Les rôles de la DRH attendus par les salariés

LES ROLES DE LA DRH ATTENDUS PAR LES

SALARIES

Selma ZINE

Doctorante au CREPA

Université de Paris IX-Dauphine

selmazine@yahoo.com

Mots clés: rôle, DRH, attentes, normes

Résumé: Nous nous intéressons dans cet article au rôle attendu de la DRH par les salariés. A partir des théories de rôles -principalement le courant structuro-fonctionnaliste, le courant interactionniste et le courant de l'individualisme méthodologique- et des divers modèles de rôles de la DRH, nous définissons le concept de rôle tel qu'il sera abordé dans cette recherche. L'analyse se base sur une étude de cas et plus précisément sur une étude qualitative d'entretiens de 40 salariés cadres administratifs interrogés. Ces salariés ont été répartis en trois groupes (directeurs, cadres encadrant et cadre non encadrant) pour lesquels nous identifions les rôles de la DRH attendus par eux en axant sur les différences identifiées. Les résultats montrent certaines différences significatives en terme d'attentes liées aux niveaux hiérarchiques et aux responsabilités d'encadrement des salariés de l'échantillon. Le point commun concerne le poids des attentes des deux rôles conventionnels de la DRH: le rôle de gestion des ressources humaines et le rôle administratif.

Les débats restent encore ouverts quant à la place réelle des Directions des Ressources Humaines dans les entreprises. En s’y intéressant de plus prés plusieurs thèmes majeurs de confrontation émergent : la contribution de la DRH en terme de performance, le rôle de la DRH dans la stratégie de l’entreprise, la relation de la DRH avec les autres fonctions de l’entreprise…ces thèmes se rejoignent tous autour d’une question centrale : quels sont les rôles qui reviennent à la DRH dans l’entreprise?

Dans cet article nous nous intéressons plus particulièrement au rôle de la DRH attendu par les salariés externes à cette direction. Nous commencerons par une présentation du cadre théorique de la théorie des rôles -à partir de laquelle nous préciserons le concept de rôle attendu tel qu'il sera abordé par cette recherche- et des modèles de rôles de la DRH. Nous exposerons ensuite les résultats de l'analyse des attentes de rôles de la DRH de la part des salariés cadres administratifs de l'entreprise étudiée regroupés en trois groupes: les directeurs, les cadres encadrant et les cadres non encadrant.

1- LE CONCEPT DE ROLE

Les théories du rôle représentent le cadre d’analyse du concept de base de cette recherche: le rôle attendu de la DRH. Nous distinguons deux courants principaux: le courant fonctionnaliste avec ses diverses tendances et le courant. En faire une présentation complète et exhaustive n'est pas le but de cette partie. Nous nous limiterons à en présenter les principaux paradigmes pour approfondir leur définition du concept de rôle attendu, principal propos de notre recherche. L’objectif final de cette partie est d’aboutir à la définition du concept de rôle attendu.

1-1 Le rôle normatif

1-1-1 Les paradigmes fonctionnalistes

Le fonctionnalisme représente l'un des courants principaux de la sociologie du vingtième siècle. Il se divise en trois tendances plus ou moins proches. La première tendance qualifiée de fonctionnalisme « pure » est représentée par celui qui est considéré comme le pionnier du courant: Malinowski et certains de ses disciples tels que Radcliffe-Brown. La seconde tendance est généralement assimilée aux travaux de Parsons et qualifiée de structuro- fonctionnaliste. La troisième tendance: le fonctionnalisme modéré a été développé par Merton qui relativise le fonctionnalisme de Malinowski. Dans cette partie nous présenterons conjointement les apports de ces trois courants.

Leur point commun est de privilégier une vision systémique et holistique de la société et d'analyser les activités des individus en se basant sur leurs fonctions dans le système social. En effet, l'idée de base de ce courant repose sur le concept de fonction définie comme la satisfaction d'un besoin. Il est cependant important de noter que cette définition peut varier entre les fonctionnalistes comme l'expliquent Boudon et Bourricaud (1982). Nous en exposons ici la définition la plus répandue.

Malinowski reprend les fondements théoriques de Durkheim et explique que la société forme un tout composé d'éléments interdépendants et organisés qui fonctionnent selon une certaine logique afin de satisfaire les besoins biologiques et culturels de la société. C'est l'explication téléologique d'un phénomène social.

Dans la même logique holistique, le structuro-fonctionnalisme vise l'étude des structures sociales c'est à dire des formes de relations entre les éléments interdépendants constitutifs de ces structures. Il s'intéresse aux interrelations afin d'identifier des lois générales.

Parsons introduit certains préceptes structuralistes qui ont mené à ce courant qualifié de structuro-fonctionnaliste. La tendance structuraliste basée sur la théorie des systèmes, s'attache à l'étude des structures et de leurs éléments constitutifs. Il se base sur trois postulats de l'approche systémique: la structure est un système d'éléments organisés et interdépendants, elle s'adapte et s'auto-régule, elle prime sur ses éléments constitutifs. Appliqués à l'organisation, ces trois postulats la définissent comme un système social composé d'individus interdépendants qui forment un tout et qui agissent pour un but commun. Une analyse pertinente d'une société passe donc par l'étude des fonctions de ses composantes ou des besoins auxquelles ces fonctions satisfont. Chaque élément analysé doit être rapporté au système auquel il appartient.

Cependant, comme il a été annoncé plus haut, l'intérêt de cette théorie par rapport à notre sujet réside plus particulièrement dans le concept de rôle et dans la définition qu'elle en offre.

