Chapitre 1 La généalogie des nouveaux dirigeants
Stéphanie Dameron
Commencer un ouvrage sur les nouveaux dirigeants par une étude de leur formation, de leurs parcours et des influences qu’ils ont subies ou recherchées permet de poser les bases de ce qui pourrait être le profil de ces dirigeants. Comprendre leurs filiations intellectuelles, leur cheminement, parfois complexes, ou au contraire très balisé, permet de dresser le contour de leur personnalité.
Il s’agit ici de répondre à trois questions : les dirigeants d’aujourd’hui sont-ils des clones des dirigeants d’hier ? Existe-t-il des parcours et des formations consacrés ? Quelles sont les influences intellectuelles de ces élites ?
1 Formation : du dirigeant ingénieur au dirigeant gestionnaire
« Dis-moi quelle école tu as fait, je te dirais qui tu es ». La tradition française donne beaucoup de poids aux formations d’élites, dites des grandes écoles, et, même à la retraite, un polytechnicien s’identifiera et sera toujours identifié de manière forte à son école d’origine. Nos dirigeants, membres éminents de l’élite de notre société moderne, ne dérogent pas à la règle ; ils sont issus des écoles les plus prestigieuses et leur parcours servira de modèle à des générations futures. Réciproquement, la puissance et le prestige de telle ou telle école pourront être mesurés par le nombre de dirigeants qu’elle a formé, suivant notamment une logique de reproduction et d’entraide que ne renierait pas Bourdieu. Dans cette course à la production des élites, le nec plus ultra est de former les dirigeants du CAC 40, ce cercle très fermé des 40 premières capitalisations boursières en France.
Un nombre réduit de grandes écoles demeure le lieu privilégié pour avoir une chance de rentrer dans ce cénacle ; que ce soit en 2004 ou en 2008, 45% des dirigeants des 40 plus grandes entreprises françaises sont diplômés de Polytechnique ou d’HEC. De même, l’ENA reste un tremplin pour accéder aux plus hautes fonctions non seulement publiques mais également privées, avec 25% des dirigeants du CAC 40 ayant suivi cette formation.
Cependant, nous assistons depuis quelques années à un vrai bouleversement dans la hiérarchie des formations d’élites, jusque là dominée par les écoles d’ingénieurs, et très largement par la plus prestigieuse d’entre elles, Polytechnique. Pour analyser ces évolutions, comparons les formations des patrons du CAC 40 en avril 2008 et quatre ans auparavant, avec un regard particulier sur les nouveaux dirigeants que nous avons rencontrés. En quatre ans, trois changements clés ont eu lieu et marquent une tendance qui semble être de fond : la montée en puissance des écoles de gestion au détriment des écoles d’ingénieurs, l’internationalisation des dirigeants et le début d’une certaine diversification des parcours avec l’apparition, encore timide, des doctorats.
