dos. L’épaule et le poignet droit arrivent en deuxième position, suivi de l’épaule et le poignet gauche. Là aussi ces douleurs sont attribuées aux manipulations des skids, des cassettes et au rangement du pneumatique dans le skid. Ces tâches, ainsi que la répétitivité des gestes sont jugées les plus pénibles.
- 73% des assembleurs KB estiment être en sécurité sur leur machine. 23% estiment le contraire en incriminant principalement là aussi, la circulation parfois dangereuse des serviceman.
- 77% des opérateurs pensent ne pas pouvoir exercer ce métier jusque leur retraite. L’usure physique liée aux gestes répétitifs ainsi que l’usure morale liée au rendement sont les deux items redondants.
- Comme pour les VMI 66% les opérateurs des KB évaluent le stress en mettant une note supérieure à 6 sur 10. Il est lié selon eux au rendement, à la pression que leur met la maîtrise et la direction, au fait de devoir justifier leurs arrêts pour être payé, puis au manque de matériel et aux pannes mécaniques.
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On constate de grandes similitudes dans les résultats des deux secteurs de l’assemblage. Contrairement à mon idée initiale, l’étude ergonomique sera commune aux VMI et aux KB.
3.2.6.7. Les enjeux
A l’issue des différents entretiens un certain nombre d’enjeux ont pu être identifiés parmi lesquels :
Les enjeux économiques: Baisser les coûts de manière à rester compétitif avec les
autres usines européennes. Développer les ventes des produits à fortes valeur ajoutée comme les grosses dimensions et les pneus hivers. Ces produits ont la particularité d’être plus lourds et les contrôles qualité plus drastiques. Être capable de répondre à une demande client en quantité et en qualité plus rapidement que n’importe lequel de nos concurrents temps de transport compris.
Les enjeux de qualité: Répondre aux exigences du client et réduire au maximum les
retours. Se préparer aux nouvelles normes en matière de réduction des COV.
Les enjeux RH: Optimiser le présentéisme, assurer la stabilité des relations sociales,
mettre en place un plan de réduction de la pénibilité au travail.
Les enjeux de la production : Réaliser le « ticket journalier » en respectant les
systèmes KANBAN et BOSS et s’adapter à la variabilité des événements.
Les enjeux de la maintenance : Augmenter la maintenance préventive de manière à
réduire la maintenance curative.
Les enjeux de sécurité et santé: améliorer la sécurité et la santé des personnes pour
réduire l’absentéisme.
Les enjeux logistiques : Organiser le programme de la production de manière à limiter
les conséquences de la variabilité des événements et de l’urgence des commandes client. Limiter les pertes de temps inutiles et optimiser les performances de l’outil de travail
Les enjeux des opérateurs: Être capable de bâtir un maximum de pneumatiques dans
son poste de manière à pouvoir s’assurer un salaire honorable de façon régulière et ceci malgré la variabilité des événements.
3.3. Identification des paradoxes des tensions
3.3.1. Distinction entre les accidents visibles et les douleurs
Nous avons vu au début de cette étude qu’Ent. Pneus 2 a fêté le cap des 3 millions d’heures travaillées sans accident. On peut donc se demander la raison d’être de cette étude. De plus si l’on regarde l’évolution des taux de fréquence et de gravité des accidents de l’usine, il apparaît que ceux-ci ont une croissance constante.
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Il faut savoir cependant qu’un accident du travail n’a pas la même signification dans tous les pays d’Europe. En effet, il y a certains pays ou les douleurs ou par exemple les lumbagos occasionnés par le travail, ne sont pas considérés comme des accidents du travail. En France, la législation est beaucoup plus stricte. Or, pour pouvoir comparer les résultats des différentes usines entre elles, il a fallu à une certaine époque définir des critères communs caractérisant l’accident du travail. Il a donc été décidé que seuls les accidents visibles pouvant engendrer un arrêt de travail d’au moins une journée, tels que les plaies, les fractures, les entorses et les luxations seraient prisent en considération. Pour ce type d’accident, une procédure spécifique est mise en place. Lors de la survenue d’un tel événement, tout l’encadrement doit en être averti dans les plus brefs délais. L’enquête initiale doit démarrer tant que la victime est dans l’enceinte de l’usine de manière à collecter le maximum d’informations objectives sur les circonstances de l’accident. Des photos sont réalisées. Des réunions extraordinaires du CHSCT sont déclenchées et un « one hour report » doit être envoyé à B******. Des contre-mesures sont mises en places rapidement. Parfois trop rapidement semble-t-il, puisque certains opérateurs lors des entretiens dénoncent certaines mesurent en matières de sécurité qui les empêche de travailler, comme par exemple le plexi glace attenant à la sécurité du serveur préassemblé ou le bouton poussoir.
