Segundo (SANTOS; MARTINS, 2008), a partir de 2007, foi estabelecido um plano de ação para viabilizar a evolução da maturidade em Gerenciamento de Projetos nos órgãos públicos do Estado do Rio de Janeiro. Este foi elaborado pelos gestores do EGP-RIO (coordenador, supervisora e analistas) os quais contaram com o apoio de uma empresa de consultoria externa, e, posteriormente, foram validados pelos principais envolvidos na sua execução (gerentes dos projetos, alta administração do governo, analistas de diversas áreas, etc) antes do início da sua operacionalização.
A partir deste plano, Santos e Martins (2008) salientam que algumas ações foram implementadas, a fim de evoluir na maturidade em gerenciamento neste estado, implantação
da estrutura organizacional, formação dos Gerentes de Projeto e Analistas do EGP-Rio, definição da metodologia e informatização dos processos.
Sobre estas ações, Pinto e Silva (2009) relatam que foram agrupadas as diferentes secretarias em grupos que se complementam, de maneira a representar o sistema como um todo. Na figura 11 está demonstrada a configuração das secretarias e assemelhadas divididas em blocos de Serviços Essenciais, Desenvolvimento, Núcleo Duro e Infraestrutura, de maneira a facilitar o entendimento do sistema.
Figura 11: Agrupamento das secretarias - RJ
Fonte: Pinto e Silva (2009, pg. 10).
A partir desta configuração, foram identificados os programas e projetos que necessitam um maior esforço de gerenciamento. Com isso, dois níveis novos de gerenciamento foram criados: um nível de gestão estratégica, e um nível de gestão de projetos (PINTO; SILVA, 2009). A figura 12 mostra estes níveis.
O nível de projetos estratégicos contempla 39 projetos das áreas de saúde, segurança e educação, de nível de gestão intermediário e monitorados diretamente pelo Núcleo de Planejamento e Monitoramento Estratégico situado no âmbito da SEPLAG – Secretaria de Planejamento do Governo doEstado do Rio de Janeiro. A principal meta é funcionar como um elemento facilitador e estimulador das atualizações constantes dos dados pelos gerentes dos projetos, porém não utilizam as técnicas clássicas de gestão de projetos segundo os modelos do PMI ou similares (PINTO; SILVA, 2009).
Serviços Essenciais Saúde Educação Segurança Desenvolvimento Econômico Ambiente Social Agricultura Cultura Turismo C & T Núcleo Duro Casa Civil Governo Fazenda Planejamento PGE DPGE Infra-estrutura
Obras, Habilitação, Transportes, Trabalho, Penitenciário
E leito r- C id ad ão Po líti co
Figura 12: Níveis de projeto - RJ
Fonte: Pinto e Silva (2009, pg. 11)
O monitoramento destes projetos é realizado através de um sistema de informações de gestão estratégica, o SIGERIO que foi desenvolvido por uma empresa de consultoria externa. Este sistema permite o acesso via Web, o que facilita a inclusão dos dados pelos gerentes dos projetos e o monitoramento das informações por todos os envolvidos, principalmente os altos executivos do governo. A atualização dos dados do projeto no sistema é de responsabilidade dos gerentes de projeto, além de alertar sobre os problemas e gargalos identificados, realizar os ajustes de prazos e custos necessários. Os gerentes de cada um dos projetos, assim como os monitores não possuem formação específica em gerenciamento de projetos. Receberam, apenas, uma capacitação geral para operacionalização do sistema de informações existente (PINTO; SILVA, 2009).