Commentaire [U1]: Suppression d’une partie de la phrse (pb de sens)
Tableau 1 :
Comparaison des formations des 12 dirigeants interrogés et de l’ensemble des dirigeants du CAC 40 en 2004 et 2008 Formations Nombre de « nouveaux dirigeants » Pourcentage des « nouveaux dirigeants » Nombre de patrons du CAC 40 en 2008 Pourcentage des patrons de 2008 Pourcentage des patrons de 2004 Diplôme de gestion 6 50% 12 30% 20% - dont HEC - dont Essec - dont Escp
- dont Master Dauphine
4 1 1 33% 8 2 1 1 20% 15%
Diplôme d’écoles d’ingénieurs - dont Polytechnique 5 2 42% 17% 14 10 35% 25% 52,5% 30% IEP 4 dont 3 suivi de l’ENA 10% 15% Autres - dont doctorat
- dont études à l’étranger - dont autodidacte (niveau Bac
ou en dessous) 1 8% 10 2 6 2 25% 12,5% F o rm at io n co m p l. ENA 10 25% 25%
MBA aux US ou Insead 2
Droit (Licence ou Master) 3
Détaillons ces « nouveaux » parcours :
Malgré la persistance de la prégnance des écoles d’ingénieurs, l’influence de ces formations diminue au profit des écoles de gestion ; les écoles d’ingénieurs avaient diplômé plus de la moitié des dirigeants du CAC 40 en 2004, et, si elles dominent encore aujourd’hui, elles ne représentent plus que le tiers des dirigeants. La nouvelle génération témoigne de la montée en puissance des formations en gestion avec une forte domination d’HEC. Les 12 « nouveaux dirigeants » interrogés sont plus fréquemment issus d’écoles de gestion que d’ingénieurs : 6 ont fait des études de gestion, parmi eux 5 ont succédé à des dirigeants ayant une formation d’ingénieurs, généralement l’Ecole Polytechnique. En passant de huit à douze dirigeants du CAC 40, les grandes écoles de gestion progressent de 50% en quatre ans. Même les grandes entreprises industrielles, traditionnellement berceau des polytechniciens
appartenant au corps des Mines, ont désormais à leur tête des « gestionnaires », comme Lafarge avec Bruno Lafont, diplômé d’HEC, ou encore Saint Gobain et Pierre-André de Chalendar, diplômé de l’ESSEC. C’est le profil de l’élite française qui est en train de se transformer, de l’ingénieur au manager.
Cette montée en puissance des écoles de gestion s’accompagne également d’une baisse de la représentativité de l’IEP Paris chez les patrons du CAC 40. S’il y a autant d’Enarques qu’en 2008, leur profil a en effet changé, il y a plus de diplômés d’HEC (4 sur les 10 énarques) que de l’IEP Paris (3 sur les 10 énarques, alors qu’ils étaient 6 en 2004).
Les quatre dernières années marquent l’apparition de dirigeants non français, 12% d’entre eux sont d’origine étrangère, attestant ainsi de l’internationalisation croissante des entreprises du CAC 40. Jusqu’en 2004, les formations et la nationalité des patrons du CAC 40 restent strictement franco-françaises, excepté Lindsay Owen-Jones, à l’époque patron de l’Oréal, diplômé d’Oxford et de l’Insead. En 2008, six des quarante dirigeants ont suivi des formations à l’étranger et cinq d’entre eux sont d’origine étrangère, dont deux non européens1. Pour deux des cinq entreprises concernées, c’est le reflet récent de fusions-acquisition à un niveau international : Patricia Russo pour Alcatel-Lucent, Lakshami Mittal pour Arcelor Mittal. Pour José Luis Duran, espagnol, ou encore Carlo Bozotti, de nationalité italienne, leur ascension interne est le reflet de l’internationalisation des groupes Carrefour et STMicroelectronics. José Luis Duran est rentré dans une filiale espagnole du groupe au début des années 90 et Carlo Bozotti travaillait dans une entreprise italienne de semi conducteurs rachetée en 1989 par ce qui allait devenir STMicroélectronics. Axel Miller, belge, est quant à lui représentatif de la fusion de banques belge et française qui a donné naissance au groupe Dexia.
Paradoxalement, les business schools américaines n’apparaissent pas ou très peu dans ce palmarès du CAC 40. Mais il faudrait aller voir de plus près où ces grands dirigeants sont allés suivre des séminaires « executive » dans les années précédant leur prise de fonction, où ont été formés les consultants qui les conseillent et où enseignent les professeurs qu’ils lisent ou sollicitent2.
Enfin, une certaine diversification, encore timide, des formations des patrons du CAC 40 demande à être confirmée. En 2008, un quart des patrons ont un parcours scolaire qui sort du cursus traditionnel des grandes écoles, alors que cela ne concernait qu’un huitième d’entre eux en 2004. Deux d’entre eux ayant pris leur fonction après janvier 2006 ont comme principale formation un doctorat, Georges Pauget du Crédit Agricole l’a soutenu en économie, tandis que Gérard Le Fur de Sanofi-Aventis est docteur en pharmacie.