1-1-1 Le rôle fonctionnaliste et ses distinctions conceptuelles

Définition fonctionnaliste du rôle:

Les tenants de ce courant développent une vision normative du concept de rôle. Parsons définit le rôle d'un individu comme étant une position sociale dans une structure sociale donnée, qui est conforme aux normes dictées par cette structure. La structure sociale étant un système de relations sociales normées.

Nadel (1970, p54) écrit que « le rôle renvoie à une conformité normative, ou de droit, en ce sens que les attributs communs aux acteurs sont conçus comme produits par des règles sociales ou comme impliquant des règles sociales ». Les attributs étant les comportements, attitudes et objectifs de l'individu. Le rôle d'un individu est donc déterminé dans la structure à laquelle il appartient.

Les attentes sociales de rôle:

Cette détermination sociale est évoquée par les tenants du courant par le terme d'attentes de rôles ("role expectations"). Les partenaires du tenant de rôle ont des attentes normées par rapport à la position sociale de ce rôle. De ce fait cette connaissance des droits et des devoirs de chacun élimine toute incertitude dans les relations sociales. Chacun sait ce que l'autre doit ou peut faire dans le cadre de son rôle.

Parmi ces attentes de partenaires de rôles, Merton (1997) distingue les attentes impératives des attentes facultatives. Les premières sont incontournables et doivent être remplies par l'individu. Elles sont souvent établies par des règles institutionnelles ou législatives. Les attentes facultatives sont jusqu'à un certain degré laissées à la liberté de l'individu de les remplir. Merton (1997) explique que lorsqu'un individu ne se conforme pas à ces attentes, ses partenaires le ramènent à l'exécution de son rôle attendu. C'est le paradigme normatif qui suppose donc un consensus social systématique puisque tous les individus se plient à des normes communes.

Génération de rôle: le modèle de Katz et Kahn

En se basant sur la théorie des systèmes, Katz et Kahn (1966) développent un modèle continu de processus de transmission de rôle. Le point de départ du processus de génération d'un rôle est les attentes de rôles qu'ont les partenaires de l'individu afin de pouvoir eux mêmes remplir leur rôle ou pour leur propre satisfaction. Le rôle attendu qui correspond dans les travaux de Katz et Kahn (1966) au rôle transmis représente un ensemble de comportements et d'attitudes qu'un individu A attend d'un individu B dans une situation sociale donnée. Ces attentes sont communiquées dans le but d'influer sur son comportement. L'individu reçoit ces attentes et les interprète avec plus ou moins de distorsions. Ensuite il agit, en conformité ou pas à la perception de ces attentes. C'est donc le rôle reçu et non le rôle attentes transmises qui est pris en compte par l'individu. Cependant, Katz et Kahn (1966) reconnaissent la simplification de certains éléments dans leur modèle. Ils remettent en cause le système basé sur les attentes et les normes et évoquent la possibilité de conflits de rôle.

En résumé de ces paradigmes principaux, le rôle attendu par les partenaires correspond une position sociale dans une structure donnée qui traduit des normes prédéfinies.

Diversité de rôles et diversité des attentes:

Cependant, au delà de l'auto-critique de Katz et Kahn (1966), plusieurs autres limites ont été développées. Merton (1997), dans sa revendication d'une théorie fonctionnaliste plus nuancée, réfute le postulat de fonctionnalisme universel. Il explique qu'il peut exister une fonction qui gêne l'équilibre social, qu'un même élément peut être fonctionnel pour un individu et dysfonctionnel pour un autre et qu'il peut exister plusieurs éléments qui peuvent remplir la même fonction. De même, dans sa définition du concept de rôle, il explique qu'un individu peut avoir plusieurs statuts (status set) par exemple être à la fois enseignant, chercheur, époux, père et membre d'une association. De ce fait il aura aussi plusieurs partenaires de rôles (role set). Pour chaque statut il doit adopter plusieurs rôles c'est à dire un ensemble de comportements conformes aux attentes de ses partenaires (role set). Or la multiplicité des statuts peut amener l'individu à avoir des rôles contradictoires ou incompatibles. Il rajoute qu’il est rare que les diverses attentes des partenaires d'un individu (role expectations) coïncident ou qu'elles aient la même intensité. En effet, les partenaires peuvent être plus ou moins engagés c'est à dire plus ou moins concernés par le comportement de l'individu dans son rôle. Ainsi, les rôles attendus de A diffèrent en fonction des partenaires B, C, D, et peuvent même être en contradiction et rentrer en conflit. Les partenaires peuvent aussi faire usage de leur pouvoir pour imposer un comportement correspondant à leurs attentes.

Limites du concept de rôle normatif attendu:

La principale critique opposée à ce courant est la vision déterministe du concept de rôle qui exclue toute liberté d'action ou de réflexion pour l'individu. cette critique a été souvent reprise par des fonctionnalistes "modérés" ou par d'autres sociologues. Ces critiques avancent qu'un individu peut en effet se comporter différemment de ce que son statut impose ou des attentes liées à ce statut. La multiplication des statuts augmente les probabilités qu'un individu se retrouve face à des normes incompatibles d'où l'obligation pour lui d'arbitrer. Ce qui introduit la notion de choix personnel.

Dans la même lignée de critiques Crozier Friedberg (1977) considèrent que la perspective structuro-fonctionnaliste trop rationnelle est insuffisante. Elle néglige la liberté des acteurs dans laquelle s'inscrivent leurs stratégies. Ils contestent la conformité naturelle des acteurs aux normes et aux attentes de leurs partenaires. Ils écrivent que cette perspective considère les individus comme "enfermés -même si c'est de leur plein gré- dans des positions où un ensemble de contraintes préexistantes détermine quelle devra être leur conduite". Ils

insistent la possibilité de s'éloigner des attentes et des normes liées au rôle qui constitue pour l'individu une source de pouvoir.

