Le système d’acteurs du projet architectural et urbain : le cas de CERIZAY (79)

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Le système d’acteurs du projet architectural et urbain :

le cas de CERIZAY (79)

Yvonne Erchoff-Larzul, Dominique Pichot

To cite this version:

Yvonne Erchoff-Larzul, Dominique Pichot. Le système d’acteurs du projet architectural et urbain : le

cas de CERIZAY (79). Lieux Communs - Les Cahiers du LAUA, LAUA (Langages, Actions Urbaines,

Altérités - Ecole Nationale Supérieure d’Architecture de Nantes), 1995, Le projet architectural et

urbain, pp.21-30. �hal-03173461�

Les Cahiers du LAUA, n ° 3 , 1995

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LIE

SYSTEME

D 'ACTEURS

O U PROJET URB A IN

L e cas d e C E R IZ A Y (79)

Yvonne ERCHOFF-LARZUL D om inique PICHOT

Com m e c'est le cas de nombreuses com­ munes rurales, le centre v ille de Cerizay, pe­ tite v ille de 5000 habitants, située dans les Deux Sèvres, souffre de son image médiocre et désuète. Les commerces sont éparpillés, les constructions d'après guerre ordinaires et sans charme et les espaces publics sont déser­ tés par les habitants q ui ne trouvent n i l'a n i­ m ation ni les services qui fon t l'a ttra it d 'un centre ville. Cette constatation a amené l'é­ quipe m unicipale à opérer une intervention volontariste sur l ’espace, dans le b u t de faire du centre v ille , un lieu animé, accueillant, at­ trayant.

C'est ainsi qu'a débuté, enl985, un processus de reflexion, puis de réalisation, véritable pro­ jet urbain, dont nous avons analysé le dérou­ lem ent de 1985 à 1992, en cherchant à cla rifie r la place et le rôle des différents intervenants pour m ettre en évidence l'influence du contexte partenarial sur les transform ations de l'espace urbain.

Cette recherche a été soutenue par le Plan Construction et Architecture, dans le cadre du programme Cité-Projets.

U s Cahiers du LAUA, n ° 3 , 1995

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UNE D ÉM AR C H E DE M ISE EN M O U VE­ M E N T

N ous avons em prunté notre première hypo­ thèse au tra va il de Paul Houée, considérant que le processus de transform ation de la v ille est, comme le développem ent local, « une dé­ marche de mise en mouvement et en synergie des acteurs locaux pour la mise en valeur des res­ sources humaines et matérielles d'un territoire donné, en relation négociée avec les centres de dé­ cision des ensembles économiques, sociaux et po­ litiques dans lesquels ils s'insèrent »1. Plus pré­ cisément, « que ces types de processus ou de dé­ marche s'inscrivent dans une dialectique :

• un mouvement endogène « ascen­ dant », enraciné dans une histoire et un territoire précis, porté par une dynamique interne de valo­ risation des ressources locales, mais qui doit com­ poser avec les dispositifs institués pour se faire re­ connaître, démontrer son efficacité, jusqu ’à inflé­ chir et parfois inspirer les politiques centrales ».

• un m ouvem ent exogène « descen­ dant », fa it de procédures, d'incitations finan­ cières, de transferts de savoirs et de capitaux par les appareils centraux (adm inistratifs, économiques, sociaux, culturels) qui cher­ chent à susciter et à encadrer les actions lo ­ cales dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs ;

Le processus de restructuration de Cerizay illu s tre bien cette hypothèse de P. Houée et l'o n constate en effet deux périodes nettement différenciées :

1) Le mouvement endogène « ascendant »

la prem ière période correspond à la prise de conscience par la collectivité locale d'une si­ tuation problém atique, mise en évidence de manière presque anecdotique lors du passage par C erizay d'u n architecte, originaire du dé­ partem ent, à la recherche de contrat.

1- Paul Houée, La décentralisation - 1 2 - territoires ruraux et développement- Syros A lternatives et ADELS, Paris, 1992.