Cependant comme l’indique la pyramide ci-dessus, seuls 25% de ces accidents sont de type visible. Pour que ces accidents n’entrent pas dans les critères d’évaluation, il est systématiquement proposé aux opérateurs de ne pas prendre l’arrêt de travail prescrit par le médecin. Le salarié est alors affecté à un poste dit adapté, à des horaires dits aménagés, avec parfois un garde qui va le chercher et le ramener à son domicile. Pour les opérateurs au rendement il y a maintien du salaire à leur taux horaire moyen. Avec de
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telles mesurent les accidents visibles avec arrêt n’existent pratiquement pas et on peut donc considérer que 100% de l’absentéisme en lien avec les accidents du travail est causé par des douleurs. Une douleur n’étant pas mesurable, ce type d’accident est considéré très souvent par la hiérarchie comme un moyen pour les salariés de s’offrir quelques jours de vacances.
3.3.2. Le rendement au cœur de la tourmente
Nous avons vu que pour réaliser un pneumatique à l’assemblage, un certain nombre de composants doivent être assemblés.
- On aura ainsi : Le préassemblé, le ply 1, le ply 2, les renforts, le TP1, le TP2, le spiral Layer, les croissants et les tringles. Ces différents composants sont préparés par les départements en amont selon une méthode de juste à temps (le KANBAN). Il arrive donc parfois qu’un ou plusieurs de ces constituants soient manquants, de mauvaise qualité, ou pas encore acheminé par le serviceman. Or s’il manque un seul de ces constituants,
l’assembleur est obligé de s’arrêter de produire.
- Lorsque le matériel est de mauvaise qualité, il arrive fréquemment que les composants provoquent un bourrage. L’opérateur a la possibilité d’y remédier lui-même s’il est de faible importance, ou de faire appel à sa maîtrise pour qu’elle vienne lui porter assistance. Dans ces conditions, l’opérateur ne peut plus produire.
- Lorsque l’opérateur produit efficacement des pneus et qu’il remplit régulièrement les chariots, il arrive que le vulcanisateur devant lui amener un chariot vide en contrepartie d’un chariot plein, soit en retard. L’assembleur s’arrête donc de bâtir des pneus par
manque de chariot vide. Pour gagner du temps, l’opérateur va dans l’usine à la quête
d’un chariot vide.
- Comme pour tous les outils mécaniques, il arrive que ceux-ci connaissent des défaillances techniques. Lorsque cela se produit, l’opérateur en réfère à son chef qui va programmer l’intervention de la mécanique. L’opérateur peut une nouvelle fois se
retrouver à l’arrêt.
- La même mésaventure peut se produire pour l’outil informatique qui gère les cycles machine.
- Lorsque la production d’un lot arrive à son terme, l’opérateur est contraint d’arrêter de
produire et de changer tous les composants de sa machine le plus rapidement possible
afin de commencer une nouvelle série.
- Enfin l’opérateur a lui aussi la possibilité de prendre des pauses. Celles-ci sont plus ou moins longues en fonction des opérateurs et peuvent dans certain cas se trouver raccourcies ou occultées pour rattraper « du temps perdu ».
Malgré cette variabilité importante, Il est demandé aux opérateurs VMI et KB de produire au rendement, ce qui comme le montre le questionnaire santé, est à l’origine d’un stress
important.
3.3.3. Le paradoxe de la polyvalence
Un responsable de l’encadrement m’a confié qu’un de ses objectifs était de développer la polyvalence à l’assemblage. Or, lorsqu’un opérateur face à une panne mécanique, se trouve déplacé sur une autre machine, il doit passer un certain temps pour retrouver ses
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marques. Mais pendant ce temps d’adaptation, il n’est pas pleinement opérationnel et il perd donc du temps et de l’argent.