Dans leur définition du terme de normes, Bourdon et Bourricaud (1982) insistent d'autre part sur les écarts entre les normes et les pratiques observées dont les plus évidents sont les crimes, écarts entre les actes des individus et les normes juridiques. Ils évoquent aussi l'importance des valeurs qui fournissent à l'acteur des références pour leur vie sociale.

Goffman avance dans ce sens deux arguments majeurs. Il explique que la complexité des rôles confère un flou croissant dans les obligations. Ce flou représente pour l'individu une marge de manœuvre donc de liberté de choix d'action. Il est en effet très difficile d'admettre que toutes les institutions puissent déterminer de façon complète et exhaustive tous les rôles, dans toutes les situations, pour tous les individus. Coster et al (2001) évoquent la notion de role distance au sens de Goffman. Cette notion fait référence à la possibilité pour l'individu de prendre des distances par rapport à son rôle et de refuser de se plier aux attentes qui y sont liées. L'individu aurait donc la liberté d'accepter ou de refuser le rôle et les attentes relatives à ce rôle.

Les principales critiques soulevées concernent donc la diversité des statuts qui exigent des rôles différents et la diversité des attentes des partenaires qui peuvent se révéler incompatibles. De plus, ce courant évacue une variable importante: le choix de l'individu de ne pas suivre les attentes qui sont exprimées envers ses rôles. Des courants comme l'interactionnisme se posent comme une alternative au déterminisme structuro-fonctionnalisme.

1-2 Le rôle: résultat d'interactions

Dans cette partie, il a été fait le choix de rassembler trois courants: l'interactionnisme, l'analyse des réseaux et l'individualisme méthodologique qui malgré certaines différences, conçoivent le rôle d'un individu dans le cadre de relations d'interaction avec ses partenaires. Leur point commun est de considérer les relations comme le cadre dans lequel se détermine et se réalise un rôle.

1-2-1 Conceptualisation interactionniste du rôle

: interprétation et

adaptation

Le paradigme interactionniste:

Au delà des variantes internes du courant structuro-fonctionnaliste, l'interactionnisme propose une vision différente de l'ordre social qui rejette le déterministe normatif et qui se

base sur l'interaction de l'individu avec son environnement et l'interprétation de cette interaction par cet individu. Par opposition au holisme, ce courant accorde à l'acteur social la capacité de choisir, de prendre des initiatives. Le paradigme du courant interactionniste est que les interactions donc les individus représentent la base de l'activité sociale donc le fondement de l'analyse sociologique qui vise essentiellement à comprendre la conception qu'ont les individus du système social. L'interaction est un processus continu d'adaptations basé sur les perceptions et les interprétations individuelles et non prévisibles des acteurs en fonction desquelles ils agissent. Les acteurs donnent un sens aux objets lors de leurs interactions. Le social n'est donc pas donné, il est construit par les interactions et par un processus d'interprétation des individus. D'où le qualificatif d'interactionnisme symbolique inventé par Blumer en 1937. L'ordre social est donc temporaire, précaire et aléatoire. Il traduit à un moment donné la situation sociale née des interactions de ce moment. A l'inverse du fonctionnalisme, les normes ne sont donc plus considérées comme un élément structurel de l'action social. Elles sont contingentes à l'interaction en question.

Il est important pour ce courant de s’intéresser aux situations particulières d’interaction. C'est pour cela que les recherches assimilées à ce courant s'intéressent à des situations particulières et se basent sur l'observation directe qui privilégie le rapprochement entre le chercheur et la situation particulière d'interaction étudiée.

Définition interactionniste du concept de rôle:

En conformité au paradigme fondateur du courant, le rôle se défini dans les situations d'interactions. Ce courant ne rejette pas l'existence de normes mais elles restent imprécisemment définies. De plus, l'individu est censé remplir plusieurs rôles dans son existence quotidienne. Sur la base de ses croyances et valeurs, de ses compétences, l'individu fait ses choix.

L'individu, lors de ses interactions avec les autres, interprète et donne du sens aux éléments qui l'entourent et agit en fonction de ces interprétations, de ses choix de rôles. Selon les situations diverses qu'il rencontre successivement, il peut changer le sens de son action. Cicourel (1979) explique qu’à chaque interaction, l'acteur joue son rôle en l'ajustant à celui des autres.

La principale rupture de ce courant avec le fonctionnalisme réside dans l'idée que l'action individuelle est construite et réfléchie par l'individu en fonction de son interprétation des situations sociales vécues. Cette théorie du rôle est en opposition avec la prédétermination fonctionnelle et la nécessité de conformité aux normes et attentes d'autrui qui implique la passivité de l'individu face à la détermination de son rôle. Turner (1978) ne rejette pas

complètement l'existence de ces normes mais explique qu'elles ne représentent que des "propositions générales" dont l'individu peut éventuellement et en partie, en tenir compte. L'élément déterminant de son rôle reste les interactions et leurs interprétations.

1-3 Conceptualisation et opérationnalisation du rôle attendu

Notre position par rapport aux oppositions plus ou moins marquées de ces théories sur le concept de rôle attendu peut être qualifiée d'intégrative.