Cette première période, de décembre 1984 à l'été 1990, date de la signature du contrat V ille - H abitat, passe par la constitution d 'un « groupe in itia te u r », form é essentiellement de trois personnes, le M aire, l ’architecte et le PDG d'un groupe in d ustriel local, liés par une solide am itié, qui vont « porter » le projet, l'a ­ nim er, le développer, le construire sur la base de quelques thèmes susceptibles d'ordonner et de fonder les espoirs de la commune et de constituer un centre actif, dense, animé et ré­ nové :

• le thème de l'autom obile, tra it d ’u­ nion entre développement économique et cul­ ture ouvrière locale, image de la technologie de pointe et donc d'une certaine m odernité,

• le thème de la com m unication, tra­ d u it en terme de liaison entre les espaces pu­ blics, et plus largem ent entre les deux parties de la v ille séparées par une voie de circulation passagère,

• le thème de la centralité, exprim é dans différents projets de logements sociaux et dans un projet architectural sym bolique, destiné à être la vitrin e économique, cu ltu ­ relle, sociale de la v ille , situé à l'em placem ent des Halles, entre l'Eglise et la M airie, d it « Liaison Eglise-M airie » et considéré comme un « véritable outil de redémarrage économique et commercial du centre ville ».

Illu stra n t ces thèmes, qui ont été le support de nombreux projets, réalisés ou non, les loge­ ments sociaux en centre v ille et la « Liaison Eglise-M airie » représentent les deux pièces maîtresses du projet urbain de Cerizay, d'une part parce que s'y trouvent concentrés les as­ pirations profondes de la v ille en m atière d'urbanism e et de développem ent du centre ville , d'autre p art du fa it de leur capacité in ­ trinsèque à faire émerger une dynam ique, à engendrer des actions ou des réalisations, et donc de leur capacité à faire la v ille , enfin en raison de leur potentialité à faire naître le dé­ bat et parfois l'adhésion, parm i les profession­ nels ou les non professionnels du cadre bâti

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consultés dans la cadre d'une démarche d'ou­ verture :

- O uverture vers les habitants, particu­ lièrem ent pendant la prem ière période 85-89, sous des formes diverses: réunions thém ati­ ques, animées par l'architecte ou le Maire, p our consulter les associations de commer­ çants, d'habitants, les écoles, les profession­ nels du cadre bâti, sur les questions du loge­ m ent, des Places Publiques, des Équipements culturels et de com m unication, et sur le projet de centre v ille . En 1991, cette ouverture vers les habitants s'est affirm ée et a donné lieu à la création de conseils m unicipaux associés (Jeunes, Anciens, Portugais)...

- O uverture vers des acteurs économi­ ques de la v ille et plus particulièrem ent vers les artisans, et vers l'acteur économique ma­ jeur de la v ille , à savoir le Groupe Heuliez (A ctivités d'emboutissage et d'assemblage de carrosseries autom obiles, production d'auto­ bus, recherche et développement dans l'in ­ dustrie de l'autom obile). Cette collaboration se traduira par des transactions foncières ou des aménagements destinés à facilite r tout autant le développem ent de l'entreprise que l'aménagement de la v ille (voie de desserte, de contournem ent, station d'épuration, récu­ pération par la v ille de friches artisanales H euliez situées en centre v ille ...)

- O uverture vers des partenaires habi­ tuels du cadre bâti, sollicités dans le champ mais aussi aux franges de leurs compétences (O ffice d 'H L M , DDE, PACT A R IM ...)

- O uverture vers les pouvoirs décentra­ lisés, Région et Département, pour donner à la dynam ique engagée le soutien financier in ­ dispensable à sa mise en œuvre.

Entre 1985 et 1990, l'action de l'équipe m uni­ cipale s'appuie fortem ent sur une dynamique locale et m et en œuvre d'im portantes réalisa­ tions, illu s tra n t ainsi le mouvem ent « ascen­ dant ».

