Manual de gerenciamento de processos.

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DOCUMENTOS Nº 229 ISSN Nº 1519-2059

Vitória, ES 2014

Virgínia Helena de Campos Vasconcellos Raphaela Effgen Koelher

Jonas Coutinho Lisboa Evair Vieira de Melo

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Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural

Rua Afonso Sarlo, 160 − Bento Ferreira − 29052-010 − Vitória-ES − Caixa Postal 391

Telefax: (27) 3636 9868 − 3636 9846 − coordenacaoeditorial@incaper.es.gov.br − www.incaper.es.gov.br

DOCUMENTOS Nº229 ISSN 1519-2059 Editor: DCM/Incaper Tiragem: 1000 Março de 2014 CONSELHO EDITORIAL

Presidente – Aureliano Nogueira da Costa

Chefe de Departamento de Comunicação e Marketing – Liliâm Maria Ventorim Ferrão Chefe de Área de Pesquisa – José Aires Ventura

Chefe de Área de Extensão – Maxwel Assis de Sousa Coordenação Editorial – Liliâm Maria Ventorim Ferrão Membros:

Adelaide de Fátima Santana da Costa Alessandra Maria da Silva André Guarçoni Martins Bevaldo Martins Pacheco Luis Carlos Santos Caetano Romário Gava Ferrão Sebastião Antônio Gomes Sheila Cristina Rossi

PROJETO GRÁFICO, CAPA E EDITORAçãO ELETRôNICA – Rafael Teixeira da Silva REVISãO TExTUAL – Marcos Roberto da Costa

FICHA CATALOGRÁFICA – Merielem Frasson

As informações descritas nesta publicação são de inteira responsabilidade de seus autores. A citação de termos técnicos seguiu a nomeclatura proposta pelos autores.

(Biblioteca do Incaper)

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Manual de gerenciamento de processos / Virgínia Helena de Campos Vasconcellos…[et al.]. -- Vitória, ES : Incaper, 2014.

44 p. -- (Incaper. Documentos, 229). ISSN 1519-2059

1. Administração. 2. Planejamento estratégico. 3. Gerenciamento de processos. I. VASCONCELLOS, Virgínia Helena de Campos. II. KOELHER, Raphaela Effgen. III. LISBOA, Jonas Coutinho. IV. MELO, Evair Vieira de. V. Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural. VI. Série.

CDD 658.562 M294

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Este Manual de Gerenciamento de Processos tem como objetivo disponibilizar aos servidores do Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistên-cia Técnica e Extensão Rural (Incaper) uma metodologia de gerenAssistên-ciamen- gerenciamen-to de processos adaptada ao Institugerenciamen-to, permitindo que grande parte dos servidores seja capaz de analisar e revisar seus processos de trabalho.

Dessa forma, apresenta-se o documento, que é constituído de quatro partes:

1. A primeira reforça as definições feitas por ocasião do

Planejamen-to Estratégico do Incaper (PEI), no que diz respeito à Missão, ao Foco de Atuação e à Visão de Futuro;

2. A segunda traz os conceitos básicos que permitem ao leitor

com-preender a atividade de gerenciamento de processos;

3. A terceira apresenta a Metodologia de Gerenciamento de

Proces-sos propriamente dita, definindo as principais etapas, como mapeamen-to, desenho e redesenho de processos e as etapas intermediárias que permitirão a realização das principais;

4. A quarta expõe o passo a passo para a realização de uma

Audi-toria de Processo, atividade com a qual busca-se garantir a realização do processo conforme foi padronizado, tendo em vista o alcance dos objeti-vos estratégicos institucionais.

Espera-se que este Manual realmente atinja os objetivos a que se propõe e contribua para que os servidores do Incaper possam exercer suas atividades profissionais de forma cada vez mais eficiente, eficaz e efetiva, em prol da sociedade capixaba.

A Diretoria

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suMárIo

1 IntroDução ...7

2 PLAneJAMento estrAtÉGICo Do InCAPer ...9

2.1 PRINCIPAIS DEFINIçÕES ...9

3 ConCeItos BásICos ...9

4 MetoDoLoGIA De GerenCIAMento De ProCessos ... 12

4.1 PRIORIzAçãO DE PROCESSOS CRíTICOS ... 12

4.2 FORMAçãO DA EQUIPE ... 14

4.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ... 14

4.4 FLUxOGRAMA ... 15

4.5 REDESENHO DE PROCESSO ... 18

4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO ... 21

4.7 PLANO DE AçãO PARA ELIMINAçãO DE RUPTURAS ... 22

4.8 DESCRIçãO DE PROCEDIMENTOS ...23

4.9 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAçãO ...25

5 AuDItorIA De ProCessos ... 27

5.1 PRINCíPIOS DA AUDITORIA ... 27

5.2 CARACTERíSTICAS E HABILIDADES DO AUDITOR ... 28

5.3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OBSERVADOS EM AUDITADOS ...29

5.4 ETAPAS DA AUDITORIA DE PROCESSO ... 30

5.4.1 Preparação ou planejamento ...30

5.4.2 Condução ... 31

5.4.3 relatórios ...36

5.4.4 Ações de acompanhamento e auditorias subsequentes ... 37

6 reFerÊnCIAs ...38

APÊnDICe A ... 39

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MAnuAL De GerenCIAMento De ProCessos

Virgínia Helena de Campos Vasconcellos1

Raphaela Effgen Koelher2

Jonas Coutinho Lisboa3

Evair Vieira de Melo4

1 IntroDução

Durante o ano de 2011, o Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural (Incaper) elaborou seu Planejamento Estraté-gico (PEI), que foi entregue aos servidores do Instituto em 5 de junho de 2012. Esse documento foi construído em sintonia com o Plano Estratégico

de Desenvolvimento Agropecuário Capixaba (PEDEAG 2007-2025), com o

Plano do Governo do Estado do Espírito Santo 2011-2014, intitulado Novos

Caminhos e com o Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025.

Para implementação do PEI, o Incaper está implantando um Mo-delo Integrado de Gestão por Resultados, delineado conforme sua missão, seu foco de atuação, sua visão de futuro e seus valores insti-tucionais. Esta implantação foi concebida em três fases: a primeira diz respeito aos processos institucionais – capacitação em gerenciamen-to de processos, definição de processos prioritários e mapeamengerenciamen-to, e seus respectivos desenho e redesenho; a segunda refere-se aos projetos institucionais - capacitação em gerenciamento de projetos,

1 Administradora, M.Sc. em Administração Pública, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural do Incaper – email: virginia@incaper.es.gov.br

2 Administradora, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural do Incaper 3 Administrador, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural do Incaper 4 Administrador, Diretor-Presidente do Incaper

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definição do portfólio de projetos prioritários e montagem do escri-tório de projetos; e a terceira trata do redesenho da estrutura organi-zacional e da implantação do Modelo de Gestão por Resultados, a ser operacionalizada por uma central de resultados.

O Manual de Gerenciamento de Processos faz parte da primeira fase e norteará os trabalhos de mapeamento, desenho e redesenho dos processos internos do Instituto, bem como o gerenciamento dos processos desenhados e redesenhados, no que diz respeito à implan-tação e ao constante acompanhamento dos resultados.