1
Nous pourrions également citer Carlos Ghosn, le patron de Renault-Nissan, d’origine libanaise, qui parle cinq langues couramment, mais du point de vue de sa formation, c’est un pur produit des grandes écoles françaises, formé par les jésuites au Liban, il est diplômé de Polytechnique et du corps des Mines.
2
« Prospective 2015 des établissement d’enseignement à la gestion. Cinq scénarios pour agir. » Rapport Fnege 2005.
Nous assistons donc bien à une évolution de nos dirigeants, plus gestionnaires de formation, plus internationaux ; ils restent cependant encore très ancrés dans le sérail des grandes écoles françaises.
2 Parcours : l’internationalisation des dirigeants
Le dirigeant constitue souvent un modèle pour ses collaborateurs ambitieux. Son parcours peut être perçu comme représentatif d’une « voie royale » pour accéder aux plus hautes fonctions ; il met en exergue les métiers considérés comme étant au cœur du modèle économique de l’entreprise concernée. A partir de l’analyse du parcours des 12 nouveaux dirigeants rencontrés, quatre constats peuvent être effectués.
Les dirigeants étudiés ont généralement fait leur carrière au sein du même groupe, après une courte expérience dans des cabinets ministériels pour près de la moitié d’entre eux. En ce sens, il est encore à l’heure actuelle difficile de parler de marché international du dirigeant pour les sociétés du CAC 40 : le parcours classique reste celui de la promotion interne, une excellente vision des différents rouages de l’entreprise concernée constituant encore la compétence clef recherchée, une bonne connaissance du fonctionnement des cabinets ministériels français étant un plus. Une perception plus cynique dirait aussi qu’il faut être adoubé par son prédécesseur et avoir fait la preuve de son allégeance aux « anciens » pour prétendre accéder à ce poste, et encore, la moitié de ces nouveaux dirigeants sont, en mai 2008, toujours sous la tutelle de leur ancien mentor qui préside le conseil d’administration ou le conseil de surveillance. L’accession à la direction générale s’appuie ainsi sur la construction de sa légitimité auprès de toutes les composantes du groupe et plus particulièrement auprès du futur ancien dirigeant ; avoir l’opportunité de travailler assez tôt avec la direction générale est considéré comme une « chance » qu’a eue par exemple José Luis Duran en oeuvrant pour la cotation de la filiale espagnole. Bruno Lafont, dirigeant de Lafarge, ou encore Christophe de Margerie, sont des exemples types de ces parcours ancrés au sein du même groupe, parcours qui leur donne une connaissance intime de l’entreprise dirigée. Seuls trois dirigeants parmi les douze étudiés ont connu durablement d’autres entreprises, et chacun constitue en soi un cas particulier. L’histoire de Christian Streiff est symbolique du pouvoir de certains anciens dirigeants dans le processus de nomination de leur successeur : pendant 25 ans chez Saint Gobain, Christian Streiff était pressenti pour prendre la succession de Jean-Louis Beffa, il prendra finalement la direction de PSA après un passage éclair chez EADS. Gilles Pelisson, neveu du co-fondateur d’Accor, est allé faire ses armes à la direction d’Eurodisney et de Bouygues Télécom avant de retourner aux plus hautes fonctions chez Accor, ayant construit sa légitimité dans d’autres organisations. Enfin, Xavier Huillard, n’a « que » onze années dans le groupe Vinci avant d’en prendre la direction, mais a effectué toute sa carrière dans l’industrie du bâtiment, et cette prise de pouvoir est la conséquence d’une lutte parricide dont les médias se sont fait l’écho.