2) Le mouvement exogène « descendant »

La seconde période, 1990 - 1992, est marquée

par le nombre im portant de conventions qui jalonnent le déroulem ent du processus, p a rti­ culièrement après la signature des conven­ tions V ille-H abitat et REX : conventions sur des missions directem ent liées à la production de l'espace (réhabilitation de logements so­ ciaux existants et aménagement d'espaces de proxim ité, création de logements sociaux, Poste Pilote, etc.) ou indirectem ent (mise en place d'un Conseil Com m unal de Développe­ ment Social, contrat V ille /E n fa n t...). Le M aire de CERIZAY, venu aux responsabilités com­ munales en 1981, a com pris très vite que du développement du partenariat sur les plans local, départemental, régional et national, dé­ pendait la faisabilité même du projet de res­ tructuration de la v ille :

- au niveau financier bien sûr, dans la mesure où ces conventions s'accompagnent de subventions diverses et sont elles-mêmes des clés pour o u v rir d'autres portes,

- au niveau technique, également, puis­ qu'elles perm ettent à la collectivité locale de s'appuyer sur des services particuliers comme les instances du Plan C onstruction & A rch i­ tecture du M inistère de l'Équipem ent, q ui re­ présentent des compétences p lu rid is c ip li­ naires qui ne sont habituellem ent pas à la por­ tée des petites communes,

- au niveau social enfin, en perm ettant de mener de fro n t la création ou l ’aménage­ ment des espaces avec la mise en oeuvre d 'un cadre conventionnel adapté à leur gestion et / ou utilisation.

Ce mouvement exogène « descendant » s'est tra du it par des potentialités nettem ent ac­ crues mais également par une certaine lo u r­ deur, une sorte de dépossession locale, une complexité accrue de la ré p artition des rôles au sein du système d'acteurs ; Parallèlem ent, le périm ètre du projet s'élargit : ce n'est plus le projet de restructuration du centre-ville mais « Le Projet pour Cerizay »; Les compé­ tences sollicitées, plus nombreuses, to u t en enrichissant le projet de leur savoir-faire, lu i ôte peut-être une partie de son sens originel.

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L'observation des actions menées par la V ille au cours de ces deux périodes et celle des ac­ teurs qui se sont maintenus, ou ont disparu sans que l'o n en comprenne bien la cause, nous ont incité à explorer une seconde hypo­ thèse de tra vail fondée sur la permanence d'une organisation partenariale tout au long du développem ent du processus.

Pour aborder ce point, nous avons élaboré une g rille d'analyse et des o utils de connais­ sance appropriés à la com plexité inhérente au projet urbain (profusion et diversité des sources d'inform ation, com plexité des inter­ ventions, im précision du rôle de nombreux acteurs, im portance des enjeux, etc.) de ma­ nière à en cla rifie r les paramètres déterm i­ nants à savoir les actions, d'une part en les classant suivant la nature de leurs effets, les acteurs d'autre part, suivant leur rôle dans la mise en oeuvre de ces actions.

LE SYSTEME D'ACTEURS

Les actions principales pendant la période 1985-92, au nom bre d'environ 250, sont systé­ m atiquem ent analysées selon des critères qui nous perm ettent de les classer en terme de production de l'espace urbain : O u til de connaissance, de gestion, de production de l'espace, o u til de concertation, de pédagogie, de p ro m o tion ...

L'ensemble constitue le « fichier action », base de données dont certains critères sont utilisés pour opérer des croisements et affiner l'ana­ lyse.

Les acteurs du processus de projet sont l'objet d'une attention particulière, non pour eux- mêmes mais pour les liens et interactions qui les placent au sein d'un « système d'acteurs », suivant la d é fin itio n qu'en donne Pierre Cala- me2 à savoir « un ensemble de parties ou sous- systèmes mutuellement interdépendants ». Nous distinguerons trois sous-systèmes :

2- Pierre Calame, M ission Possible, Passeurs de Frontières,

Lieu Com m un, 1993, p. 42.

- La Maîtrise d'Ouvrage Élargie (M .O.E.), qui rassemble :

• le pouvoir local

• ses partenaires institutionnels publics ou privés

• son organe exécutif, que l'o n peut ap­ peler groupe de pilotage, sous la responsabili­ té du chef de projet, garant du sens politique défini par le pouvoir et ses partenaires, char­ gé de la cohérence du projet et de la gestion des interfaces avec les autres sous-systèmes.

- La Maîtrise d'Oeuvre Technique (M .OE.T.)