O gerenciamento dos processos foi o caminho definido, dentro da implantação do Modelo, para preparar o Instituto para um novo formato de gestão, no qual a orientação de futuro está vinculada aos projetos estratégicos e o presente requer um realinhamento no senti-do de garantir a concretização desse futuro.

O objetivo geral deste documento é disponibilizar para os servi-dores uma metodologia de gerenciamento de processos adaptada ao Instituto, tendo como objetivos específicos: conceituar, disseminar a metodologia de mapeamento, desenho e redesenho dos processos e orientar a implantação dos novos, assim como seu acompanhamento e monitoramento.

A disponibilização e utilização deste Manual deve permitir que grande parte dos servidores seja capaz de analisar e revisar seus pro-cessos de trabalho, avaliando-os a partir de uma metodologia consa-grada nas teorias organizacionais, porém devidamente adaptada às necessidades do Instituto. Além disso, espera-se que este documento contribua para que o Incaper alcance, no prazo mais curto possível, o futuro delineado pelo PEI e, em última análise, o cumprimento da mis-são institucional, de forma a garantir à sociedade “soluções integra-das de pesquisa, assistência técnica e extensão rural”, que melhorem a qualidade de vida dos capixabas.

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2 PLAneJAMento estrAtÉGICo Do InCAPer

2.1 PRINCIPAIS DEFINIçÕES

• Missão do Incaper

:

Promover soluções tecnológicas e sociais por meio de ações integradas de pesquisa, assitência técnica e exten-são rural, visando o desenvolvimento do espírito santo.

• Foco de Atuação:

Agricultura familiar, sustentabilidade, empreendedo-rismo, organização social e regionalização.

• Visão de Futuro:

espírito santo: referência em soluções integradas de pesquisa, assistência técnica e extensão rural.

A definição clara do que o Incaper almeja no futuro permite que sejam estabelecidas e implementadas as estratégias que levarão ao alcance desse resultado. Entre essas estratégias, estão o redesenho e o gerenciamento dos processos críticos.

3 ConCeItos BásICos

O primeiro conceito a ser trabalhado para a compreensão da Metodologia de Gerenciamento de Processos é o próprio conceito de

processo, que é uma sequência de subprocessos, atividades e tarefas

distintas e interligadas que transformam entradas em saídas (produto ou serviço), visando cumprir um objetivo organizacional específico e

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satisfazer as necessidades e/ou expectativas do público-alvo. Enten-de-se por satisfação do público-alvo o atendimento às necessidades, às expectativas e aos requisitos dos clientes internos e externos da organização. Quando o processo envolve mais de uma função orga-nizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona, pode ser chamado macroprocesso.

Na prática, os processos são compostos por operações que se desdobram até o detalhamento das atividades, sendo este chamado de pacotes de trabalho. Estas operações são:

• subprocessos: conjunto de atividades e tarefas distintas e inter-ligadas que, ao serem realizadas, atingem um objetivo específico em apoio a um processo.

• Atividades: operações ou conjunto de operações que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempe-nhadas por uma unidade organizacional determinada e destina-da a produzir um resultado específico.

• tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, de pouca abrangência, envolvendo rotinas, dificuldades, esforços ou prazo determinado de execução.

A sequência de atividades de um processo pode atender satisfatoria-mente às expectativas do público-alvo e atingir objetivos organizacionais, ou não. Para garantir a consecução desses resultados e o seu aperfeiçoa-mento contínuo, torna-se necessário o gerenciaaperfeiçoa-mento do processo.

Nesse sentido, o gerenciamento do processo pode ser definido como a atividade que acompanha e monitora a realização das ativida-des de um processo, bem como as mudanças ocasionadas pelo seu redesenho, tendo como objetivo a melhoria contínua dos resultados organizacionais. Por sua vez, a melhoria contínua pode ser

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entendi-11

da como o comprometimento com o aperfeiçoamento constante e o aprimoramento do desempenho dos processos organizacionais com foco nos resultados definidos a partir dos objetivos da organização.

Por outro lado, é importante que seja esclarecida a diferença en-tre este gerenciamento de processos e o gerenciamento por pro-cessos. O gerenciamento por processo, por sua vez, é a atividade de dirigir uma organização, cuja estrutura organizacional foi delineada a partir dos seus principais processos, ou seja, dos processos mais im-portantes, que vão entregar o produto ou serviço ao cliente, com base numa melhor integração entre as diversas áreas da organização.

Com relação às suas características, os processos organizacio-nais devem ter:

• objetivo claro e definido; • início e fim delimitados;

• clareza quanto ao que é processado durante sua execução; • definição de como e quando as atividades ocorrem;

• resultado claramente definido;

• recursos utilizados para a execução das atividades listadas; • responsável definido;

• problemas conhecidos e acompanhados;

• conhecimento dos requisitos e efetividade nas relações com clientes e fornecedores;

• documentação formalizada;

• mensuração, com pontos de controle e medidas de sua eficiên-cia e eficáeficiên-cia;

• possibilidade de alteração a partir de mecanismos de feedback, buscando, assim, melhoria contínua;

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4 MetoDoLoGIA De GerenCIAMento De ProCessos

A Metodologia de Gerenciamento de Processos é a mesma para todas as categorias de processos. No âmbito deste Manual, trabalha-se com duas categorias de processos: os finalísticos e os administrativos ou, também chamados, de suporte. Os finalísticos são aqueles que desenvolvem as atividades-fim da organização e os administrativos ou de suporte são os que desenvolvem as ativi-dades de apoio à área finalística.

Por ocasião da construção do Planejamento Estratégico do Inca-per, foi realizado um diagnóstico, por meio da matriz SWOT1_{– sigla em}

inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças –, que identi-ficou os ambientes externo e interno da organização. Este diagnóstico permitiu a identificação dos macroprocessos críticos do Instituto que, num segundo momento, precisaram ser analisados e priorizados para implementação de um dos objetivos estratégicos definidos, ou seja, o redesenho dos processos críticos da organização.

4.1 PRIORIzAçãO DE PROCESSOS CRíTICOS

O primeiro passo para identificação dos processos críticos é a construção do Mapa de Contexto Organizacional, ou seja, o macro-fluxo organizacional no qual são identificados todos os recursos a se-rem processados na organização, todos os clientes ou usuários dos produtos e/ou serviços organizacionais, bem como os fatores am-bientais que interferem no macroprocesso organizacional. Ao cons-truir este Mapa, identificamos os processos críticos da organização, ou seja, aqueles que impactarão diretamente a estratégia organizacional, bem como as rupturas, neles presentes.

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13

Para priorizar os processos críticos, utiliza-se uma ferramenta de priorização chamada Gut2_{que, baseada na pontuação de três}

cri-térios básicos - Gravidade, Urgência e Tendência –, permite auxiliar o tomador de decisão a identificar os processos que demandam ação imediata face à disponibilidade de recursos disponíveis e às dire-trizes estratégicas da organização.