Nous retenons du modèle structuro-fonctionnaliste l'importance des attentes externes liées au statut d'un individu au sein d'une structure déterminée. En effet, la DRH et ses acteurs appartiennent à une structure organisationnelle à l'intérieur de laquelle il existe des exigences, des normes de rôles liées à leurs statuts.

Les attentes dépendent aussi de la conception personnelle du partenaire du rôle de l'individu. En outre, nous intégrons l’idée de diversité des rôles relatifs à un statut. Un acteur RH, en fonction de son statut donc de son poste dans l'organisation, peut avoir à tenir des rôles différents, plus ou moins compatibles.

Ces rôles attendus se forment dans le cadre des interactions des salariés avec les acteurs de la DRH. Ils sont fonction des interprétations des salariés de ces situations d'interaction.

Cependant nous avons choisi d’évacuer l’aspect stratégique du rôle explicité par le courant interprétationniste. Il est en effet difficile, à l’échelle de notre analyse c'est-à-dire à l’échelle de l'entreprise de pouvoir identifier et incorporer les intérêts individuels plus ou moins explicites même pour l’individu lui-même.

La définition du concept de rôle attendu dans cette recherche peut donc être synthétisée comme suit :

Le rôle attendu d'un individu est un ensemble d'actes, de comportements attendus par un partenaire. Il est déterminé dans le cadre de relations sociales en fonction :

-de normes

-de la conception du partenaire du rôle de l'individu

-d'interprétations du partenaire des situations d'interaction

2- ROLES DE LA DRH

La deuxième partie de notre cadre théorique est constituée par les divers modèles de rôles de la DRH ainsi que les résultats de diverses recherches sur le sujet. Ces analyses

offrent un panorama de méthodologies et de résultats essentiellement à propos des rôles constatés et avérés de la DRH. L'intérêt de ces modèles est qu'ils fournissent des catégories de rôles de référence qui peuvent être élargies aux attentes des partenaires de la DRH.

Une première catégorie de travaux présentent des modélisations bi-dimensionelles des divers rôles que peut remplir une DRH dans une entreprise. Parmi les plus diffusés mais aussi les plus critiqués les modèles de Storey et Ulrich.

Sur la base d'une quinzaine d'étude de cas de grandes entreprises muti-sites et multi-divisionnées appartenant à divers secteurs et menée entre 1986 et 1988, Storey défini un modèle de quatre typologies en fonction de deux critères: le degré d'interventionnisme et le degré de stratégie des activités de la DRH. Ces quatre rôles sont:

-"le conseiller" qui est un consultant interne impliqué dans le conseil et la création de nouveaux projet. Il laisse la mise en œuvre aux opérationnels. Il a un rôle de facilitateur. -"le Handmaiden", qui peut être traduit par le terme de serviteur, est un fournisseur de service ("service provider") conformes aux demandes des opérationnels. Storey explique que le choix de cette métaphore a été fait dans le but de traduire la "servitude" de ce type de rôle. Ce rôle serait assigné aux professionnels RH et non choisi par eux.

-"le régulateur" qui est plus interventionniste que le modèle précédent. Il crée, développe et contrôle le respect des règles du travail telles que les procédures de ressources humaines ou les accords sociaux. Il gère les conflits sociaux, cependant son niveau d'intervention n'a pas de liens avec le champs stratégique. Il illustre l'approche classique des relations industrielles. -"l’acteur du changement" qui est proactif et interventionniste. Il vise l'optimisation de la contribution des employés aux besoins de l'activité de l'entreprise. Ce modèle représente l'approche intégrative du management des ressources humaines: intégration interne entre les différentes procédures RH et intégration externe avec les plans stratégiques. Storey indique que ce rôle reste rare.

En suivant le même principe de modélisation bi-dimensionelle, Ulrich identifie 4 rôles pour la DRH. Pour chacun de ces rôles, le travail est partagé à proportion variable avec les d'autres partenaires( les opérationnels, les consultants externes ect…). Ces quatre rôles sont: -"le partenaire stratégique" qui aide à la mise en œuvre de la stratégie et à la satisfaction des besoins des clients.

-"l'expert administratif" qui optimise la fonction RH et les processus organisationnels en apportant des services rapides, efficaces, à coûts limités.

-"le gestionnaire de la contribution des salariés" qui maximise la contribution et l'implication des salariés.

-"l'agent du changement" qui développe le changement organisationnel de manière à ce que les salariés comprennent ce qui est attendu d'eux et s'y impliquent.

Par ce modèle Ulrich tente de dépasser l'image négative de la fonction RH et d'ouvrir de nouveaux horizons pour ses rôles futurs. Par opposition à Storey, Ulrich utilise le terme de "portefeuille de rôles" qui exprime la multitude de rôle qu'une DRH peut remplir dans une même organisation. Cependant, ce modèle est jugé prescriptif et trop optimiste (Caldwell 2003, Sahdev et al 1999), ne tenant pas compte des spécificités organisationnelles et du contexte de la DRH.

D'autre part, Purcell et al (1986) à partir d'une double étude de cas d'entreprises multi-divisionnelles visant à évaluer le rôle et le pouvoir des directions générales de RH listent les rôles suivants:

-coordonner les négociations collectives -développer le style de management

-conseiller les équipes divisionnelles sur le sens et l'impact de la législation -gérer les affaires générales liées à l'entreprise et les relations publiques -assurer la médiation interne et offrir des services de consultation

-entretenir les relations et les accords avec les représentants du personnel, les associations -assurer le développement des hauts cadres hiérarchiques et des politiques de recrutement et de rémunération

Un second type de travaux, dont nous relevons deux exemples, présentent des modèles de rôles basés non pas sur les résultats d'une étude spécifique mais sur la connaissance générale de leurs auteurs du sujet en question.