En coordination avec le groupe de pilotage, elle rassemble les partenaires techniques de la réalisation d'une ou plusieurs actions :

• le chef de projet,

• les services techniques de la v ille et ses principaux partenaires, issus des adm inis­ trations centrales,

• les équipes d 'intervention sur le ter­ rain, équipes m unicipales ou partenaires p ri­ vés, agence d'architecture, bureaux d'étude...

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- La M aîtrise d'Oeuvre Associée (M .OE.A.)

En coordination avec le groupe de pilotage, elle constitue un sous-système dont la m is­ sion est de prom ouvoir et d'anim er le projet dans ses interactions avec les usagers, les des­ tinataires de l'action, et ce en coordination avec la M.OE.T.

Elle com porte :

• un chef de projet qui peut-être le même que celui du sous-système MOET, sou­ vent fu tu r gestionnaire responsable de l'équi­ pement en phase post réalisation

• les représentants « techniques » du partenariat in stitutio n ne l de la M.O.E.

• les équipes de terrain, d'accompa­ gnement et de suivi. Travailleurs sociaux mais aussi représentants d'habitants consti­ tués en associations ou groupes structurés.

D'après Pierre Calame3, « l'interdépendance des sous-systèmes se caractérise en général par des échanges de matière, d'énergie, d'informations, de signes. Le fait même de parler de « parties » identifiables présuppose, du moins sur un temps court, que ces parties ont une certaine stabilité, sont le lieu de mécanismes de reproduction : les éléments de la partie peuvent être instables ou fluctuants, mais ils sont remplacés par d'autres de façon à préserver l'essentiel. Ainsi, dans un organe vivant, dans un système écologique, dans une entreprise, les éléments constitutifs naissent et meurent sans cesse mais la partie se reconstitue en permanence. La nature des échanges entre les

S- Pierre Calame, op. c it,

parties est elle-même dotée de stabilité à court terme, ce qui autorise à parler de « structure » du système comme on parle de structure d'un bâti­ ment, d'un être vivant ou d'une entreprise pour en décrire l'agencement. Dire qu 'un ensemble de parties «forme système », c'est dire que certaines parties au moins dépendent de leurs relations avec les autres parties pour assurer leur propre reproduction » (cf. schéma page suivante). Nous traduirons la position de Calame sous deux angles qui nous paraissent en effet ma­ jeurs dans l'approche du processus de projet urbain.

- Le prem ier constitue l'aspect structurel qui lie ces différents sous- systèmes qui n'est autre que l ’ensemble des contrats écrits et oraux, conventions, chartes,... toute form e contractuelle q ui ouvre un champ de re­ cherche très im portant au regard de ses im p li­ cations sur la connaissance du processus de projet et par voie de conséquence sur la ma­ nière dont se fa it la ville.

- Le second concerne l ’aspect é v o lu tif d'u n système.

Nous faisons en effet l'hypothèse que ces d if­ férents sous-systèmes prendront une im p o r­ tance variable en fonction des différents stades d'avancement du processus de projet et que ces évolutions, traduites au niveau du système d'acteurs global, rétroagissent sur le processus de production et la mise en oeuvre des actions qui le constituent.

LA PLACE DE L’ARCHITECTE DANS LE SYSTEME D ’ACTEURS

La com plexité du système d ’acteurs, inhérente à la question même de la v ille , se double, dans le cas précis de Cerizay, d'une certaine confusion, particulièrem ent en ce q ui concerne le rôle de l'architecte, q ui a été in ­ contestablement l'u n des leaders du processus de projet.

On a mentionné déjà le double rôle de l'a rch i­ tecte, à la fois urbaniste responsable du projet de restructuration de la v ille et m aître

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SCHEMA THEORIQUE DES RELATIONS PARTENARIALES

Avec pour hypothèse la prise en compte des solidarités institutionnelle

et habitante

Ville de CERIZAY Le Maire

PARTFNAIRFS^ lse dlQuvrage Bgg ” r>Rr)l IPF DE PILOTAGE

ETAT i l Chef de projet

organismes et institutions - 1 * publics et privés CHEF DE PROJET

HABITANTS

PUBUCCONCERNE

M.Œ.AI \

<-Maîtrise d’Œuvre Associée

PARTENAIRES-^---W EQUIPES SOCIAUX ACCOMPAGNEMENT et FINANCIERS et SUIVI SOCIAL

aîtrise d'Œuvre Technique PARTENAIRES --- ---W EQUIPES TECHNIQUES et et FINANCIERS d’INGENIERIE et d'ARCHITECTURE ^ 8

-Coordination participante politique Coordination participative sociale Coordination participative technique Coordinations structurelles entre:

- la maîtrise d'ouvrage et les différentes maîtrises d'oeuvre

• les maîtrises d'œuvre technique et sociale

d ’oeuvre de certaines opérations, logements sociaux, bâtim ents publics, espaces publics etc.