Commentaire [U2]: Retrait d’une partie de la phrase
S’ils ont rarement changé d’entreprises au cours de leur carrière, ces nouveaux dirigeants ont en revanche tous été très mobiles géographiquement. Une forte exposition internationale, notamment à travers la direction de filiales, ou a minima une direction internationale, est le parcours quasi systématiquement suivi par les dirigeants étudiés. « L'apprentissage du métier de manager se fait d'abord à l'international » témoigne ainsi Benoît Potier. Ils ont passé plusieurs années dans au moins deux pays étrangers pour 8 d’entre eux. Les continents européen et américain sont les deux destinations qui ont été les plus fréquentées dans le parcours des dirigeants actuels. L’Asie reste encore mal connue par cette génération de dirigeants, seuls deux d’entre eux ont dirigé des filiales dans cette région du monde. Gageons que dans quelques années, la proportion sera inversée ; certains préconisent ainsi de « faire un tour par la Chine et l’Inde ». Cette sensibilité internationale, cette ouverture sur le monde -« je me considère comme citoyen du monde » nous dira Gilles Pélisson- est plus qu’un atout, c’est devenu une obligation au regard de l’exposition a minima européenne des entreprises du CAC 40, suivant le constat de Patrick Kron. Face à cet enjeu, les dirigeants doivent maîtriser au moins l’anglais ; certains sont d’ailleurs de véritables polyglottes, comme Gérard Bayol de Dexia qui maîtrise parfaitement six langues. Selon ce dernier, cette ouverture internationale sert à « relativiser la manière dont on appréhende les problèmes », à s’adapter aux enjeux et prismes de compréhension des différentes cultures, adaptation absolument essentielle à une internationalisation réussie.
Troisième constat, si les expériences opérationnelles demeurent fortement souhaitées, le fait de passer par une direction financière devient un atout non négligeable ; c’est le cas pour plus du tiers des dirigeants étudiés. La complexité croissante des enjeux financiers explique en partie cette valorisation de la compétence financière ; il faut désormais pouvoir convaincre les analystes et jongler avec les techniques financières, contrôler la rentabilité des multiples entités qui composent l’entreprise dans le monde et répondre au mieux aux exigences d’un actionnariat plus volatil. L’exemple de José Luis Duran chez Carrefour est le plus frappant ; ce dernier a toujours occupé des fonctions financières et n’a jamais dirigé un magasin. Pourtant c’était jusqu’alors un passage obligé pour accéder à des postes de direction générale, cet ancrage opérationnel était même un élément fort de la culture du groupe.
Enfin, pour ceux qui ont un parcours atypique, il y a souvent une rencontre, un point de bifurcation dans leur carrière, qui leur a permis de se faire remarquer. Notamment, l’opportunité, la « chance » dira José Luis Duran, de se faire connaître de la direction générale, au cours d’une présentation particulièrement brillante qui leur permet de mettre en avant leurs réalisations. C’est le cas notamment de Jean-Pascal Tricoire, issu d’une école d’ingénieur peu connue, à préparation intégrée, qui rencontre pour la première fois la direction de Schneider Electric en 1999 ; il présente, devant notamment Henri Lachmann, alors président du groupe, les activités chinoises de l’entreprise. A la suite de cette
présentation, Henri Lachmann demande à le voir et lui propose la direction des activités de Schneider en Afrique du Sud. La carrière de Jean-Pascal Tricoire prend alors une nouvelle dimension.
3 Influences et réseaux : mentor modèle versus mentor conseil
Les dirigeants du CAC 40 se connaissent tous, ayant fréquenté les mêmes écoles, faisant souvent partie de « think tanks », évoluant à leur aise dans les cabinets ministériels et les conseils d’administration. Cependant, comme le fait remarquer Christophe de Margerie, il existe peu d’entraide manifeste, organisée, ou de synergies exploitées, notamment dans les démarchages et développements internationaux.
Au-delà des réseaux, derrière un grand patron, il y a souvent un homme d’influence et de l’ombre, une figure sans visage, ce que d’aucuns appellent un mentor. Ils n’aiment pas être cités, sont consultés souvent, rétribués rarement car c’est une relation quasi filiale qui se crée avec le dirigeant. Ces hommes connus, comme Claude Bébéar, ou méconnus, tel Armand Braun, jouent le rôle de conseiller, de confident et de visionnaire, quand ils ne sont pas des modèles à suivre. Deux types de mentor semblent ainsi se dessiner. Le premier est celui auquel on veut tout particulièrement ressembler, le second est celui auquel on vient demander systématiquement conseil.