O Quadro 1 apresenta os critérios de priorização usados na

GUT. Ou seja, para cada um dos três critérios – Gravidade, Urgência e Tendência – é atribuído um valor numérico que retrate a situa-ção do processo no momento da análise. O produto dos valores dos critérios leva a um resultado que deve ser comparado com o resultado dos demais processos, para que possa ser escolhido o processo prioritário.

Pontos

G - Gravidade u - urgência t - tendência

Consequência se nada

for feito Prazo para tomada de decisão problema no futuroProporção do

5 dificuldades são Os prejuízos ou extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4 Muito grave Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo

3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo

2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode _{até melhorar}

Quadro 1. Critérios de priorização utilizados na GUT

Fonte: MELO, Pedro Paulo de Oliveira, 2012.

No quadro 2, apresenta-se um exemplo de aplicação da fer-ramenta GUT:

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Processo Gravidade urgência tendência resultado_{G x u x t}

Processo 1 _{atribuída a G1}Pontuação _{atribuída a U1}Pontuação _{atribuída a T1}Pontuação G1xU1xT1

Processo 2 _{atribuída a G2}Pontuação _{atribuída a U2}Pontuação _{atribuída a T2}Pontuação G2xU2xT2

Quadro 2. Exemplo de aplicação da GUT com o resultado da pontuação

Dessa forma, são considerados prioritários os processos com os maiores valores na coluna de resultados, que é o produto dos valores atribuídos aos critérios analisados. Com os processos priorizados, a próxima etapa trata da formação da equipe que realizará o trabalho de redesenho dos processos críticos.

4.2 FORMAçãO DA EQUIPE

Equipe é um grupo de pessoas que interage para alcançar um objetivo comum. Para a realização do redesenho dos processos, a equipe é temporária e composta por servidores que estão, ou não, no dia a dia desenvolvendo atividades relacionadas com o processo a ser redesenhado. A atuação dessa equipe termina tão logo o processo esteja implantado e funcionando. Com a equipe formada, inicia-se o mapeamento dos processos elencados como prioritários.

4.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos é o levantamento das etapas que compõem o trabalho. Nele, além da observação da sequência das ativi-dades envolvidas, são identificadas também as normas que regulamen-tam o trabalho. Como o processo é a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs), o levantamento das etapas deve ser realizado com todos os servidores que participaram do processo, do seu início ao fim.

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15

Enquanto as entradas são consideradas os recursos de fornecedores ternos e externos, as saídas são as entregas a serem feitas ao cliente in-terno ou exin-terno. Para um melhor detalhamento do processo, é muito importante que também sejam levantadas as normas, regulamentos e legislação em geral que interferem no desenvolvimento do processo. Com este levantamento finalizado, a próxima etapa é retratar o que foi levantado, desenhando todas as etapas que compõem o processo.

4.4 FLUxOGRAMA

O fluxograma é a representação gráfica de um processo, ou seja, é o gráfico que demonstra a sequência das atividades realiza-das, bem como a interface do processo com os subprocessos ou ou-tros processos organizacionais.

Para realizar esse desenho, utiliza-se o recurso de figuras geomé-tricas, que são usuais para simbolizar cada uma das etapas / atividades do processo. Os principais símbolos são apresentados na Figura 1.

símbolos Descrição

Utilizado para demonstrar o início e fim de um fluxograma Utilizado para descrever uma ação usando um verbo no infinitivo Utilizado como ponto de decisão; possibilita duas opções de continuidade,

o sim e o não

Utilizado para registrar documentos pertinentes ao processo Utilizado para indicar a sequência das atividades Utilizado para sinalizar a existência de um subprocesso

Figura 1. Símbolos utilizados para a construção de um fluxograma

A Figura 2 traz um exemplo de um Mapa de Processo,

utilizan-Início Emite Solicitação de Compra e envia para o comprador Analisa a Solicitação de Compra Devolve para correção Consulta cadastro de fornecedores Faz cotação e escolhe fornecedor Fornecedor qualificado? Atualização de cadastro Avaliação e qualificação de fornecedores Emite ordem de compras e solicita a aprovação do Gerente de compras Encerra o processo e informa à área solicitante Avalia OC Envia OC para fornecedor Aceita OC e envia para o comprador Recebe OC com o aceite do Fornecedor FIM FIM Aprova OC? Cadastro atualizado? SC Ok? NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM PROCESSO DE COMPRAS ÁR EA S O LI CI TA N TE CO M PR AD O R G ER EN TE D E CO M PR AS FO RN EC ED O R Início Emite Solicitação de Compra e envia para o comprador Analisa a Solicitação de Compra Devolve para correção Consulta cadastro de fornecedores Faz cotação e escolhe fornecedor Fornecedor qualificado? Atualização de cadastro Avaliação e qualificação de fornecedores Emite ordem de compras e solicita a aprovação do Gerente de compras Encerra o processo e informa à área solicitante Avalia OC Envia OC para fornecedor Aceita OC e envia para o comprador Recebe OC com o aceite do Fornecedor FIM FIM Aprova OC? Cadastro atualizado? SC Ok? NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM PROCESSO DE COMPRAS ÁR EA S O LI CI TA N TE CO M PR AD O R G ER EN TE D E CO M PR AS FO RN EC ED O R Início Emite Solicitação de Compra e envia para o comprador Analisa a Solicitação de Compra Devolve para correção Consulta cadastro de fornecedores Faz cotação e escolhe fornecedor Fornecedor qualificado? Atualização de cadastro Avaliação e qualificação de fornecedores Emite ordem de compras e solicita a aprovação do Gerente de compras Encerra o processo e informa à área solicitante Avalia OC Envia OC para fornecedor Aceita OC e envia para o comprador Recebe OC com o aceite do Fornecedor FIM FIM Aprova OC? Cadastro atualizado? SC Ok? NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM PROCESSO DE COMPRAS ÁR EA S O LI CI TA N TE CO M PR AD O R G ER EN TE D E CO M PR AS FO RN EC ED O R Início Emite Solicitação de Compra e envia para o comprador Analisa a Solicitação de Compra Devolve para correção Consulta cadastro de fornecedores Faz cotação e escolhe fornecedor Fornecedor qualificado? Atualização de cadastro Avaliação e qualificação de fornecedores Emite ordem de compras e solicita a aprovação do Gerente de compras Encerra o processo e informa à área solicitante Avalia OC Envia OC para fornecedor Aceita OC e envia para o comprador Recebe OC com o aceite do Fornecedor FIM FIM Aprova OC? Cadastro atualizado? SC Ok? NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM PROCESSO DE COMPRAS ÁR EA S O LI CI TA N TE CO M PR AD O R G ER EN TE D E CO M PR AS FO RN EC ED O R Início Emite Solicitação de Compra e envia para o comprador Analisa a Solicitação de Compra Devolve para correção Consulta cadastro de fornecedores Faz cotação e escolhe fornecedor Fornecedor qualificado? Atualização de cadastro Avaliação e qualificação de fornecedores Emite ordem de compras e solicita a aprovação do Gerente de compras Encerra o processo e informa à área solicitante Avalia OC Envia OC para fornecedor Aceita OC e envia para o comprador Recebe OC com o aceite do Fornecedor FIM FIM Aprova OC? Cadastro atualizado? SC Ok? NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM PROCESSO DE COMPRAS ÁR EA S O LI CI TA N TE CO M PR AD O R G ER EN TE D E CO M PR AS FO RN EC ED O R Início Emite Solicitação de Compra e envia para o comprador Analisa a Solicitação de Compra Devolve para correção Consulta cadastro de fornecedores Faz cotação e escolhe fornecedor Fornecedor qualificado? Atualização de cadastro Avaliação e qualificação de fornecedores Emite ordem de compras e solicita a aprovação do Gerente de compras Encerra o processo e informa à área solicitante Avalia OC Envia OC para fornecedor Aceita OC e envia para o comprador Recebe OC com o aceite do Fornecedor FIM FIM Aprova OC? Cadastro atualizado? SC Ok? NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM PROCESSO DE COMPRAS ÁR EA S O LI CI TA N TE CO M PR AD O R G ER EN TE D E CO M PR AS FO RN EC ED O R