Pendant « le m ouvem ent ascendant » du dé­ b u t du processus, en 1985 et 1986, on assiste d'une p art à une recherche de consensus au­ to u r du projet, recherche de d éfin itio n du program m e des équipements proposés, re­ cherche de débat avec la population, les asso­ ciations et les acteurs institutionnels locaux, et d'autre part à une recherche d'u n partena­

ria t financier avec l'É tat, la Région et le Dé­ partement.

Le rôle de l'architecte pendant cette période est particulièrem ent complexe :

- Missionné par la v ille pour conduire et ani­ mer les études sur l'urbanism e, il est dans ce sens assistant de la M aîtrise d'Ouvrage. - Anim ateur des groupes de tra vail, il y pré­ sente des esquisses dont il est lu i même l'a u ­ teur. Il rédige également les comptes rendus des réunions.

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LA PLACE DE L'ARCHITECTE DANS LE SYSTÈME D'ACTEURS

Phase "ascendante" du processus de projet Ville de CERIZAY Le Maire ETAT Région, Département Ministère des P&T Groupe HEULIEZ DDE,Offices d'HLM,

CAUE, PACTARIM

Le M AIRE et

aîtrise d'Ouvrage Elargie .ARCHITECTE, urbaniste conseil Responsable des études urbaines Chef de projet

Architecte local associé Services techniques de la ville

HABITANTS

.rA R C H 'T E C T E ^

PUBLIC CONCERNE

CHEFS DE PROJET ^ CHEF DE PROJET

" X X

M.Œ.AT] \

Maîtrise dTTuvre Associée

Délégués des associations de commerçants, habitants, jeunes, etc sur des actions

particulières DDE, Commission Sécurité, Association des handicapés, e tc ...

[M.Œ.T 1

aîtrise dŒuvre Technique

•ARCHITECTE Maître d'œuvre du projet urbain et de divers équipements -Poste pilote, - Ecole Pérochon, - Logements, etc...

- M aître d ’œuvre de certains projets qui pas­ sent à cette période d'une phase de concept à une phase opérationnelle.

- A nim ateur de réunions de commerçants dont le b u t commercial est clairem ent annon­ cé.

A la fois conseil de la M aîtrise d'Ouvrage, anim ateur de la concertation, Maître d'O euvre de projets d'architecture et prom o­ teur de ces mêmes projets, l'architecte est par­ tout. Cette position présente certains dangers dans la mesure où l'architecte-urbaniste ne trouve, en contrepoids de sa propre vision du

projet, aucun avis autorisé pour l'a id e r à mettre en cause les terme d ’un diagnostic urbain q u 'il a lui-m êm e établi : le CAUE n'a pu assister à ces réunions, les services tech­ niques de la v ille n'ont pas la form ation né­ cessaire, pas plus d ’ailleurs que la m ajorité des élus, et à part un architecte local dont on ne perçoit pas l'influence, aucun autre architecte n'a été consulté sur le projet u r­ bain. Dans ce cas, la responsabilité q u i pèse sur les épaules de l'architecte chef de projet est bien lourde devant des enjeux si im p o r­ tants.

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On p o u rra it également craindre que sa lo g i­ que d'entreprise puisse se trouver en contra­ d ictio n avec la logique de développement du projet. Comment alors faire la part des cho­ ses ? Le rôle de régulation de la v ille et des petites collectivités est prim ordiale dans une telle situation mais ont-elles les moyens tech­ niques, financiers et culturels de ce rôle ? Quels sont les o utils dont elles disposent pour assurer la régulation des choix q ui sont opé­ rés ?