Dans le premier cas, celui du mentor « modèle », la relation est fondée sur une forme de reconnaissance, où le mentor est une source d’identification par émulation : le dirigeant cherche à ressembler à ce qui lui semble être une personnalité extraordinaire : « En Pierre Richard, j’ai reconnu, comme dans Croisset, un visionnaire, une personnalité extraordinaire. » nous dira Gérard Bayol. La rencontre peut littéralement produire un choc affectif, « Je suis tombé sur un homme exceptionnel (…), il m’a ébloui. Il a du me trouver pas trop bête, il m’a embauché dans la demi-heure. Il m’a tout passé dans la première heure d’entretien. J’ai tout compris, enfin, il m’a tout donné. Je ne sais pas comment, c’est du non verbal. » dira Xavier Huillard parlant de Jean-François Roverato. La relation est complexe, fondée sur une faute originelle : le parricide. Le dirigeant mentoré est en effet destiné à remplacer le dirigeant mentor ; cette succession annoncée peut se faire dans une forme de respect mutuel, c’est le cas de Henri de Castries chez Axa, qui reste très proche de son mentor Claude Bébéar, ou alors échouer et se terminer dans la douleur, par la répudiation du « fils » prodigue, c’est l’histoire malheureuse de Christian Streiff au pied de la marche suprême de Saint Gobain.
Dans le second cas, celui du mentor « conseil », la relation, si elle est plus simple à gérer pour le « mentoré », est beaucoup plus difficile à analyser car bien souvent, non pas cachée, mais réservée au cercle étroit de l’intimité, où une personnalité hors du commun peut être à la fois l’oreille et l’esprit, celle qui va permettre au dirigeant de prendre une autre mesure, à la fois d’une situation, mais aussi -et surtout- de lui-même. C’est la perception par le dirigeant du monde qui est interrogée dans les propos
du mentor ; ce dernier le conduit, parfois dans un dialogue maïeutique, à formuler des synthèses qui guideront son action. La difficulté ici est moins du côté du dirigeant que de celui qui le conseille. Par nature, il doit rester dans l’ombre, accepter de ne pas être associé aux succès de celui ou ceux qu’il oriente. Certains mentors mènent cependant en parallèle un parcours personnel d’intellectuels reconnus et consultés par les médias, c’est le cas par exemple d’Alain Minc. Associée à l’exigence d’anonymat, la rétribution monétaire du temps consacré est également délicate à évaluer. Cette relation ne peut s’accommoder des honoraires de consultants : ils sont plus que des conseillers, ils peuvent également être des confidents, des proches, de ceux qui connaissent cette part de misère qui est celle de tout homme mais que le dirigeant occulte. Si la relation s’inscrit généralement dans la durée, ce type de mentor peut également être un théoricien dont les propos et les écrits ont considérablement influencé le dirigeant : « ils avaient conceptualisé les nouvelles formes de management (…) je les ai entendus sur l’estrade et cela a été une révélation. D’ailleurs, je vis encore dessus. »
Dans tous les cas, c’est une alchimie spécifique et encore peu étudiée. Xavier Huillard la résume ainsi : « Un homme qui m’a appris des choses et un autre qui m’a aidé à conceptualiser la chose ».
Conclusion
Gestionnaires et internationaux, les nouveaux parcours des dirigeants mettent l’accent sur les enjeux actuels de nos grandes entreprises : plus internationales, confrontées à des problématiques humaines et managériales complexes telle que la gestion de la diversité ou la multi-polarisation des marchés, et plus orientées vers des problématiques financières face à des actionnariats plus volatils. Cette nouvelle génération est en ce sens différente de la précédente. Toutefois, ces dirigeants s’appuient sur un cercle très étroit, encore mal connu, de conseillers et mentors, souvent constitués de dirigeants de l’ancienne génération. Leur accession au poste de direction a ainsi été largement adoubée par les anciens dirigeants et il existe encore un parcours consacré, même s’il a changé de nature.