Le modèle de Tyson et Fell tout aussi connu que les deux modèles bi-dimensionels précédents identifie trois rôles:

-"le clerk of works" qui représente le rôle strictement administratif. Il est responsable d'activités routinières, d'enregistrement de données, de préparation de documents. Sisson (1989) explique que ce type de professionnel RH est souvent encadré par un opérationnel ou un autre professionnel RH et a des qualifications limitées.

-"le contract manager" qui représente le rôle d'expert en négociations avec les partenaires sociaux et le gestionnaire des problèmes quotidiens. Ce rôle est plus fréquent dans les entreprises fortement syndiquées.

-"l'architecte" qui représente une DRH participant à la performance de l'entreprise grâce à une politique formalisée qui influe sur les plans de l'entreprise. Le représentant de ce type de

fonction est membre de l'équipe de direction. Ce type de professionnels RH sont fortement qualifiés, ayant pu avoir une importante expérience d'opérationnels dans leur carrière

Tyson et Fell expliquent qu'en fonction du niveau hiérarchique du professionnel RH, il peut remplir l'un ou l'autre des rôles. Ainsi dans une même organisation il est possible de rencontrer au niveau le plus haut de la DRH le rôle d'architecte et à des niveaux hiérarchiques moins élevés les rôles de "clercks of works" ou "contracts managers". De même un directeur RH, au niveau hiérarchique le plus haut de la direction peut à la fois remplir les rôles de "clercks of works" et d'architecte (Clarck et Clark 1990).

Le modèle de Louart est un second exemple de cette catégorie de travaux. Dans son analyse des agents des changements de la GRH, Louart (1995) présente quatre rôles théoriques des acteurs RH:

-un rôle de stratège dans le cas où ils en ont les moyens politiques -un rôle de technicien

-un rôle de d'homme de processus ou de guide des changements

-un rôle d'opérationnel ou de contrôleur de gestion dans le cas où ils ont à évaluer les actions mises en place.

Louart (1995) conclue en expliquant que la DRH évolue vers une gestion des paradoxes qui lui confère « le rôle de médiateur », rôle qui intègre les trois rôles présentés plus haut. Ce rôle de médiateur "modifie l'atmosphère de l'échange, désamorce au plus vite les débuts conflictuels et fixe des étapes pour explorer des pensées constructives" (Louart,1995, p303).

3- CHOIX METHODOLOGIQUES

Nous adoptons dans cette recherche une démarche exploratrice qui vise à découvrir les rôles de la DRH attendus par ses partenaires. Nous utilisons ainsi la méthode d'étude de cas en nous basant essentiellement sur l'analyse qualitative de 40 entretiens menés avec les salariés cadres administratifs d'une entreprise d'assurances de 475 salariés essentiellement entre Février et Juin 2004.

Le choix d'une étude de cas unique a été dicté par notre démarche de découverte mais aussi par l'impératif d'unité contextuelle nécessaire à cette étude comparative. En effet, l'originalité de cette analyse réside dans la comparaison des attentes de salariés d'une même entreprise. Le but étant d'identifier des différences d'attentes éventuelles liées aux niveaux hiérarchiques des salariés. Il était donc nécessaire d'étudier un échantillon de salariés

confrontés au même contexte organisationnel, à propos d'une même DRH. D'où le choix d'une étude de cas unique qui permet de neutraliser les effets des spécificités organisationnelles. De plus nous nous conformons au paradigme interactionniste qui prône l'étude de situations particulières d'interactions

Ces salariés ont ensuite fait l'objet d'un regroupement pour l'analyse comparative. Plusieurs options sont effectivement possibles. Mintzberg (1984) explique que les deux facteurs qui induisent le plus de différences entre les cadres sont le niveau hiérarchique et la fonction supervisée. Le regroupement opéré a été établi en fonction de leur niveau hiérarchique et de leurs responsabilités d'encadrement. Le critère de la fonction n'a pas été retenu car l'effectif par direction reste trop limité pour pouvoir établir un échantillonnage pertinent. Le regroupement a abouti à la constitution de trois groupes: les directeurs (7 salariés), les cadres encadrant (18 salariés), les cadres non encadrant (15 salariés). Les salariés de la Direction des Ressources Humaines sont bien évidemment exclus de cette analyse puisqu'il s'agit d'étudier les rôles de la DRH attendus par les salariés externes à la direction.

Nadel (1970) cite trois méthodes de définitions des normes d’un rôle. La première méthode est l’analyse statistique des fréquences des attributs présumés constituer le rôle. La seconde méthode est l’analyse des déclarations des acteurs concernant la tenue du rôle. La troisième méthode est l’analyse des mécanismes de sanctions des déviances. C’est effectivement la seconde méthode qui se rapproche de notre méthodologie d’analyse qualitative des entretiens. Ils ont été menés à partir d'un guide d'entretien, systématiquement retranscris et codés sur la base d'un dictionnaire des thèmes. Le guide d'entretien et le dictionnaire des thèmes ont été élaborés à partir des variables de notre cadre théorique et des variables organisationnelles du cas. Ces entretiens codés ont ensuite été synthétisés sous la forme de matrices de rôles par groupe de salariés et par groupe de thèmes. Elles correspondent aux matrices de rôles au sens de Miles et Huberman (1991) mais leur appellation a été modifiée afin d'éviter toute confusion avec le concept de "rôle" tel qu'il a été défini dans cette recherche. Ces matrices fournissent ainsi une répartition des réponses sur les principaux thèmes en fonction des répondants.