M algré ces écueils, il émane de cette période une incontestable générosité et une dynam i­ que q ui ont contribué à engager Cerizay, pe­ tite v ille de 5000 habitants, dans un processus urbain d'envergure.

Pendant la seconde période du processus, à l'issue de la signature de la convention V ille - Habitat4, on peut constater que le pôle M.O.E. se com plexifie :

LA PLACE DE L'ARCHITECTE DANS LE SYSTÈME D'ACTEURS

Phase "descendante" du processus de projet Ville de CERIZAY Le Maire Région, Département Ministère del'Equipement Plan Construction et Architecture CAF Groupe HEULIEZ OPAC Nord Deux-

DDE.Offices d'HLM

ETAT Maîtrise d'Ouvrage Elargie .ARCHITECTE,

Le MAIRE e t •l'ARCHITECTE CHEFS DE PROJET

Chef de projet, coordinateur Chercheur

Services techniques de la ville...

k Bureau d'étude urbanisme commerciale Projetud .Soc, financière de montage d'opération SEIFI

k LAUA Politologue...

HÂBrFANTS

PUBLIC CONCERNE •ARCHITECTE CHEF DE PROJET

Maîtrise d'Œuvre Associée

Ecoles et collège, ^ --- (► Délégués des CCI, etc... Représentants des Associations de commerçants, habitants, jeunes, etc associations de commerçants, habitants, jeunes, etc sur des actions

particulières DDE, Commission Sécurité, Bureau de contrôle Association des handicapés, e tc ... •ARCHITECTE Maître d'oeuvre du projet urbain et de divers équipements -Places publiques, - Logements, etc... Autres concepteurs Bureaux d'étude 4- Suivant les termes de la convention V ille -H a b ita t, conclue pour une durée de 3 ans, « l'E ta t et la v ille de CERIZAY décident de m obiliser leurs m oyens respectifs pour m ettre en oeuvre une p o litiq u e conjointe de déve­ loppem ent social et urbain ». La convention fa it égale­ m ent état d u projet de recherche et d ’expérim entation qu i s'articule au projet urbain de Cerizay, pro je t adopté en com m ission REX en 1990.

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1) De nouveaux intervenants viennent appor­ ter leur compétence pour résoudre certaines questions restées sans réponse au cours de la phase 1.

2) De nouvelles structures sont mises en pla­ ce : le conseil communal de développement social présidé par le M aire, le centre social et culturel, le com ité de pilotage du projet de re­ cherche et d'expérim entation animé par le M aire et regroupant les représentants de la direction de la construction, du préfet (DDE), l'architecte, les sociologues, l'entreprise Heu- liez et les m aître d'ouvrage de chaque opéra­ tion.

La convention V ille-H abitat précise que « La coordination de ces structures sera assurée par le Maire, notamment dans tous les domaines so­ ciaux et culturels et par l'architecte pour tous les aspects techniques de conception et de suivi », renforçant ainsi le rôle de l'architecte au sein de la m aîtrise d'ouvrage et lu i donnant des responsabilités qui sont à la fois de l'ordre de la recherche, im p liqu a nt un recul nécessaire, et de l'o rd re de l'opérationnel, et donc de l'en­ gagement.

Si le rôle complexe de l'architecte chef de pro­ jet nous paraît présenter quelque risque sur un plan déontologique, il n'en reste pas m oins vrai que cette petite v ille de 5000 habi­ tants a pu bénéficier d'une dynam ique de projet en grande partie grâce à la conception particulière que l'architecte avait de sa m is­ sion « d'architecte-développeur », à sa ma­ nière de so llicite r ses partenaires aux franges de leurs compétences ordinaires, sans tou­ jours trouver, au niveau de certains services, les réponses à ses attentes comme il le sou­ ligne au cours d 'un entretien q u 'il nous a ac­ cordé en 1993 : « j ’ai sous-estimé le rôle des ser­ vices techniques de cette ville, si je devais déve­ lopper mon travail avec une ville, je crois que mon principal souci serait de faire des services techniques de cette ville des gens compétents, connaissant l ’architecture... je crois que je met­ trai ça presque au premier plan. Créer un véri­ table service technique, avec une vraie politique de recrutement des gens, une maie réflexion sur

les typologies de trottoir, des typologies de planta­ tion, des typologies de traitement urbain qu'on développe sur toute la ville... »