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do os símbolos geométricos para representação do fluxo em proces-samento e a divisão em raias para demonstrar em quais unidades organizacionais as atividades são executadas.

Figura 2. Exemplo de desenho de um fluxograma

Um mapa de processo permite o claro entendimento de como o trabalho é realizado, identificando o fluxo das informações e dos materias e serviços, os recursos humanos e materiais necessários ao desenvolvimento do trabalho, as interfaces do processo em análise

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com outros processos ou subprocessos, suas rupturas e os pontos de coleta de dados e medição.

As chamadas rupturas, em processos organizacionais, são aqueles problemas que estão dificultando ou impedindo a organização de ter o melhor desempenho e podem ser também chamadas de pontos de es-trangulamento. Em um processo, as rupturas normalmente dificultam o fluxo de informações e de materiais, reduzindo a sincronia entre as áre-as e áre-as atividades, levando a resultados insatisfatórios, seja náre-as entregáre-as dos processos aos clientes, seja nas relações interpessoais.

Após o mapa do processo concluído e as rupturas identificadas, é preciso proceder à classificação dessas rupturas, o que pode ser feito por meio de uma ferramenta na qual se avalia a gravidade e a frequência de cada um destes eventos.

A Tabela 1 apresenta um exemplo de ferramenta para classificação das rupturas. Uma vez listadas, atribui-se notas, que vão de 1 a 5 tanto para a frequência que a ruptura ocorre quanto para a gravidade a ela as-sociada. Ou seja, quanto mais frequente é a ocorrência da ruptura, maior o conceito atribuído a ela. O mesmo se aplica à gravidade, pois quanto mais grave é a ruptura, maior deve ser o conceito a ela atribuído.

tabela 1. Exemplo de classificação de rupturas

ruptura Frequência Gravidade F x G

Demora quanto ao retorno das cotações 2 5 2 x 5 = 10

Dificuldade no cumprimento dos prazos 3 5 3 x 5 = 15

Convocações de urgência 4 2 4 x 2 = 8

No Quadro 3, apresentam-se, de forma organizada, as possibilida-des de pontuação que as rupturas podem receber. Quando o produto dos conceitos de frequência e gravidade for de 1 a 4 (as quadrículas verdes na figura), considera-se que a ruptura não é tão significativa e

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pode ser analisada posteriormente; quando for de 5 a 9 (as quadrícu-las amarequadrícu-las na figura), considera-se que a ruptura é de média impor-tância e, por isso, precisa ser analisada, mas não precisa ser prioritária; no entanto, quando for de 10 a 25 (as quadrículas vermelhas na figura), considera-se que a ruptura é de alta importância e, portanto, prioritária, sendo necessária a análise e a busca imediata de sua eliminação.

Frequência Muito Alta 5 10 15 20 25 Alta 4 8 12 16 20 Média 3 6 9 12 15 Baixa 2 4 6 8 10 Muito Baixa 1 2 3 4 5

Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta

Gravidade

Quadro 3. Matriz Frequência x Gravidade das rupturas classificadas

Com as rupturas classificadas, tem-se conhecimento das que pre-cisam ser eliminadas ou melhor trabalhadas, por meio do redesenho do processo. Se a maior parte das rupturas existentes possui o resulta-do de F x G com valor acima de 10 (ver matriz Frequência x Gravidade), pode-se dizer que essas rupturas precisam ser eliminadas, o que deve ser alcançado por meio do redesenho do processo.

4.5 REDESENHO DE PROCESSO

Para proceder ao redesenho do processo, é preciso:

• refletir sobre seus objetivos e até que ponto estes estão contri-buindo para o alcance dos objetivos estratégicos da organização; • refletir sobre cada uma das atividades, identificando as

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• identificar as interfaces do processo com outros processos orga-nizacionais e com subprocessos que fazem parte do seu fluxo de atividades; e

• realizar investigações de benchmarking.

Para refletir sobre cada uma das atividades e identificar as opor-tunidades de melhoria, pode-se utilizar um checklist, que serve como roteiro orientador para essa reflexão. Na Figura 3, apresenta-se um exemplo desta ferramenta. Esse checklist lista 18 aspectos diferentes por meio dos quais pode-se analisar a atividade. Por exemplo: ao ana-lisar as atividades do processo atual, deve-se observá-lo em relação a todos os critérios elencados. Na sequência, preenche-se o campo das observações com as atividades que têm uma avaliação negativa em cada um dos aspectos. Dessa forma, as atividades que tiverem maior número de avaliações negativas devem ser retiradas ou reformuladas, para que os pontos negativos sejam corrigidos.

Figura 3. Modelo de checklist para ajuste e análise do processo atual

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O próximo passo para o redesenho de processo é a identificação das interfaces do processo em análise com os outros processos orga-nizacionais e com os subprocessos que fazem parte do seu fluxo de atividades. Para realizar essa análise, apresenta-se no Quadro 4 um modelo de sistematização dessas informações. Inicialmente observa-se quais os processos organizacionais são influenciados pelo proces-so em análise, identificando as consequências dessas influências; em seguida, verifica-se quais os processos organizacionais influenciam o processo em análise e as consequências dessas influências.

Influencia os seguintes

processos Consequências É influenciado pelos seguintes processos Consequências

Quadro 4. Interface com outros processos da organização

A última etapa antes de iniciar o redesenho do processo pro-priamente dito é a realização de investigações de benchmarking, que é uma maneira sistemática de entender e recriar a forma de processar um produto ou serviço, por meio do estudo de como outras organizações desempenham esta mesma operação ou ope-ração semelhante. O benchmarking, como todas as ações nas or-ganizações, precisa ser planejado para que se possa alcançar os resultados esperados. Por ocasião do planejamento, deve-se res-ponder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que será comparado? Como serão coletados os dados? Em seguida, é preciso analisar as práticas da organização e de seus concorrentes, definir o padrão que se deseja e incorporar as novas práticas.

