Como qualquer outra investigação, este estudo esteve sujeito a algumas limitações. Primeiramente, atendendo à associação negativa entre a antiguidade na organização e dois dos itens constituintes da variável EEGRH (contributo estratégico da GRH na vantagem
competitiva da organização e contributo do departamento de RH para o desempenho da organização), pode
supor-se que a baixa antiguidade dos respondentes tenha contribuído para uma sobreavaliação do nível de orientação estratégica da GRH interna e, por conseguinte influenciado, em certa medida, os resultados. Para a participação no presente estudo foi estabelecido como um dos critérios antiguidade mínima de seis meses na organização, por se considerar ser um período suficiente para a resposta informada ao questionário. Contudo, após a análise das correlações entre as variáveis, entende-se que esse período mínimo de antiguidade poderá revelar-se insuficiente para o nível de conhecimento que um questionário com questões tão específicas exige. Assim, sugere-se que em investigações futuras acerca desta temática, particularmente, as que envolvam a mensuração do nível de orientação estratégica da GRH, se estipule um maior tempo de antiguidade como critério para a participação no estudo.
Uma outra limitação está relacionada com o procedimento de recolha de dados. O método de amostragem e o procedimento de recolha de dados utilizado (partilha dos questionários online) e o facto de se ter aplicado o questionário, indiscriminadamente, a profissionais selecionados de forma não probabilística por conveniência e através do método
bola de neve, por um lado, dificultou o acesso a profissionais de empresas de menor dimensão,
que aparentemente utilizam menos as redes sociais, por outro lado, não permitiu controlar o número de respostas de profissionais pertences à mesma organização. Tal poderá constituir- se, mais uma vez, como fator de viés, havendo a possibilidade de existirem respostas de vários profissionais da mesma organização, especialmente de organizações de maior dimensão, onde trabalha um maior número de pessoas. De facto, observou-se que a esmagadora maioria dos participantes (55,9%) trabalha em organizações com mais de 250 trabalhadores, ou seja, em grandes empresas (DL n.º 372/2007 de 6 de novembro, 2007), e que apenas 4,1% trabalham em empresas com menos de 10 trabalhadores). Ora, esse número
65 não é representativo do maioria das empresas em Portugal pois, conforme os dados do INE, PORDATA (2020), as grandes empresas correspondem apenas a 0,1% do total de empresas em Portugal, sendo que a esmagadora maioria (99,9%) pertencem à categoria das micro, pequenas e médias empresas (PME), (das quais, 96,1% são micro empresas), ou seja, empresas que empregam menos de 10 pessoas (Decreto-Lei n.º 372/2007). Assim, verifica- se que as PME estão sub-representadas no nosso estudo. A fim de contornar essa limitação, sugere-se que, em futuras investigações, se opte por um outro método de recolha de dados (e.g., convidar diretamente cada departamento de RH a participar no estudo, estabelecendo um número máximo de participantes por organização).
A definição do que constituiu atividades de RH de elevado valor estratégico e de baixo valor estratégico foi também uma dificuldade sentida. A categorização destas atividades em “mais estratégicas” e “menos estratégicas” foi desenvolvida, com base na literatura académica. Contudo, esta poderá constituir-se, em certa medida, como uma limitação da investigação pois, embora existam sugestões propostas por alguns autores relativamente às práticas de GRH que poderão ser classificadas como nucleares ou como periféricas, (Delmotte & Sels, 2008; Klaas, 2008), tal como defendem Miles et. al (1978), o que é considerado essencial e não essencial varia entre as organizações, dependendo da sua estratégia de negócios (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978). Por conseguinte, a classificação das atividades de RH desenvolvida no presente estudo poderá sempre ser discutível.
Após a realização do presente estudo, verifica-se que subsistem questões cujas respostas permanecem obscuras, por exemplo, se o ORH realmente melhora o desempenho estratégico da GRH. Assim, considera-se pertinente que seja dada continuidade a este trabalho em investigações futuras, desenhando-se uma investigação com foco nas atividades de RH, de modo a procurar perceber quais as atividades de RH que as organizações consideram ter maior e menor valor estratégico e quais os critérios usados para fazer essa avaliação. Também seria interessante avaliar as consequências do ORH de cada atividade/grupo de atividades individualmente considerada/o, especificando com maior detalhe o tipo de vantagens e desvantagens obtidos. Para além disso, tendo em conta o reconhecimento de que a forma como o processo de terceirização é percebido, planeado e executado é, em si mesma, importante para o sucesso da terceirização (Cooke, et al., 2005), seria pertinente explorar as variáveis que podem ser determinantes para o sucesso do ORH (e.g., perceções e atitudes dos trabalhadores, quem toma a decisão de terceirizar, como é
66 gerido o processo de ORH, entre outros). Desse modo, contribuir-se-ia com mais informação que pode orientar os gestores de RH na tomada de decisões. Entende-se ainda que, em futuras investigações, importa ter em consideração a dimensão da organização pois esta parece ser uma variável moderadora relevante nas relações entre as variáveis organizacionais (Jackson, Schuler, & Rivero, 1989), podendo exercer influência em alguns construtos, como se verificou no presente estudo (e.g., grau de envolvimento do responsável pelo
RH na estratégia de negócios, NORHBVE).
A realização da presente investigação evidenciou a diversidade de informação abrangida pela temática do ORH e possibilitou um melhor entendimento sobre as dificuldades encontradas pelos investigadores na sua tentativa de o caracterizar e de chegar a conclusões sólidas. Este estudo vem, de certa forma, minimizar a relativa falta de dados a nível nacional sobre o tema. Embora se reconheça que os resultados obtidos devem ser interpretados com algumas reservas, devido às limitações anteriormente referidas, considera- se que constituem um recurso de levantamento de necessidades para futuros estudos comparativos sobre este tema.
67
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73
74
Anexo I _ Informações presentes nos pedidos de colaboração
enviados
• E-mail enviado à comunidade académica da Universidade do Porto
«Caro membro da comunidade académica, Espero que se encontre bem.
Venho solicitar a sua colaboração.
No âmbito do Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos (da Faculdade de Economia da UP), estamos a desenvolver uma investigação sobre o outsourcing das práticas de RH.
Se exerce a sua atividade como profissional de RH ou desempenha funções de direção ou administração numa empresa, há pelo menos 6 meses, gostaríamos muito de poder contar com a sua valiosa participação, através do preenchimento do seguinte inquérito: https://forms.gle/yg6BD2pG9dLgouGg7
A sua participação, assim como todas as informações que inserir são anónimas e confidenciais, sendo a sua utilização exclusivamente para fins de investigação científica.
Fico muito grata pela sua cooperação!
Saudações Académicas, Raquel Esteves»
• Divulgação dos questionários em comunidades online de profissionais das áreas
de RH, Gestão e Administração
«Olá a todos!
Venho solicitar a vossa colaboração.
No âmbito do mestrado em Economia e Gestão de RH (da Faculdade de Economia da Universidade do Porto), estamos a desenvolver uma investigação científica para a qual
75 é necessária a participação de profissionais que exerçam a sua atividade na área de Gestão de RH ou que desempenhem funções de direção ou administração numa organização. Se é o seu caso, e se trabalha numa organização há, no mínimo 6 meses, peço a sua valiosa colaboração através do preenchimento do seguinte questionário:
https://forms.gle/yg6BD2pG9dLgouGg7 .