«Aujourd'hui je privilégierais les dynamiques dans lesquelles il y a des groupes de travail, un peu plus large qu 'une relation strictement Maire- architecte, qui est bien, qui est nécessaire, mais qui n'est pas suffisante. Je m'appuierais sur une relation forte entre un Maire et un architecte pour avoir accès à tous les autres niveaux de relation qui sont les services techniques, etc., pour profiter d'une dynamique de groupe collective..., faire un travail de chef d'équipe, qui dynamise les équipes, plus qu 'un travail de one-man-show ».

C'est sans doute effectivem ent dans la mise en oeuvre de différents o utils de gestion du te rri­ toire communal et des ressources humaines que les petites collectivités p ourront compen­ ser les faiblesses inhérentes à leur taille, valo­ riser leur patrim oine dans une logique de dé­ veloppement local.

C'est aussi dans la mise en œuvre de d if­ férents outils de participation, concertation, consultation, inform ation, et dans le dévelop­ pement d’une véritable approche pédagogi­ que de la v ille et des espaces urbains que l'o n pourra atteindre le débat dém ocratique sur la v ille 5.

C'est encore dans l'e xp licita tio n des interdé­ pendances au sein du système d'acteurs, que l'on pourra cla rifie r l'a rticu la tio n des aspira­ tions locales et des directives externes et leurs im plications sur la production de l'espace. Pour term iner, nous citerons quelques lignes de Pierre Calame sur « Le p ouvoir du rêve et la force du projet » qui nous paraissent faire écho au projet de C erizay6: « Le rêve est essen­ tiel à l ’action collective. Le rêve est plus grand que le projet, le projet est plus grand que l'action. Sans rêve, l'action ne peut qu'être étriquée, sub­ ordonnée aux réalités de l'instant.

5- P hilippe Brachet, Le Partenariat de Service Public avec usagers, élus, professionnels, L'H arm attan, Condé-sur- N o i- reau,1994.

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Le projet, c'est la transformation d'un rêve en imaginaire collectif puis en stratégie. C’est l'in ­ scription du rêve dans la matière et dans le temps.

Il n ’y a pas de projet sans convictions et sans cha­ risme, .. .pas de projet sans parole, sans construc­ tion d'un intelligibilité globale du système. Pas d'action collective sans élaboration d'un référen­ tiel commun, enrichissant et transformant la re­ présentation initiale de chacun...Pas de projet sans f il directeur. L'approche systémique est in­ dispensable pour construire la stratégie... Pas de projet sans durée. Durée dans son élaboration d'abord. Ce n'est pas une proposition d'action que l'on fait entériner par d'autres. C'est néces­ sairement une élaboration collective au cours de laquelle chacun s'approprie les enjeux communs, enrichit et transforme ses propres représenta­ tions... Durée dans la conduite du projet en­ suite. Par essence, un projet n'est pas l'exécution d'opérations définies toutes d'avance mais la mise en capacité collective de saisir ou de susciter des opportunités. Un projet, c'est la constitution

d'une intelligence collective.

Pas de projet enfin, sans estime mutuelle et sans amitié. Car le projet est l'élément central d'une alliance. Élaborer un projet c'est participer à une aventure affective. Elle doit avoir ses temps forts, ses événement marquants où tout le monde soit présent. Unité de temps et de lieu. Le projet naît du déplacement des logiques de chacun; il ne peut naître d'une démarche purement intellectuelle, d'études ou de commissions spécialisées qui ne font qu'enfermer chacun dans son rôle institu­ tionnel. Dans l'élaboration d'un projet, comme dans l'innovation, le temps n'est pas linéaire. Comme en chimie —et le projet est une alchimie humaine — la réaction n'est possible que si tem­ pérature et pression sont suffisantes ».

Au-delà du système d'acteurs, au-delà des ap­ proches des actions et de la géographie u r­ baine, les enjeux de la v ille se situent aux interactions entre ces différents champs qui form ent ce que l'on peut appeler une dé­ marche dynam ique de développem ent u r­ bain.