Les études de cas traversées, et grâce aux données récoltées, nous pouvons croiser les hypothèses formulées avec les indicateurs extraits des études de cas. Nous pouvons donc affirmer un certain nombre d’éléments.
« Les organisations socioculturelles sont pilotées à distance par l’Etat », « La gouvernance à distance s’opère à travers les caractéristiques de la NGP et les objectifs de la GMEB dans les organisations »
Oui, elles sont pilotées à distance selon un certain nombre de principes présents, issus des NGP. Dans le cas des quatre organisations observées, les organisations sont pilotées par les municipalités selon les principes théorisés dans le chapitre sur les gouvernances à distances ou les NGP. Une gouvernance à distance s’opère à travers ces caractéristiques dans les organisations. Principalement sous une forme de partenariat solidaire, les municipalités versent une enveloppe
64 globale aux associations qui définissent les priorités et définissent les charges, en fonction des besoins identifiés. Cette notion de pilotage est clairement identifiable. En revenant sur le tableau des principes et des outils de la NGP nous pouvons affirmer qu’un certain nombre de caractéristiques de la NGP sont présentes dans le cas des organisations observées. Les données empiriques récoltées confirment bien qu’un certain nombre de principes de la gouvernance à distance sont présents.
Sierre dispose d’un contrat de prestation intitulé comme tel. Il comprend les caractéristiques de ce type de contrat avec des indicateurs de performance.
La part stratégique est séparée de la gestion opérationnelle qui est déléguée aux organisations.
Des budgets globaux sont attribués aux organisations qui choisissent à travers leur comité et les professionnels comment ils seront attribués.
Le principe de subsidiarité s’applique dans le cas des organisations. Les organisations reconnaissent plus de flexibilité par rapport à une forme municipale.
Les prestations sont orientées vers les besoins des usagers par la présence de comités associatifs qui réfléchissent et valident les orientations des professionnels mais aussi par les principes même de l’animation, qui impliquent les citoyens à tous les niveaux et à tous les âges.
La responsabilité de l’enveloppe budgétaire est celle de l’organisation à travers les personnes en charge de direction.
Nous ne pouvons pas identifier un principe de concurrence car il n’y a pas de benchmarking34 entre les organisations. Les municipalités ne mettent pas au concours les prestations socioculturelles.
« Les organisations socioculturelles et les municipalités ont une relation de partenariat solidaire. »
Oui, pour la plupart des organisations et c’est pour cela que ça en fait des partenaires fiables sur lesquels se développent de nouveaux partenariats dans d’autres municipalités ou régions périphériques.
Le partenariat solidaire est une forme très présente de relation entre les organisations et les municipalités dans le cas des organisations observées. Les principes clefs du partenariat solidaire sont identifiés, soit dans les propos des personnes en charge de direction, soit dans celles des
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Benchmarking : Valeur de référence, généralement un emprunt d'État, choisie pour estimer le prix d'autres valeurs qui présentent des caractéristiques communes. (www.larousse.fr, 2013)
65 municipalités. Toutes les personnes interrogées reconnaissent la participation des organisations à la prise de décision politique dans les champs directement concernés. Généralement cette consultation est suivie d’actions qui sont menées par les organisations, ou en collaboration avec elles, selon les principes du travail en réseau. L’exemple le plus concret issu des entretiens est celui de l’intervention faite en ville de Sion dans les espaces publics, pour prévenir les risques d’addiction chez les jeunes et pour la propreté de ces espaces à la suite de soirées festives35
.
Intégration à la prise de décision politique
Marge de manœuvre
Dans la réalisation des politiques publiques
Faible Forte
Faible Sous-traitance étatiste ASLEC (direction)
Forte Partenariat symbolique Soluna – Monthey
RLC – Sion
ASLEC – Sierre (Municipal) CLCM - Martigny
« Les outils de la NGP et les objectifs de la GMEB n’assurent pas à eux seuls la relation positive, la coopération entre les organisations et la municipalité. »
Non, si les outils et les objectifs sont la porte et la serrure pour entrer dans une forme positive, la confiance en est la clef.
Les municipalités mettent en place une série de mesures pour maîtriser le travail des organisations : la présence d’un conseiller municipal, le rapport d’activité et des outils sous diverses formes.
Les organisations développent des stratégies qui viennent compléter l’arsenal de mesures pour légitimer et argumenter l’action sur le terrain : La communication, les outils statistiques et l’expertise professionnelle.
Les deux parties s’accordent sur l’importance de la communication et des outils, et sur la notion de confiance.
La notion de communication est apportée par les directions tandis que les outils et le cadre sont des éléments imposés par les municipalités. La notion de confiance est nommée par les deux
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66 protagonistes, par contre elle ne figure pas dans les principes, soit de la NGP, soit de la GMEB. Nous pouvons affirmer que si la NGP et la GMEB assurent des mesures qui cadrent le partenariat, elles n’assurent pas encore un partenariat qualifié de positif car il y a absence de confiance.
Les principes fondamentaux de l’animation socioculturelle sont compatibles avec les principes d’une gouvernance à distance.
Oui, la compatibilité existe de manière théorique et c’est ce qui fait des organisations socioculturelles des partenaires de choix.
Dans le cas des organisations, elles fonctionnent selon des valeurs professionnelles issues principalement de l’animation socioculturelle. Dans la définition du métier, plusieurs caractéristiques affirment une compatibilité avec les principes d’une gouvernance à distance. Le professionnel en animation socioculturelle dispose d’une formation et de compétences compatibles avec une délégation des prestations.
Concevoir un projet d’action qui réponde à des objectifs et un mandat dûment établi. Dans le cas de cette compétence on retrouve la question du mandat proposé par la municipalité et la délégation du problème à l’organisation. L’animateur imagine ensuite les moyens à mobiliser grâce à une autre compétence, celle de l’animateur-concepteur.
Favoriser l’information et la communication à tous les niveaux, tous les acteurs. Dans le cas de cette compétence, on retrouve le besoin de communication qui est nommé par toutes les personnes rencontrées comme étant un point essentiel au développement de partenariats positifs.
Programmer une action, trouver les ressources financières, mettre sur pied des équipes professionnelles, concevoir de la publicité, gérer le personnel et les équipements et rendre des comptes aux différents partenaires sont des compétences de l’animateur-organisateur, qui permettent à un professionnel de gérer un mandat et une enveloppe budgétaire. On retrouve dans ces compétences les principes même de la GMEB.
Les avantages perçus par les directions dans une forme déléguée que sont la liberté d’action, le lien avec le terrain, la recherche de fonds, les leviers RH ou l’expérimentation sont des principes directement en lien avec les principes évoqués dans la gouvernance à distance et justement les avantages que devraient procurer les NGP. On peut donc affirmer une compatibilité théorique entre le métier de l’animation et le principe de gouvernance à distance.
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