Notre méthode de catégorisation des rôles se rapproche largement de la démarche de Purcell et al (1986) qui développe une liste de rôles observés dans un contexte particulier. En fonction d'une liste d'activités et de comportements rapportées par les répondants, nous avons établi des catégories de rôles homogènes. Les rôles attendus proches ont été rassemblés en catégories de rôles. Les recherches en psychologie ont fréquemment recours à la notion de catégorie. De la Hay (1998) définie une catégorie comme "tout ensemble d'objets que le sujet

traite à un certain égard de la même façon ou considère comme relevant, d'une façon ou d'une autre, du même ensemble." Plusieurs causes peuvent expliquer ce rapprochement d'objets, la plus fréquente étant la similitude. Considérant les objets comme similaires, le sujet les range dans une même catégorie. De la Hay (1998) rajoute néanmoins qu'il peut exister deux autres causes: la proximité spatiale et la similitude de fonction. Nous nous sommes basée sur la similitude en rassemblant les rôles nous paraissant très proches.

4- LES ROLES ATTENDUS

Nous exposons dans cette partie les résultats de l'analyse distinctement pour les trois groupes de salariés. Après le regroupement des catégories de rôles, nous présentons les fréquences d'apparition de ces catégories dans les discours des répondants.

4-1 Le groupe des directeurs

Concernant le groupe des 7 directeurs interrogés, 5 catégories de rôles de Direction des Ressources Humaines attendus ont été identifiées.

CATEGORIES DE ROLES ATTENDUS ROLES DE LA DRH ATTENDUS

Rôle administratif -rôle administratif

Rôle social -assurer bien être des salariés

Rôle de gestion des ressources humaines -rôle de gestionnaire des ressources humaines -formation

-recrutement

-gestion des carrières -licenciements

Rôle de communication et d’information -rôle de communication pour soutenir la réorganisation de la direction

Rôle de conseiller juridique -rôle de conseiller juridique

Catégories de rôles attendus par les directeurs

Une fois les catégories élaborées, il a été possible de mesurer leur fréquence d'apparition. Le tableau qui suit présente la mesure de ces fréquences.

nombre et en pourcentage)

Rôle de gestion des ressources humaines 6 42,85% Rôle administratif 3 21,42% Rôle de communication et d’information 2 14,28% Rôle de conseiller juridique 2 14,28%

Rôle social 1 7,14%

Total des rôles cités 14 100%

Tableau des fréquences de rôles attendus par les directeurs

Les rôles de gestion des ressources humaines et le rôle administratif représentent les premières attentes du groupe des directeurs. Les attentes s'expriment vers les deux modèles conventionnels de GRH. Ce résultat confirme le paradigme normatif des fonctionnalistes qui indique que les rôles d'un individu sont les normes de comportements, d'activités et d'attitudes liées à son statut dans la société. Il renvoie à la notion de rôle impératif de Merton: avant toute chose il est attendu d'une DRH de remplir son rôle de gestionnaire des ressources humaines et d'administratif avec les activités classiques que ces rôles englobent. Ce résultat montre aussi que les attentes de ce groupe ne sont pas en rupture avec le modèle traditionnel administratif de la DRH.

Les attentes en communication et en conseils juridiques peuvent s'expliquer par les fonctions particulières des directeurs que Mintzberg (1984) a étudiées. Ce rôle exprime les besoins de ce groupe en informations. Dans la définition de Mintzberg(1984), le cadre est charnière entre son équipe et le reste de l'organisation, c'est son rôle "agent de liaison". Il est le membre privilégié de son équipe pour accéder à l'information externe. Il est "observateur actif" parce qu'il est constamment à l'affût d'informations de tout ordre: sur son environnement, sur les changements, sur les opportunités et les menaces. Il récolte et diffuse cette information vers son équipe. De ce fait Mintzberg explique que les activités de recherche d'informations externes et de leur transmission à leurs équipes représentent une part importante de leurs fonctions. Dans le cas présent, il s'agit d'informations liées au domaine RH. Le conseil juridique reste très proche de ce type d'informations puisqu'il s'agit là aussi pour les directeurs de demander un avis externe à un expert sur des éléments juridiques liés à une situation particulière. Cet avis sera aussi une information qui sera prise en compte par ce directeur pour sa décision.

Pour résumer, les attentes de ce groupe sont donc fonction de deux éléments: des attentes de rôles normés de la DRH et des attentes liées à leurs fonctions de hauts cadres encadrants.

Le groupe des cadres encadrant

Concernant le groupe des 18 cadres encadrant interrogés, 10 catégories de rôles de Direction des Ressources Humaines attendus ont été identifiées.

CATEGORIES DE ROLES ATTENDUS ROLES DE LA DRH ATTENDUS

Rôle administratif -congés -paye

Rôle social -rôle de confident -défendre les salariés -développer la convivialité Rôle de gestion des problèmes et conflits et

de proposition de solutions

-faire des propositions de solutions -gestion des conflits

Rôle de gestion des ressources humaines -formation -recrutement

-gestion des carrières

-adapter les compétences à la stratégie Rôle de communication et d’information

(rôle de porte parole)

-rôle de communication et information sur les aspects RH

-apporter informations sur les compétences pour la décision stratégique

Rôle de motivation -motiver les salariés -motiver pour la stratégie

Rôle de conseiller stratégique -conseil pour les orientations stratégiques Rôle de mise en cohérence des politiques -assurer cohérence des politiques RH

-assurer la cohérence de la mise en œuvre de la stratégie

Rôle d’aide à l’organisation -aide à l’organisation

Rôle de veilleur sur les problématiques RH -veiller sur les problématiques RH

Catégories de rôles attendus par les cadres encadrant

Le tableau qui suit présente les fréquences d’apparition des catégories de rôles attendus du groupe des responsables de pôles.