Même si l’on peut regrouper les machines en différentes catégories, celles-ci n’en demeurent pas moins toutes différentes les unes des autres. Les accessoires ne sont pas toujours placés aux mêmes endroits, les écrans de contrôles sont différents et la mécanique ne réagit jamais tout à fait de la même manière. Les opérateurs disent très souvent dans les entretiens être attachés à une machine. Ils parlent souvent de « leur machine », ils disent être « malheureux quand ils ne sont pas sur leur machine ». Ils ont horreur que « l’on fasse des modifications sur leur machine sans les consulter avant ». Il y a un lien affectif qui se crée avec le temps, avec leur outil de travail favori. Ils se souviennent « avoir fait des scores avec leur machine ». Ils la connaissent par cœur et la pilote à l’oreille. Chaque bruit quelle fait, est une source d’information qui va leur permettre par exemple de connaître l’état d’un cycle automatique qui se déroule hors de leur vue, ou une fin de rouleau.
Il arrive parfois lors de problème mécanique modéré, que l’opérateur, pour ne pas être déplacé sur une autre machine, tourne volontairement en mode dégradé jusque la fin de son poste et ne signale celui-ci qu’à la fin de sa journée. Il préfère alors perdre un peu de temps sur sa machine, même s’il doit effectuer des gestes plus fatigants, même s’il doit rogner sur ses pauses pour gagner un peu de temps plutôt que d’être déplacé sur une autre machine.
3.3.4. La mise en compétition des équipes
Dans un article du directeur de production paru dernièrement dans la revue de l’entreprise, celui-ci fait du travail d’équipe une de ses priorités pour les mois à venir. Pourtant les entretiens avec la maîtrise et les opérateurs ainsi que les observations ouvertes reflètent une tout autre réalité.
- En effet, le métier d’assembleur est un métier solitaire. L’opérateur pilote sa machine seul durant tout le poste. Ses interactions avec les autres sont exceptionnelles et ne se limitent souvent qu’à des salutations. Le chef d’équipe passe faire le tour des check listes en début de poste et repasse en fin de poste chercher les chiffres de la production. Chaque fois les échanges sont très brefs. On peut se demander comment le travail d’équipe peut se décliner dans une telle situation.
- Dans la salle du passage de consigne on peut voir affichés tous les graphiques comparatifs des résultats de chaque équipe dans différents domaines et notamment celui de la production. Lors du passage de consigne, les chiffres de la veille sont annoncés et les opérateurs sont encouragés à faire mieux. Lors d’un entretien il m’a été rapporté que
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« lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, il arrive que la direction fasse une brève apparition pour nous rebooster. Le problème c’est que l’on a le sentiment d’être les seuls coupables du fait que l’on n’arrive pas à atteindre les objectifs : pourtant on fait ce que l’on peut avec ce qu’on nous donne… »
- Si l’on regarde la manière dont les chefs d’équipes sont évalués, il semblerait qu’un seul d’entre eux puisse avoir la note d’excellent. Selon certains, la capacité à faire réaliser une bonne production par son équipe est un des éléments essentiel de cette notation. Celle-ci permet d’avoir une augmentation mérite maximale anticipée de deux mois par rapport à la date anniversaire. Or, en suivant la maîtrise dans plusieurs équipes, deux manières de manager apparaissent. Soit tout va être fait pour privilégier les résultats de production, soit l’accent va être mis sur la résolution de chaque problèmes au fur et à mesure de leur survenue et ceci parfois au détriment de la production.
Dans le premier cas, tous les problèmes mécaniques ou d’anticipation d’un arrêt matériel qui n’ont pas été traités dans le poste se retrouvent forcément mis en évidence dans l’équipe qui suit. Cette nouvelle équipe se retrouve alors avec des problèmes à résoudre dès les premières heures du poste. Les opérateurs victimes des problèmes mécaniques qui n’ont pas été résolus où signalés sont exaspérés. De plus, ils sont considérés comme ne faisant pas d’effort puisque l’opérateur qui les a précédé a bâti un certain nombre de pneus dans les mêmes conditions. Le chef d’équipe, lui, se fait donc brimer par ses hommes et va donc devoir prendre les mesures pour résoudre ces problèmes au plus vite de manière à faire retomber la tension, et d’éviter de perdre trop de production. Les résultats de l’équipe sont donc fortement compromis dès le début du poste à cause de cet état de fait.