O nível de gestão de projetos contempla 13 projetos e são considerados como projetos emblemáticos para a gestão do estado e têm como foco as obras de saneamento, urbanização e transportes. Esta carteira de projetos é gerenciada por um escritório de projetos públicos denominado EGPRIO situado no âmbito da Secretaria de Estado da Casa Civil do Rio de Janeiro (PINTO; SILVA, 2009). A formalização das suas atribuições ocorreu através da emissão de um decreto no Diário Oficial do Rio de Janeiro. Este EGP-Rio está ligado diretamente à Casa Civil. Além disso, foram definidos os gerentes de projeto e os integrantes do Comitê Executivo de Projetos e foram institucionalizadas as suas atribuições também através da emissão de decreto (SANTOS; MARTINS, 2008).
Com objetivo de otimizar os resultados dos projetos estruturantes, umsistema gerencial de monitoramento intensivo de projetos foi estabelecido pautado na utilização das melhores práticas em gerenciamento de projetos definidas pelos sistemas de gestão como os descritos pelo PMI. Assim, EGP-RIO está diretamente focado em todos os processos destinados a criação, remodelagem e manutenção das políticas e estrutura organizacional do ambiente em que o escritório de projetos está inserido. Exerce também o papel de coordenação de todos os projetos emblemáticos do plano estratégico da organização, tendo como atribuição a padronização das normas e procedimentos, a realização do monitoramento, o acompanhamento, revisões e análises dos projetos, bem como a comunicação das informações de todos os projetos da carteira (PINTO; SILVA, 2009).
O escritório de projetos públicos do Rio de Janeiro é formado por uma equipe multidisciplinar, em que todos receberam capacitação formal em gerenciamento de projetos. Estes treinamentos tiveram como referência a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida e implantada em parceria com uma empresa de consultoria externa. Com isso, foram realizadas sessões de orientação no trabalho para os gerentes de projeto e para os analistas do EGP-Rio. Estas sessões tinham como foco a aplicação da metodologia estabelecida para os Projetos Estruturantes, aqueles que seriam gerenciados por esta nova estrutura (SANTOS; MARTINS, 2008).
O monitoramento destes projetos é realizado através de planilhas orçamentárias e os cronogramas físico-financeiros provenientes dos editais de licitação de cada uma das obras foram desmembrados por meio da ferramenta de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK denominada EAP – Estrutura Analítica do Projeto. O sistema que dá suporte ao monitoramento é denominado SINGEP.
Embora os projetos estruturantes do Governo do Estado do Rio de Janeiro, acompanhados pelo EGP – RIO, ainda não tenham sido finalizados, algumas melhorias, de natureza qualitativa, ocorridas após o início deste gerenciamento, foram citadas (SANTOS; MARTINS, 2008; SANTOS, 2009):
− Uniformização da linguagem entre os envolvidos no gerenciamento dos projetos; − Maior clareza do escopo dos projetos;
− Melhoria da comunicação entre os envolvidos (facilitada pela informatização); − Melhoria do controle sobre as solicitações de alteração de escopo dos projetos;
− Maior controle sobre a realização física dos empreendimentos;
− Estruturação do envolvimento da alta administração do estado no processo decisórioatravés da institucionalização do Comitê Executivo de Projetos;
− Melhoria na assertividade das decisões (agora há fatos e dados para subsidiá-las), e; − Maior clareza sobre as necessidades de desembolso dos projetos por meio da integração de esforços entre EGP-Rio, Secretaria da Fazenda e Secretaria de Planejamento.
Santos (2009) relata que, embora os projetos utilizados como objeto da análise ainda estejam em andamento, há indícios de maior atendimento aos prazos e custos pré- estabelecidos, em comparação a média do setor público e do que o verificado anteriormente à implantação de novas capacidades de gerenciamento de projetos no Governo do Estado do Rio de Janeiro.
Todavia, apesar dos benefícios conseguidos com a evolução na maturidade em gerenciamento de projetos, uma série de obstáculos ainda precisam ser superados: maior autonomia para o gerente de projeto, estabelecimento de um ambiente onde haja transparência sobre o andamento dos projetos e a percepção da importância da metodologia nos processos de trabalho, e sua incorporação nestes (SANTOS, 2009).