Após essas análises, o próximo passo é redesenhar o processo, construindo um novo fluxograma. Além disso, é preciso identificar os

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indicadores de desempenho do processo e criar um plano de ação para eliminação das rupturas.

4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicador é uma medida ou parâmetro, que pode ser um número absoluto ou relativo, que indica a diferença entre a situação desejada e a situação atual.

Quando se trata de gerenciamento, o indicador é utilizado para medir o nível de desempenho dos processos, permitindo avaliar em que medida os objetivos estão sendo alcançados.

A Tabela 2 traz exemplos de indicadores de desempenho de processo, apresentando o desempenho atual, seja em valores finan-ceiros, dias, média mensal, percentual de atendimento ou qualquer outra unidade passível de análise e estabelecendo as metas a serem alcançadas após o redesenho.

tabela 2. Definição de Indicadores de Desempenho de Processo e Metas

após o Redesenho

Indicador de

Desempenho Desempenho Atual do Processo Metas de Desempenho após redesenho

Tempo de realização de

determinada atividade Nº x de dias Nº x – Y de dias

Custo médio por unidade

produzida Custo xx por unidade produzida Custo xx – Y por unidade produzida % de requisições atendidas

dentro do prazo x% x - Y%

Média de especificações

devolvidas Média de x por mês Máximo de Y por mês

obs.: x refere-se ao valor do desempenho atual e Y é a meta após o redesenho

ou a diferença entre o desempenho atual e a meta a ser alcançada.

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4.7 PLANO DE AçãO PARA ELIMINAçãO DE RUPTURAS

Algumas rupturas podem ser eliminadas com o redesenho do pro-cesso; porém outras apresentam pontos que impossibilitam a modifica-ção do processo e precisam ser eliminadas por meio de ações juntamen-te com os envolvidos no processo. Assim, um plano de ação (Quadro 5) deve ser construído para que se possa ter definidas com clareza as estra-tégias que serão adotadas para o alcance dos resultados esperados.

ruptura nº atividade em que ocorre Consequências Ação proposta para eliminação da ruptura responsável

pela ação Prazo

Quadro 5. Plano de ação para a eliminação de rupturas

Fonte: Melo, Pedro Paulo de Oliveira, 2012.

Existem pontos fundamentais que precisam ser observados para que se possa ter um redesenho e um gerenciamento de processo bem-sucedido. Seriam eles:

• definir os objetivos do processo e identificar a sua conexão com os objetivos estratégicos da organização;

• definir a equipe que vai atuar desde o mapeamento até o rede-senho do processo, pois o envolvimento das pessoas que conhe-cem o processo e/ou que têm interesse no sucesso do trabalho é muito importante;

• definir claramente os resultados esperados com a realização do trabalho, inclusive estabelecendo as metas a serem alcançadas; • redesenhar o processo pensando que, não necessariamente, é

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melhorias nas atividades, as quais estão comprometendo os ob-jetivos esperados;

• tratar a implantação do redesenho também como uma mudan-ça nas práticas institucionais dispensando a devida atenção aos recursos humanos, para que as pessoas se tornem colaborativas, e não reativas;

• acompanhar e monitorar toda a fase de implantação, para que os resultados estejam conforme planejado;

• medir e avaliar o desempenho do processo permanentemente utilizando os indicadores de desempenho estabelecidos.

4.8 DESCRIçãO DE PROCEDIMENTOS

Após o redesenho do processo, o próximo passo é a descrição dos procedimentos, ou seja, o passo a passo de como as atividades devem ser executadas, em que ordem e envolvendo quais pessoas e documentos.

Para descrever um procedimento padrão, é preciso observar al-guns requisitos:

• estar redigido de forma clara, objetiva, precisa e compatível com o executante do procedimento descrito;

• ter sido elaborado com a participação das pessoas que atuam no processo que está sendo descrito;

• ter um nível de detalhamento necessário à execução da ativida-de, por qualquer pessoa com formação compatível com aquele tipo de atividade, inclusive recém-contratados;

• responder de forma satisfatória às seguintes questões: O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? (5W1H). Ou seja, qual é a atividade, quem executa, quando deverá ser executada, onde deverá ser exe-cutada, por que deverá ser executada e como deverá ser executada.

(25)

O documento no qual o procedimento é descrito deve ter uma estru-tura organizada da seguinte forma (conforme exemplo no APÊNDICE A):

1. Objetivo – descrever o objetivo geral do processo.

2. Aplicação – definir a quem se aplica esse procedimento e quem é o responsável por sua correta execução.

3. Documentos de Referência – citar as leis e normas que serviram de referência para a construção desse procedimento, bem como outros processos/subprocessos a ele vinculados.

4. Siglas, Abreviaturas e Terminologias – definir as siglas e abrevia-turas utilizadas ao longo do documento, bem como os termos utilizados que podem gerar ambiguidade de interpretação. 5. Responsabilidades e Autoridades – citar as principais atividades

do processo, assim como os responsáveis por essas atividades. 6. Descrição das Atividades – relatar as atividades que serão

descri-tas detalhadamente em seguida.

7. Registros – listar os documentos, devidamente codificados, que serão gerados e/ou utilizados no processo.

8. Indicadores de Desempenho – definir metas, fórmulas e periodi-cidade – descritos anteriormente no item “Indicadores de Desem-penho” (pág. 21).

9. Plano de Comunicação do Processo – descrever o planejamen-to da comunicação, respondendo às seguintes perguntas: O que comunicar? Quem comunica? Para quem comunicar? Quando comunicar? Como comunicar? Qual o objetivo específico dessa comunicação?

10. Relação dos Apêndices – incluir o principal apêndice a ser ci-tado, ou seja, o fluxograma do processo. Além deste, deve-se citar os formulários utilizados, modelos de documentos, checklist e outros que façam parte do processo.

(26)

25

A descrição das atividades deve ser feita da seguinte forma (APÊNDICE A):

• atribuir o número 1 à atividade inicial do fluxograma do processo; • citar a atividade exatamente como escrita no fluxograma, por

exemplo: “atividade 2 - receber e analisar demanda”; esta descri-ção é feita com o verbo no infinitivo;

• iniciar a descrição citando quem e/ou área responsável (ex: a che-fia, o departamento) pela execução da atividade;

• descrever a atividade com o verbo no presente do indicativo, por exemplo: “recebe a demanda e analisa se esta demanda consta do planejamento anual da área”;

• dar continuidade à descrição das atividades subsequentes con-forme numeração do fluxograma;

Quando houver um ponto de decisão no fluxo (pergunta), após uma determinada atividade, este também deverá apresentar ambas as respostas no procedimento descrito, respeitando as decisões de sim ou não, ou ainda, de verdadeiro ou falso.

4.9 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAçãO

A implantação do processo desenhado ou redesenhado exige um planejamento. Em primeiro lugar, para cada uma das rupturas encontradas é necessário definir qual estratégia será necessária para eliminá-la ou minimizar seus impactos. A seguir, é preciso definir um cronograma de implantação, juntamente com os recursos – humanos, materiais e financeiros - necessários a sua viabilização.

