Tendo em conta a literatura, os objetivos, bem como as hipóteses anteriormente elencadas, definiu-se a informação que se pretendia obter e as questões que deveriam ser formuladas. Assim, foi desenvolvido um questionário estruturado (Anexo II), tendo em vista garantir que as questões fossem as mesmas para todos os participantes. Optou-se pela utilização de questões fechadas que pré-determinam o conjunto de respostas possíveis e o formato das mesmas (Malhotra & Birks, 2007), o que simplifica o posterior tratamento e análise estatística dos dados.
34 O questionário inicia-se com uma breve introdução onde são genericamente descritos o âmbito e o objeto de estudo. Nesta parte também se solicita aos participantes a maior honestidade possível nas respostas, assegurando a confidencialidade e anonimato da participação. Deste modo, para além de respeitar os princípios éticos inerentes às pesquisas científicas, pretendeu-se minimizar eventuais efeitos de viés e incrementar a taxa de respostas (Malhotra & Birks, 2007).
O questionário é constituído por cinco grupos de questões às quais os participantes tiveram de responder de forma ordenada.
O primeiro grupo consiste na identificação dos dados demográficos dos participantes, da função desempenhada e da antiguidade na organização, bem como dos dados relativos à organização, designadamente: setor de atividade, nacionalidade e dimensão. O segundo grupo pretende caracterizar a orientação estratégica do departamento interno de RH. Esta variável da orientação estratégica da GRH é composta por cinco itens. Os três primeiros itens foram baseados na secção I do questionário do Cranet International
Report (2006), e são aferidos com base nas seguintes questões: “O responsável pelo departamento de RH da sua empresa ocupa um lugar no Conselho de Administração (ou equivalente)?”; “A sua organização tem uma estratégia de gestão de RH?”;“Se a sua organização possui uma estratégia de negócios, qual o envolvimento da pessoa responsável pelo departamento de RH?”. A elaboração dos dois últimos itens desta variável foi inspirada na TBR que preconiza que a GRH deve, não só, ser integrada na tomada de decisões estratégicas, como também os profissionais de RH devem ter um papel de destaque para garantir políticas de GRH de alta qualidade e a sua adequada implementação (Lazarova, Morley & Tyson, 2008). Estes consistem nas seguintes questões:
“A vantagem competitiva na minha organização deve-se, em parte, a uma gestão estratégica de RH” e “O departamento de RH da minha organização tem um contributo vital e estratégico para o desempenho da mesma”.
Note-se que os itens que compõem a variável nível de orientação estratégica da GRH têm
designs diferentes, ou seja, apresentam escalas distintas. O primeiro e segundo itens, têm como
respostas possíveis: “não” ou “sim”. O terceiro item apresenta quatro possibilidades de resposta: “não é consultada”, “na implementação”, “mediante consulta subsequente”, “desde o início”. No quarto e quinto itens os respondentes deverão indicar, numa escala de Likert de cinco pontos (1 = discordo totalmente, 5 = concordo totalmente), em que medida concordam com as afirmações. Tal implicou uma codificação “especial” (ver Anexo III).
35 No terceiro grupo pretende-se identificar o nível geral de ORH, assim como, o tipo de atividades de RH (com elevado valor estratégico vs. com baixo valor estratégico) que mais é terceirizado. Este grupo é constituído por um conjunto de atividades de RH em relação às quais os respondentes deverão identificar, numa escala de cinco pontos (1 = nunca, 5 = muito frequente), em que medida cada uma dessas atividades é terceirizada na sua organização. Para a construção deste grupo, foi utilizado um conjunto de atividades de RH frequentemente mencionadas na literatura como mais suscetíveis de serem terceirizadas. Mais concretamente, teve-se por base a lista elaborada por Sheehan e Cooper (2011) para o cálculo do índice de terceirização de RH e os processos de RH referidos por Stroh e Treehuboff (2003) e Belcourt (2006) como os mais suscetíveis de serem terceirizados (Quadro 7). Para além dos processos referidos por estes autores entendeu-se pertinente acrescentar as “atividades do foro jurídico” que, por vezes, são mencionadas na literatura como sendo também suscetíveis à terceirização. As atividades que constituem cada um destes processos, assim como, a classificação destas de acordo com o seu valor estratégico, foram detalhadas de modo compreensivo, pelo que alguns dos processos de RH foram discriminados em subprocessos (ver Anexo III).
Quadro 7: Processos de RH mais suscetíveis de serem terceirizados.
Autores Processos de RH
Classificação dos processos de acordo com a sua importância estratégica
(e.g., Carrig, 1997; Lepak & Snell, 1998; Ulrich, 1998; Gilley, et al., 2004; Wright et al., 2001; Lilly, et al., 2005;
Delmotte & Sels, 2008)
Stroh e Treehuboff (2003) e Belcourt (2006) - Saúde e segurança no
trabalho Transacional de baixo valor estratégico
- Treino & desenvolvimento Tradicional de elevado valor estratégico
- Recrutamento Tradicional de elevado valor estratégico
- Seleção Tradicional de elevado valor estratégico
- Compensação
(incluindo: remuneração relacionada ao desempenho e processamento salarial)
Transacional de baixo valor estratégico (ex: processamento salarial e administração de benefícios)
e
Tradicional e tranformacional de elevado valor estratégico (ex: definição da política de compensação) Sheehan
e Cooper
(2011) - Gestão de desempenho Tradicional de elevado valor estratégico
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- Gestão de mudanças Transformacional de elevado valor estrategico
- Atividades do foro jurídico Tradicional de baixo valor estratégico
Fonte: Elaboração própria.
O quarto grupo tem como objetivo mensurar os principais fatores que motivam o ORH. Esta variável é constituída por um conjunto de dez itens baseado na compilação dos principais fatores motivadores do ORH (ver Quadro 1), segundo o estudo da Accenture e IRCO (Pin & Sáenz-Díez, 2002) e os estudos de Susomrith e Brown (2013) e Edvardsson et al. (2020). Para cada um dos fatores apresentados, os respondentes deverão indicar, numa escala de Likert de cinco pontos (1 = sem importância, 5 = muito importante), em que medida cada um desses fatores foi importante para a decisão de terceirizar os serviços de RH na sua organização.
O quinto grupo compreende um conjunto de possíveis consequências (vantagens e desvantagens) do ORH, em relação às quais os respondentes deverão indicar, numa escala de cinco pontos (1 = nunca, 5 = muito frequente), em que medida consideram que o ORH na sua organização produz cada uma dessas consequências. A estruturação do conjunto de itens foi elaborada com base na compilação dos efeitos positivos e negativos do ORH construída por Kock et al. (2012), (ver Quadro 2).