D’autre part il arrive régulièrement que l’inspection finale identifie un problème de qualité des pneumatiques liés à un déréglage d’une machine d’assemblage. Ces problèmes sont affichés sur un tableau à l’inspection finale et les chefs d’équipe doivent en principe résoudre ces « DAC : demande d’action corrective » au plus vite pour limiter les séries de pneus ayant les mêmes défauts. J’ai pu constater que certaines DAC pouvaient rester affichées plus de deux postes au tableau, semble-t-il à cause du temps que cela prend pour les résoudre. Vouloir produire un maximum de pneus sans tenir compte des conséquences que cela peut avoir pour les postes suivant, semble contribuer à la fois à démotiver les opérateurs de l’équipe suivante qui vont encore plus individualiser leur travail « puisque c’est comme çà, moi je bosse pour ma g…..e et j’en ai rien à faire de celui qui passe après moi », et vis-à-vis de la direction l’agent de maîtrise qui passe son temps à résoudre les problèmes des autres équipes est considéré comme un agent de maîtrise qui ne sait pas s’organiser puisque son équipe produit moins que les autres. Le côté encore plus pervers de cette situation, c’est que dans l’équipe ou le chef concentre son énergie à vouloir produire plus, les ouvriers sont contents de pouvoir le faire et son plus satisfaits de leur management, et l’absentéisme est au plus bas Mais la combinaison de ces éléments semblent contribuer à dégrader les relations sociales entre les équipes et par conséquent nuisent à la performance de l’entreprise.
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4. L’instruction de la demande
4.1. Choix de la situation de travail
Les entretiens et les premières observations ouvertes me permettent d’orienter l’étude vers une analyse de l’activité réelle aux postes d’assembleurs VMI. Les préconisations que je donnerai pourront s’appliquer en général à tout l’assemblage. Cependant, étant donné les particularités de chaque machine, une analyse fine de chaque poste de travail devra être programmée pour individualiser les contre-mesures éventuelles à chaque poste de travail.
4.2. Reformulation de la demande
Je chercherai donc à comprendre à travers l’analyse de l’activité de l’opérateur pourquoi en cherchant à réaliser la production de pneumatiques, celui-ci est amené à se retrouver dans des situations pouvant porter atteinte à son intégrité physique soit sous la forme d’un accident du travail, soit sous la forme de troubles musculo-squelettiques et mesurerai les impacts en terme d’efficacité.
Cette analyse sera axée à la fois sur l’origine des problèmes physiques inhérents à l’exercice de ce métier mais également sur les modes organisationnels pouvant être à l’origine des dysfonctionnements.
Les modes opératoires utilisés pour mener cette étude à bien, serviront de base pour une généralisation du même type d’étude aux autres départements de la manufacture.
5. Pré-diagnostic et hypothèses
5.1. Le pré-diagnostic
Les premières observations réalisées au poste d’assemblage ainsi que les premiers entretiens avec les opérateurs m’ont permis de comprendre que de nombreux déterminants impactent l’activité des assembleurs.
Des contraintes importantes caractérisent leur activité réelle comme la pénibilité liée à la répétitivité des gestes et aux manipulations de charges lourdes, ainsi que la variabilité qui met en tension le travail au rendement et qui donne le sentiment d’activité empêchée. Toute l’activité des assembleurs repose sur la fiabilité de l’organisation, sur leur capacité à bâtir un pneu rapidement en effectuant avec dextérité les bons gestes, et sur leur capacité à résoudre les problèmes inhérents au poste de travail.
Toutes ces opérations effectuées sous contrainte de temps à cause du rendement, requièrent des compétences aussi bien physiques que cognitives de manière à assurer une production en quantité et en qualité.
Les opérateurs parviennent donc à tenir le poste mais la question est de savoir à quel coût ?
5.2. Hypothèses
5.2.1. Les accidents du travail
Il semble que le passage d’une production poussée à une production tirée par les exigences du client oblige l’entreprise à produire des lots de plus en plus petits avec un panel de dimensions plus important. D’autre part le choix de la direction de se tourner vers
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une production de pneumatiques à forte valeur ajoutée (grosses dimensions, pneus Hiver (les Winter) induit une augmentation du poids des composants et du produit fini. L’opérateur à son poste de travail se trouve contraint d’interrompre plus souvent sa production et semble devoir manipuler plus souvent des éléments de plus en plus lourds. Cette augmentation du poids des composants pourrait également engendrer une usure prématurée des contenants. Dans ces conditions l’opérateur pour répondre à la fois aux objectifs de la production et de la qualité tout en respectant ses propres enjeux, pourrait le faire au détriment de sa santé.