Precisam ser definidos também os responsáveis pela implantação, seja quem coordena a implantação, responsável pelo alinhamento às

(27)

estratégias da organização, pela implementação e pela melhoria contí-nua do processo, seja quem participa ou é afetado pelas mudanças no processo. Essas pessoas devem ser preparadas para colaborar na mu-dança, com informações e capacitações que se fizerem necessárias.

Segue modelo sugerido (Quadro 6) para planejamento da im-plantação de novos processos.

Ação para eliminar a

ruptura estratégia Período responsável

Quadro 6. Planejamento ou cronograma de implantação de um novo

processo

Fonte: Melo, Pedro Paulo de Oliveira, 2012.

Ao implantar um novo processo, é importante que, durante um prazo de 30 a 60 dias, dependendo do tipo de processo, não ocorram alterações no que foi planejado. Ou seja, o novo processo implantado precisa de uma fase de maturação para que se tenha certeza de que esteja alcançando os resultados esperados ou, caso contrário, deve sofrer correções a fim de garantir tais resultados.

Dentro do cronograma, inclusive, deve estar prevista a data de desativação do processo anterior, após a implantação do novo pro-cesso. Em alguns casos, os processos antigo e novo conviverão por algum tempo, sendo conduzidos concomitantemente, para evitar descontinuidade do trabalho.

O processo, após sua implantação, precisa ser monitorado e avalia-do periodicamente para que correções possam ser feitas, caso se tornem necessárias, e para garantir que não ocorra retorno a procedimentos do fluxograma anterior. Faz parte do gerenciamento da implantação do novo processo acompanhar passo a passo a implantação, bem como a aderência do processo às diretrizes organizacionais. É fundamental que

(28)

2

os processos organizacionais contribuam verdadeiramente para o al-cance dos objetivos estratégicos da organização.

5 AuDItorIA De ProCessos

Auditoria de Processo é uma análise sistemática e independente das atividades que compõem os processos de trabalho. Tem como objetivo principal verificar o desempenho e o grau de atendimen-to a requisiatendimen-tos e diretrizes estratégicas de uma organização, ou seja, avaliar a aderência entre o processo modelado e o executado, através da verificação dos registros e desvios de documentação, garantindo, enfim, o alinhamento do processo à gestão e vice-versa.

É um dos tipos de auditoria da qualidade e procura identificar as falhas no processo, por meio da análise de parâmetros operacionais e do conhecimento técnico dos auditores. Normalmente, a Auditoria de Processo se caracteriza por auditorias internas que focam a identifica-ção de não conformidades, ou seja, o não atendimento a um requisi-to em relação às especificações do processo. Além disso, ela também identifica as não conformidades existentes nos procedimentos de tra-balho, na organização, no treinamento e em relação a diversas outras exigências pertinentes ao processo. É uma atividade de caráter, sobre-tudo, preventivo, apesar de possibilitar também ações corretivas.

5.1 PRINCíPIOS DA AUDITORIA

• Conduta ética: profissionalismo – confiança, integridade, confi-dencialidade e discrição.

• Devido cuidado profissional: diligência e julgamento competen-te e imparcial na auditoria.

(29)

• Apresentação justa: veracidade e exatidão nas atividades e documentos da auditoria, inclusive relatando obstáculos e di-vergências de opiniões.

• Independência: base para a imparcialidade e objetividade das conclusões da auditoria.

• Abordagem baseada em evidência: método racional para alcan-çar conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um processo sistemático de auditoria.

5.2 CARACTERíSTICAS E HABILIDADES DO AUDITOR

No que diz respeito às atitudes adequadas ao auditor, algumas podem ser identificadas, tais como: calma, gentileza, pontualidade, determinação, objetividade, precisão, capacidade de decisão, respon-sabilidade por seu trabalho, capacidade de julgamento, bom senso, consciência quanto às relações interpessoais e independência em sua forma de pensar. Somadas a essas atitudes, outras características tam-bém são pertinentes, como: a neutralidade em caso de controvérsia e a permissão de concessões, quando necessário.

Com relação às habilidades, pode-se citar a capacidade de ad-ministrar o tempo, a apuraração de fatos e elaboração de relatórios. Quanto à administração do tempo, as listas de verificação podem ser importantes instrumentos para evitar que o avaliador perca o foco da auditoria, pois é comum que os auditados conduzam o auditor de forma que este gaste seu tempo e não chegue aos dados e fatos es-senciais ao seu trabalho. A apuração dos fatos é o objetivo final da au-ditoria e exige habilidades como observação, investigação, intuição e sensibilidade. O auditor deve falar o mínimo possível, coletar as infor-mações lendo, observando (inclusive a comunicação não verbal) e ou-vindo, anotando as informações para que não haja perda e evitando

(30)

2

perguntas que possam ter como resposta sim ou não e as iniciadas com por que, pois podem parecer crítica ou censura.

Algumas resistências são identificadas com relação à Auditoria de Processos, como o acompanhamento do trabalho em si e a pos-sibilidade de aumento da carga de trabalho. Para minimizar as resis-tências, recomenda-se que os procedimentos, objetivos e metas da auditoria sejam amplamente divulgados na organização reforçando os benefícios que esse procedimento trará, principalmente o aper-feiçoamento contínuo, realizado diretamente pelos envolvidos no processo. Essas são as pessoas capazes de identificar o que deve ser alterado e proceder às alterações, dirimindo o preconceito de que a auditoria tem objetivos punitivos.

O aperfeiçoamento contínuo pode ocorrer com dois enfoques: • Corretivo – procedimentos que não estão levando ao alcance dos

resultados esperados devem ser alterados para permitir o alinha-mento com os objetivos organizacionais. A origem do problema pode estar ligada às dificuldades na realização do trabalho e/ou à falta de clareza nas instruções para execução do procedimento. • Preventivo – a auditoria deve ter também como objetivo agregar

valor ao trabalho e a seu resultado e prevenir a ocorrência de não conformidades, a partir da visão da melhoria contínua. Esse obje-tivo pode ser alcançado com a interação entre auditor e auditado, visto que ambos pertencem à mesma organização e espera-se que tenham interesses comuns.

5.3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OBSERVADOS EM

AUDITADOS

(31)

• esquecimentos propositais; • pânico;

• conceituação equivocada de auditoria – considerada como sindicância;

• apatia;

• questionamento dos auditados aos auditores – reversão da auditoria;

• antagonismo interno – com os auditados questionando a sua própria organização;

• busca constante de justificativas;

• busca de responsáveis para suas próprias falhas; • tentativa de suborno;

• refratariedade;

• contra-auditoria (mais frequente em auditoria externa).

5.4 ETAPAS DA AUDITORIA DE PROCESSO

A realização de uma Auditoria de Processo exige planejamen-to, sendo que a auditoria, de acordo com Bafna (1997), Winnie e Manners (2001) (apud REBELATO; FERREIRA; RODRIGUES, 2006), deve ser realizada em quatro etapas: preparação ou planejamento, con-dução, relatório e ações de acompanhamento e auditorias subse-quentes - follow-up.