CATEGORIES DE ROLES FREQUENCE D’APPARITION (en

nombre et en pourcentage)

Rôle de gestion des ressources humaines 8 24,24% Rôle de communication et d’information 6 18,18% Rôle social 4 12,12% Rôle administratif 4 12,12% Rôle de motivation 3 9,9% Rôle de gestion des problèmes et conflits et de

proposition de solutions

3 9,9% Rôle de mise en cohérence des politiques 2 6,6%

Rôle de veilleur 1 3,3% Rôle de conseiller stratégique 1 3,3% Rôle d'organisation 1 3,3%

Total des rôles cités 33 100%

Tableau des fréquences de rôles attendus par les directeurs

Le rôle de gestion des ressources humaines, rôle normé de la DRH est l'attente la plus fréquemment citée. La principale attente de ce groupe est donc conforme au rôle normé de la DRH. Cependant le rôle administratif, second rôle normé de la DRH apparaît en troisième position.

Le rôle de communication dans le sens de "porte parole" est la seconde attente de ce groupe. De même que pour les directeurs, les rôles d'agent de liaison, d'observateur direct et de diffuseur de ce groupe de cadres expliquent l'importance d'attentes de rôles de communication pour ce type d'acteur.

Les attentes en terme de motivation sont aussi liées à la spécificité des rôles des cadres encadrants. Dans sa même définition des cadres, Mintzberg identifie l'importance du rôle de

leader, présent dans toutes ses activités. Il représente le leader qui montre la direction à suivre. Son rôle principal est d'exercer son pouvoir et de motiver son équipe pour agir dans le sens qu'il détermine. D'où l'importance pour l'exercice de ce rôle de tous les leviers de motivation. Ce résultat montre donc qu'ils attendent une aide externe en terme de motivation de la part de la DRH pour pouvoir conduire leurs équipes.

L'attente de rôle social exprime les besoins des salariés en terme d'écoute, de conditions de travail, de défense. Les salariés conçoivent donc la DRH comme une entité devant satisfaire ces besoins. Ces besoins identifiés sont à rapporter à la théorie des besoins de Maslow et plus précisément aux besoins de sécurité (défendre les salariés). L'attente en terme de convivialité correspond plus aux besoins d'estime. Les cadres encadrant n'ont cependant pas exprimé cette attente pour la seule satisfaction de leur propres besoins mais généralisent à tous les salariés. La DRH doit satisfaire certains besoins des salariés. Et au delà de la satisfaction directe de leurs propres besoins, elle est aussi un moteur de motivation important pour leurs équipes (Malow). Ce rôle a donc un double intérêt pour les cadres: la satisfaction de leurs propres besoins et la satisfaction des besoins de leurs équipes qui aura indirectement un effet de motivation.

Le rôle de gestion des problèmes et conflits et de proposition de solutions est aussi directement lié au besoins de ce type de fonctions d'encadrement. C'est le rôle de "médiateur" de Storey.

Trois rôles sont plus faiblement représentés. Les rôles de veilleur et de conseiller stratégique sont les rôles stratégiques qu'attendent les cadres de ce groupe. Ils se rapprochent des modèles de "stratège" de Louart ou de "conseiller" de Storey. C'est le type de rôle largement prônés par les académiciens. Le rôle d'organisation fait référence au rôle "agent du changement" de Ulrich qui a des fonctions d'organisation.

En résumé, à l'exception du rôle de gestion des ressources humaines, les principaux rôles attendus sont liés aux fonctions d'encadrement de ce groupe de salariés.

Le groupe des cadres non encadrant

Concernant le groupe des 15 cadres encadrant, 5 catégories de rôles de Direction des Ressources Humaines attendus ont été identifiées.

Rôle administratif -congés -paye -mutuelles -administratif Rôle social -rôle d'écoute

-développer bien être des salariés Rôle de gestion des problèmes et conflits et

de proposition de solutions

-faire des propositions de solutions -gestion des conflits

Rôle de gestion des ressources humaines -formation -recrutement

-gestion des carrières

Rôle de communication et d’information (rôle de porte parole)

-rôle de communication et information interne -rôle de communication et information sur les éléments RH

Catégories de rôles attendus par les cadres encadrant

Le tableau qui suit présente les fréquences d’apparition des catégories de rôles attendus du groupe des responsables de pôles.

CATEGORIES DE ROLES FREQUENCE D’APPARITION (en

nombre et en pourcentage)

Rôle social 8 29,63%

Rôle administratif 7 25,93% Rôle de gestion des ressources humaines 6 22,22% Rôle de communication et d’information 3 11,11% Rôle de gestion des problèmes et conflits et de

proposition de solutions

3 11,11% Total des rôles cités 27 100%

Tableau des fréquences de rôles de la DRH attendus par les responsables de pôles

C'est l'unique groupe de salariés dont la première attente concerne le rôle social de la DRH. La catégorie de rôle social regroupe le rôle d'écoute et le rôle de développement du bien être des salariés. L'attente en terme de rôle d'écoute a été exprimée dans deux situations: l'écoute comme préalable à la résolution des problèmes des salariés et l'écoute pour la prise en

compte de l'avis et des demandes des salariés. L'écoute comme préalable à la résolution des problèmes des salariés combinée au rôle de gestion des problèmes et conflits et de proposition de solutions sont à rattacher dans la théorie de motivation de Maslow au besoin de sécurité. Les salariés attendent que la DRH les écoute et leur résout les problèmes qui les gênent voire les menacent dans leur vie. L'exemple de problèmes financiers et d'endettement qui a été cité par deux répondants illustre bien ce type de besoins. D'autre part, l'écoute comme prise en compte des avis et des demandes des salariés ainsi que le second sous rôle de garantie du bien être des salariés fait référence aux besoins d'estime. Cette prise en compte est en quelque sorte une reconnaissance de la part de la DRH de ses salariés.