Commentaire [U5]: de qui s’agit il ?
ANNEXES
Les diplômes des patrons du Cac 40 au 25 avril 2008 (adapté d’une première étude du Journal du Net, janvier 2006)
Nom du dirigeant Société Formation 1 Formation 2 Complément Gilles Pélisson Accor Essec MBA de Harvard Business School
Jean-Cyril Spinetta Air France-KLM Institut d’Etudes
Politiques de Paris ENA
Benoît Potier Air Liquide Ecole Centrale des Arts et Manufactures Insead
Patricia Russo Alcatel-Lucent
université de Georgetown avec un diplôme de sciences politiques et d'histoire
Patrick Kron Alstom Ecole Polytechnique Corps des Mines
Henri de Castries AXA HEC ENA Licence de droit
Baudouin Prot BNP Paribas HEC ENA
Martin Bouygues Bouygues Baccalauréat
Paul Hermelin Cap Gemini Ecole Polytechnique ENA
José Luis Duran Carrefour
ICADE (Sciences économiques et management en Espagne)
Georges Pauget Crédit Agricole Doctorat en sciences
économiques
Axel Miller Dexia
Licence de Droit à l’université libre de Bruxelles - Avocat
Louis Gallois EADS HEC ENA
Pierre Gadonneix Electricité De
France Ecole Polytechnique
Ecole Nationale Supérieure du Pétrole et des Moteurs Licencié ès Sciences économiques et Docteur en économie d’entreprise de la Business School de l’Université d’Harvard
Xavier Fontanet Essilor
International
Ecole des Ponts et
Chaussées
Didier Lombard France Télécom Ecole Polytechnique
Jean-François
Cirelli Gaz de France
Institut d’Etudes
Politiques de Paris ENA Licence de droit
Franck Riboud Groupe Danone Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne
Jean-Paul Agon L'Oréal HEC
Bruno Lafont Lafarge HEC ENA
Arnaud Lagardère Lagardère
Diplômé en sciences économiques de l’université Paris-Dauphine
Bernard Arnault LVMH Ecole Polytechnique
Michel Rollier Michelin Institut d’Etudes Politiques de Paris
Lakshmi Mittal Mittal Steel
un diplôme d'études commerciales de l'université de Calcutta en 1970
Patrick Ricard Pernod-Ricard
Sans diplôme. Il a arrêté ses études en troisième
Christian Streiff PSA Ecole des Mines
François-Henri
Pinault PPR HEC
Maurice Lévy Publicis Groupe Ingénieur en
informatique
Pierre-André de
Chalendar Saint-Gobain Essec ENA Gérard Le Fur Sanofi-Aventis Doctorat en pharmacie
Jean-Pascal TricoireSchneider Electric
Ecole supérieure d’électronique de l’ouest
Daniel Bouton Société Générale Institut d’Etudes
Politiques de Paris ENA
Carol Bozzoti STMicroelectronics
graduated in Electronic Engineering at the University of Pavia in 1976, having written his thesis on very high-voltage switching transistors.
Gérard Mestrallet Suez Ecole Polytechnique ENA
Christophe de
Margerie Total ESCP
Guillaume Poitrinal Unibail-Rodamco HEC
Pierre Verluca Vallourec Ecole Polytechnique
diplôme de Génie chimique à l'Ecole Nationale Supérieure des Industries Chimiques de Nancy. diplôme d'Etudes Comptables Supérieures
Henri Proglio Véolia Environnement HEC
Xavier Huillard Vinci Ecole Polytechnique Corps des Ponts DESS de droit public de l'université Paris I
Jean-Bernard Lévy Vivendi Ecole Polytechnique
Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications
* Ecole Nationale Supérieure d'Electrotechnique, d'Electronique, d'Informatique, d'Hydraulique et des Télécommunications