5.4.1 Preparação ou planejamento

A preparação ou planejamento é realizada por meio da formu-lação e utilização de checklist adequado para cada processo a ser au-ditado. Nesse sentido, alguns pontos precisam ser observados:

(32)

31

• Qual a profundidade e a abrangência que a auditoria deve ter? • Qual informação específica é necessária e quando?

• Todas as atividades serão auditadas? Se não forem todas, quais serão? Quais os critérios para definir as atividades que serão auditadas?

• Em que datas as auditorias devem ser realizadas? • Quem será responsável pela auditoria?

• Algum conhecimento especial é necessário ao auditor de forma a viabilizar a auditoria?

• É possivel conjugar a auditoria com outra atividade de maneira a otimizar tempo e recursos?

• Quanto tempo deverá durar o processo de auditoria? • Quem é o responsável pela(s) atividade(s) auditada(s)?

Na impossibilidade de avaliar todos os processos da organização, critérios devem ser estabelecidos para definir quais serão auditados. Se, mesmo com os critérios definidos, o número de processos a ser auditado permanecer muito grande, inviável de execução, pode-se utilizar a aleatoriedade para seleção. Entre os critérios escolhidos para essa seleção, considera-se como principal a relação existente entre o processo e os objetivos estratégicos da organização.

5.4.2 Condução

A condução da auditoria deve ser desenvolvida por um ou mais auditores, conforme a complexidade do trabalho. Este pode seguir as cinco etapas listadas:

a) Coleta de informações – por intermédio de qualquer meio de

(33)

informações necessárias ao processo de auditoria, especificamente sobre: • as atividades envolvidas, infraestrutura, mão de obra e variedade

de resultados;

• a percepção das pessoas sobre a forma como atendem às exigências estabelecidas nos padrões;

• relatórios de auditorias conduzidas por clientes ou outras áreas da organização;

• documentos relativos ao processo, como descrição de procedimentos, fluxograma e outros documentos pertinentes à avaliação, que deverão ser analisados antes da visita dos auditores à área em avaliação.

b) Preparação – com base nas informações obtidas, o auditor

lí-der dá os seguintes encaminhamentos:

• avalia a quantidade de trabalho a ser desenvolvida e estima a duração da auditoria;

• indica os membros da equipe, levando em consideração a confiança, a habilidade interpessoal, os conhecimentos necessários ao desenvolvimento do trabalho e a necessidade de treinamento;

• avalia a aceitação do auditado pelo auditor;

• estabelece uma agenda com o auditado, que concilie as disponibilidades de ambas as equipes;

• informa os membros da equipe de auditoria sobre a abrangência, objetivos e métodos a serem utilizados, bem como os detalhes logísticos para a realização do trabalho;

• faz a distribuição das tarefas entre os membros da equipe; • certifica-se de que os membros da equipe estão devidamente

(34)

33

c) Reunião de abertura – é uma reunião introdutória, a

primei-ra atividade da auditoria e deve ser conduzida pelo líder, cujas atri-buições são as seguintes:

• apresentar a si mesmo e a sua equipe;

• confirmar a informação previamente feita sobre a abrangência do trabalho, os departamentos e as atividades a serem auditadas, bem como o detalhamento e a profundidade esperada da auditoria; • confirmar os documentos a serem analisados pela auditoria; • dividir as atribuições, definindo quem irá examinar o que e quando; • explicar o que é uma não conformidade e como ela deve ser

relatada;

• informar que serão realizadas reuniões regulares para contato da equipe, inclusive, eventualmente, com a presença de representantes do auditado;

• confirmar as providências quanto às condições de trabalho e logística;

• verificar se os servidores da organização foram informados de que a auditoria estará acontecendo;

• informar sobre detalhes, duração e propósitos da reunião de encerramento;

• colocar-se à disposição para perguntas sobre a auditoria.

Ao finalizar a reunião de abertura, a equipe de auditoria deve se reunir para instruções finais e combinação acerca de horários em que eles irão se reagrupar para reuniões de contato e análises com o líder do processo. Todas as atividades da auditoria são conduzidas de acordo com um procedimento documentado.

d) Auditoria / avaliação – durante essa etapa, precisa ser garantida

(35)

defini-dos para aquela auditoria; assim, o líder da auditoria precisa se assegurar do alcance de alguns resultados, tais como:

• cobertura total quanto à abrangência definida para aquela auditoria; • relatórios de não conformidade claros e precisos;

• não conformidades embasadas em evidências sólidas e objetivas, considerando estas como os registros, as apresentações de fatos ou outras informações pertinentes aos critérios de auditoria e que são verificáveis;

• reuniões de contato com sua equipe e reuniões de análise, para que sejam feitas regularmente com a presença do coordenador dos auditados;

• realização da auditoria conforme o planejado e a distribuição dos recursos de modo a atingir os resultados esperados;

• garantia de que os membros da equipe estejam preparados para seguir qualquer outra linha de questionamento que leve à obtenção de informações;

• prepararação e utilização das listas de verificação como suporte para a auditoria.

Listas de verificação são lembretes (e não questões) para que o auditor não se esqueça de alguma informação que deva ser solicitada ou fato que deva ser verificado. Podem ser construídas com palavras-chave, devem conter espaço suficiente para registros dos detalhes observados, documentos, normas, planos, contratos e o número do relatório de não conformidades (modelo proposto no APÊNDICE B).

e) Reunião de encerramento – deve ser realizada ao final da

auditoria e envolver todas as pessoas que estiveram presentes à reunião de abertura. O seu planejamento deve ser feito a partir de uma reunião da equipe auditora que deverá:

(36)

35

• relatar as observações individuais de cada membro da equipe, bem como avaliá-las e analisá-las;

• definir as medidas a serem tomadas com base nessas observações. A reunião de encerramento, desenvolvida de forma conclusiva e profissional, deverá estabelecer os prazos para a realização das ações corretivas e a agenda para supervisão subsequente, quando for o caso. Essa reunião final deve ser dirigida pelo avaliador líder e con-duzida como segue:

• agradecer à área auditada pela cooperação;

• apresentar um breve resumo da abrangência da auditoria; • reapresentar a equipe, esclarecer os objetivos da auditoria e a

metodologia utilizada para a sua realização de modo a equalizar as informações com todos os presentes, mesmo com quem não participou da reunião de abertura;

• esclarecer que, apesar de terem sido identificadas muitas conformidades, somente as não conformidades serão relatadas e que possivelmente existam outras que não foram percebidas; • solicitar que as perguntas e discussões sejam feitas ao final da

apresentação;

• solicitar que cada membro da equipe de auditoria apresente as não conformidades do processo que auditou;

• realizar um resumo e uma conclusão geral, apontando as recomendações;

• solicitar ao líder do processo auditado a discussão sobre pontos específicos;

• acordar prazos e datas para implementação das ações corretivas necessárias.

(37)

Ao final, devem ser distribuídas as cópias dos relatórios individu-ais de não conformidade e do relatório final.