Cependant, les rôles de communication et d'information et le rôle de gestion des problèmes et conflits et de proposition de solutions sont en quatrième position et sont largement moins évoqués que par les autres catégories de salariés. Ce groupe n'a en effet pas de responsabilités d'encadrement.

6- RESULTATS COMPARATIFS

Les résultats ont montré des écarts plus ou moins importants entre les groupes de salariés et un point en commun.

Le rôle de gestion des ressources humaines, rôle prioritaire pour les deux groupes d'encadrant n'apparaît qu'en troisième position pour les cadres non encadrant. Le rôle de communication apparaît aussi moins attendu par ces derniers. Ces différences peuvent être expliquées comme nous l'avons vu plus haut par les responsabilités d'encadrement des premiers groupes qui créent des attentes spécifiques liées à cette fonction. Ils attendent que la DRH fournissent les processus classiques de gestion des ressources humaines et qu'elle communiquent sur différents aspects: RH ou plus généraux.

Le rôle social de la DRH est moins attendu par les répondants au fur et à mesure que leur niveau hiérarchiques s'élève. Il apparaît en première position pour les cadres non encadrant, en troisième pour les cadres encadrant et en cinquième position pour les directeurs. McGregor (1966) explique qu'à tout moment, l'individu cherche à satisfaire ses besoins physiologiques, sociaux et personnels. De ce fait, il est important pour le dirigeant de satisfaire ces besoins afin d'amener l'individu à travailler pour lui. Les individus trouvant la satisfaction de certains besoins dans leur travail ont un comportement plus orienté vers les objectifs de l'organisation. McGregor remarque cependant que l'impératif de satisfaction est

moins important pour les salariés hiérarchiquement hauts grâce à la diversité et l'intérêt de leurs fonctions, ils trouvent dans leur travail même une source de satisfaction. Ce résultat fait écho à l'idée développée par Mintzberg concernant la théorie des besoins. En effet, il explique que les hauts cadres trouvent leur satisfaction dans le travail en lui même puisqu'il leur confère une grande part de liberté, de créativité et de plus fréquentes occasions pour apprendre et se perfectionner. C'est ce qui explique l'importance des attentes des cadres non encadrants (qui regroupe les salariés les moins hauts hiérarchiquement de notre échantillon) pour la satisfaction de ce type de besoins.

Le point commun aux attentes des trois groupes est l'importance des rôles normés de la DRH: le rôle de gestion des ressources humaines et le rôle administratif. Ils sont pour les trois groupes classés dans les trois premières positions. Ce résultat montre le poids des rôles normés attendus par les partenaires de la DRH. C'est en ce point une confortation de la thèse structuro-fonctionnaliste. Ainsi, malgré les préconisations et la promotion des académiciens (Tyson et Fell, Ulrich) de rôles de la DRH plus complets, les attentes de rôles de la DRH n'ont pas encore intégrées cette évolution et les modèles "expert administratif" de Ulrich ou "Clercks of Works" de Tyson et Fell restent encore d'actualité

Pour résumer il apparaît que les attentes des rôles de la DRH de ces trois groupes sont diverses. Les attentes de rôles dépendant essentiellement de la position hiérarchique et des responsabilités d'encadrement des salariés qui déterminent leurs besoins dans l'exercice de leurs fonctions donc leurs attentes.

CONCLUSION

Les théories du rôle et les modèles de DRH offrent un cadre conceptuel complet pour l'étude des attentes des rôles de la DRH. Les résultats de l'étude menée ont montré les différences d'attentes entre les trois niveaux hiérarchiques de cadres qui forment l'échantillon. Et ces différences sont expliquées par les différences hiérarchiques et les responsabilités d'encadrement.

D'un point de vue méthodologique, cette étude reste cependant limitée à une certaine catégorie de salariés: les cadres administratifs. L'axe complémentaire de cette recherche serait d'inclure les salariés non cadres, les salariés non administratifs et les salariés de la DRH. L'analyse portera ainsi sur les concepts annexes du rôle attendu: le rôle constaté, le rôle reçu et le rôle joué. Cela permettra aussi d'identifier les écarts entre les attentes et les constats, les conceptions des salariés et celles des salariés de la DRH.

D'un point de vue théorique, il serait intéressant de compléter ce travail en replaçant ces résultats par rapport à certains courants et de voir en quoi ils s'y conforment ou s'y éloignent. En effet, deux implications théoriques majeurs se dégagent. L'intervention des variables liées aux partenaires (niveau hiérarchique et responsabilité d'encadrement) remet en cause les processus de formulation des attentes décrits par les deux principales tendances théoriques: l'approche structuro- fonctionnaliste et l'approche interactionniste. Ainsi dans ce cas, ni les normes, ni les interactions n'expliquent exclusivement les attentes de rôles de la DRH. Par ailleurs, l'importance des attentes de rôle social identifiée fait échos aux préceptes de l'approche des relations humaines qui prônaient l'importance des satisfactions sociales.

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