5.2.2. Les Troubles musculo-squelettiques
L’organisation, pour atteindre ses objectifs quantitatifs de production a prescrit un travail au rendement dans le secteur de l’assemblage. Ce système de production existe depuis la création de l’entreprise. Cependant, la grande variabilité des contraintes liées à ce poste pourrait engendrer chez l’opérateur le sentiment que son activité est empêchée et que l’organisation ne lui laisse pas la possibilité de gagner correctement sa journée. Cette situation pourrait être à l’origine d’un stress qui combiné aux gestes répétitifs auxquels les opérateurs sont soumis, contribuerait au développement de troubles musculo-squelettiques chez les assembleurs
6. Analyse de l’activité
6.1. La méthode
Cette méthode propre à l’ergonomie permet de mettre en évidence un certain nombre d’éléments significatifs de la situation de travail. La démarche consiste à accompagner des opérateurs durant un cycle d’une journée de travail ou un cycle particulier durant lesquelles des observations spécifiques pourront être effectuées. Les relevés peuvent être réalisés à l’aide de supports audio, vidéo, photo ou par la méthode papier-crayon en respectant les critères de temporalité. Ces relevés sont ensuite analysés et quantifiés au regard des enjeux et de l’organisation du travail.
6.2. L’observation du poste d’assembleur
Une observation systématique de l’activité de plusieurs assembleurs sur un poste du matin (en semaine et un jour férié), un poste de l’après-midi et un poste de nuit (en semaine). Les observations ont été réalisées du début à la fin du poste avec un opérateur expérimenté, moyennement expérimenté et un novice. J’ai utilisé une caméra fixe et une caméra portable pour suivre l’opérateur dans ses différents déplacements. J’ai également utilisé un ordinateur sur lequel j’ai installé le logiciel KRONOS qui m’a permis de réaliser plusieurs chroniques d’activité.
J’ai équipé deux des opérateurs avec un cardio-fréquencemètre de type POLAR RS400sd de manière à mettre en lien l’évolution de la fréquence cardiaque avec la chronique d’activité pour en faire ressortir le caractère pénible de certaines tâches.
Je les ai également équipés d’un podomètre afin de mesurer les distances parcourues. Dans la première étude présentée, j’ai utilisé les verbalisations simultanées pendant l’observation et les verbalisations consécutives pendant la pause casse-croûte. Dans la seconde étude, seules les verbalisations consécutives ont été utilisées pour ne pas
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perturber la production.
6.3. Les observables
- la fréquence et le nombre de pneus bâtis. - les interactions avec les autres
- les manipulations qu’il effectue en dehors du cycle de fabrication du pneumatique - les déplacements qu’il effectue
- les gestes et postures qu’il adopte - les stratégies mises en œuvre - les incidents
- les pauses
- La comparaison novice/expérimenté
- les mesures des ambiances (bruit, éclairage, température ambiante) - la mesure des forces nécessaires aux manipulations
6.4. Les entretiens
Des séquences vidéos ont également été utilisées avec un groupe de travail de cinq assembleurs volontaires, afin d’obtenir des explications sur les différents modes opératoires.
6.5. Description et analyse d’une journée de travail «normale» 6.5.1. Le début du poste
Cette description a été réalisée au poste 2 sur un opérateur de 38 ans qui est dans l’entreprise depuis 12 années et qui pratique le métier d’assembleur depuis 8 ans. L’opérateur arrive vingt minutes avant le début de son poste afin de se mettre en tenue tranquillement et boire son café dans les escaliers du vestiaire avec ses collègues.
A 13h56 débute dans la salle de meeting le passage de consigne ou toute l’équipe est rassemblée. Le chef d’équipe évoque alors les résultats de production de la veille, les difficultés rencontrées par les autres départements, donne des informations sur l’état de certaines machines (modifications, réparations) puis projette à l’écran un document avec toutes les machines et l’affectation des assembleurs. Pendant la réunion, certains assembleurs aiguisent leurs couteaux, tandis que d’autres s’échauffent discrètement les poignets.
Les opérateurs ont tous un seau à la main contenant leurs outils de travail. Ils sont constitués de divers clés qu’ils sont amenés à utiliser en cas de réglage ou d’élimination d’un bourrage, d’un mètre pour effectuer des contrôles de spécifications et de qualité. Mais les deux outils principaux caractéristiques du métier d’assembleur sont : son couteau présentant une pointe retournée destinée à couper la fabrique, et son ciseau qui lui permet d’éliminer le mauvais matériel lors des changements de composants.