5.4.3 relatórios

A emissão de relatórios representa a 3ª etapa da realização de uma auditoria de processo. Os relatórios devem ser simples e conter apenas fatos relevantes, tais como a finalidade da auditoria, data e hora de realização, o(s) nome(s) do(s) auditor(es), o processo examina-do e as conclusões da auditoria. Eles também devem:

• ser manuscritos e encaminhados ao auditado e demais pessoas envolvidas, em formato digital, no menor prazo possível;

• ser factuais e sustentados por evidências objetivas;

• ser claros, concisos, corretos e completos em relação às informa-ções relevantes da auditoria;

• conter: nome da organização, setor auditado, local e data da au-ditoria; tipo de auau-ditoria; objetivo da auditoria – abrangência e finalidade; documentação de referência usada como base para a realização da auditoria e elaboração da lista de verificação; a quem será distribuído, com os respectivos cargos; os responsá-veis pela elaboração, verificação e aprovação do relatório; nome dos membros da equipe auditora e das pessoas contatadas du-rante a auditoria; descrição das não conformidades e, sempre que possível, a indicação das ações corretivas, com seus respectivos prazos, conforme acordado; e observações em geral que possam contribuir para o aperfeiçoamento das atividades avaliadas; • apresentar, ao final, a descrição da conclusão da auditoria,

infor-mando sobre a situação da atividade realizada, parecer final e relação de documentos anexos;

(38)

3

• evitar informações confidenciais, qualquer coisa que não te-nha sido discutida ou mencionada na reunião de encerramento com o auditado, opiniões subjetivas ou afirmações dúbias e nem mesmo correlacionar as não conformidades com os nomes de pessoas.

5.4.4 Ações de acompanhamento e auditorias

subsequentes

Para cada não conformidade deve ser elaborado um relatório es-pecífico e o auditor líder deve preparar o relatório contendo dados que auxiliem os envolvidos nas ações de acompanhamento e audito-rias subsequentes, sendo esta a 4ª etapa do processo de auditoria.

As listas de verificação devem ser revisadas para que se tornem completas e precisas, incorporando as melhorias. Elas devem ser ar-quivadas junto com o relatório da auditoria, comprovando a abran-gência do trabalho.

As ações de acompanhamento e auditorias subsequentes consis-tem no aspecto mais crítico da auditoria. Caso discrepâncias sejam en-contradas, passos devem ser seguidos para corrigi-las. Isso pode ser feito corrigindo o desempenho dos processos ou mudando, quando necessá-rio, as instruções e tudo isso deve ser executado pelos responsáveis pelo processo. Na próxima auditoria, as ações corretivas (ações tomadas para eliminar a(s) causa(s) de uma não conformidade) devem ser reavaliadas.

(39)

6 reFerÊnCIAs

BRASIL. Agência Nacional de Energia Elétrica. Manual de Gestão

de Processos organizacionais da AneeL. 2. ed. Brasília/DF:

Superintendência de Planejamento da Gestão – SPG/ANEEL, 2008. GOIÁS. Governo do Estado. Manual de Gestão por Processos. Goiânia: Secretaria de Gestão e Planejamento/ Superintendência de Modernização Institucional/ Gerência de Escritório de Processos, 2011.

INSTITUTO FEDERAL DO ESPíRITO SANTO. Manual de Gestão de

Processos. Diretoria de Pesquisa/ Escritório de processos. Vitória: [20--].

MELO, Pedro Paulo de Oliveira. Mapeamento e redesenho de

processos. Programa de Capacitação em Gestão Estratégica do

Incaper. Vitória: Fundação Dom Cabral, 2012.

REBELATO, M. G.; FERREIRA, D. C. ; RODRIGUES, A. M. Estudo dos resultados da aplicação da auditoria de processo em uma montadora automobilística. In: xxVI ENEGEP, 2006, Fortaleza. Anais ... Fortaleza: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2006.

(40)

3

APÊnDICe A

Modelo do Procedimento Operacional Padrão

NOME DO MACROPROCESSO, PROCESSO OU SUBPROCESSO Nº 01 Revisão:____________ Data:___/___/____ Fl. ____ de _____

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (repetir o nome do processo)

1. Objetivo 2. Aplicação

3. Documentos de Referência 4. Siglas, Abreviaturas e Terminologias 5. Responsabilidades e autoridades 6. Descrição das Atividades (vide exemplo) 7. Registros

8. Indicadores de Desempenho – fórmulas, periodicidade e metas 9. Plano de Comunicação do Processo

10. Relação de Apêndices e/ou Anexos

Elaborado por: (nome das pessoas que compõem a equipe) Data:

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NOME DO MACROPROCESSO, PROCESSO OU SUBPROCESSO Nº 01 Revisão:____________ Data:___/___/____ Fl. ____ de _____

6. Descrição das atividades (exemplo)

6.1 Escrever o nome da atividade nº1 do fluxograma

Descrever como se processa essa atividade inciando pela área ou pessoa responsável, utilizando também o mesmo tempo verbal durante a descrição dessas atividades. Ex.: A área solicitante emite Solicitação de Compras (SC) e envia à área de compras, assegurando o preenchimento das seguintes informações: Descrição do material/serviço (marca, referência, modelo, código, etc), quantidade, prazo, local de entrega, fornecedores / marca sugerida e nome / matrícula do solicitante.

O comprador analisa a SC e verifica se todas as informações estão completas. Caso a SC apresente informações incompletas, seguir para a atividade 6.3; caso a SC esteja corretamente preenchida, seguir para a atividade 6.5.

O comprador devolve a SC à área solicitante para que esta possa corrigir as informações ou completá-las.

O solicitante corrige a informação e retorna ao comprador para dar prosseguimento à SC.

O comprador verifica no cadastro de fornecedores os possíveis fornecedores para o produto ou serviço solicitado. Caso o cadastro esteja desatualizado, segue para a atividade 6.6, caso esteja atualizado, segue para a atividade 6.7.

...continuação

(42)

41 NOME DO MACROPROCESSO, PROCESSO OU SUBPROCESSO Nº 01 Revisão:____________ Data:___/___/____ Fl. ____ de _____

O comprador providencia, com o(s) fornecedor (es), a atualização cadastral da empresa e, em seguida, retoma o processo de compra.

O comprador realiza a cotação de 3 fornecedores, no mínimo, e escolhe o fornecedor segundo os seguintes critérios: menor preço, condições de pagamento e prazo de entrega. Em casos de urgência, o menor prazo deve prevalecer sobre o menor preço.

(43)

AUDITORIA DE PROCESSO LISTA DE VERIFICAÇÃO PROCESSO: Nº: Nº 01 Revisão:____________ Data:___/___/____ Fl. ____ de _____ Elaborado por:

Data: Legenda:C - Conforme NC - Não Conforme

DOCUMENTOS APLICÁVEIS:

LISTA DE VERIFICAÇÃO

ITEM QUESITO C NC COMENTÁRIOS / _EVIDÊNCIAS

APÊnDICe B

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MAPA DAS UNIDADES NATURAIS DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO (com rios) e (sem rios)

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Orgânica - 32 páginas Compostagem Orgânica 36 páginas

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e Teses dos Técnicos do Incaper - 260 páginas O cultivo do

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