Utilisation systématique du préservatif

Os trabalhos de investigação sobre liderança seguiram várias tendências ao longo dos tempos. Vázquez, et al. (2014, p.80), à semelhança do que já fez Stodgdill (1974), concluiu que existem quase tantas definições de liderança como pessoas que tentaram definir o conceito. O problema mantém-se.

Entre 1900 e 1950, os trabalhos desenvolvidos procuravam distinguir o líder dos seus seguidores, baseando-se nas características de cada um. Uma vez que não foi encontrada qualquer característica específica que explicasse as diferenças ou que explicasse a habilidade da liderança, começou a investigar-se sobre as influências que os elementos situacionais podem ter na conduta de um líder. Procuraram-se ainda elementos que pudessem distinguir os líderes com mais sucesso dos líderes com menos sucesso. Posteriormente, chegou-se a um modelo em que se relaciona a orientação do líder com as tarefas e o desempenho do grupo, assumindo-se que nenhum líder terá êxito perpétuo. Avançou-se para um modelo de liderança que avalia a maturidade dos seguidores, as variáveis situacionais e a eficácia do líder. Tudo isto colocou em evidência a problemática complexa do fenómeno liderança. Num contexto que se focou novamente nas características do líder, mas agora em função da sua eficácia no âmbito organizacional, surgiu, no trabalho de Burns (1978), o líder transformacional. Trata-se de um líder revolucionário da realidade social, que transforma seguidores em líderes e que contrasta

_______________________________________________________________________________________________ 99 com o líder transacional que consegue manter o status quo através da melhoria contínua (Alatorre, 2013, pp. 74-76).

Estas diferentes conceções do conceito de liderança e do enfoque dado ao longo dos tempos, refletem a evolução desta área de estudo, assim como, a sua contemporaneidade e contextualização social e económica.

Fez-se um resumo esquemático, que se apresenta na Figura 18, que retrata as

diferentes visões de liderança e por conseguinte, os diferentes líderes que a protagonizam.

O líder nato nasce com o interesse pela liderança. Trata-se de uma visão um tanto ao quanto ingénua, pois admite que o líder nasce líder. Está “imbuído de determinados predicados pessoais (naturais), os quais “automaticamente” levarão a desempenhos

Figura 18 - Resumo esquemático das diferentes visões de liderança e dos líderes que a protagonizam. Elaboração própria, adaptado de Costa e Castanheira (2015, pp.15-21).

_______________________________________________________________________________________________ 100 eficazes (Costa & Castanheira, 2015, p.18).” O líder treinado surge numa perspetiva de líder à la carte. Trata-se de tentar prescrever as características do líder e torná-lo possível de ser construído. O líder ajustável suge no período pós-década de 60 do século XX e trata-se do líder que consegue ajustar a organização às características do contexto (interno e externo).

Temos vindo a enfatizar consistentemente a ideia de ajustar a organização ao seu ambiente relevante imediato e às características dos seus contribuintes individuais. Esta abordagem baseia-se na premissa fundamental de que não há um único melhor meio para organizar, mas, pelo contrário, as organizações necessitam de ser sistematicamente adaptadas aos objetivos coletivos e às finalidades humanas individuais (Lawrence; Lorsch, 1969. Op. cit. Idem, p. 21).

A visão mecanicista de liderança teve o seu declíneo na década de 1980 e o líder passa a ser “alguém que define a realidade organizacional através da articulação entre uma visão (que é reflexo da maneira como ele define a missão da organização) e os valores que lhe servem de suporte” (Bryman, 1996).

Ainda segundo os mesmos autores, a visão cultural de liderança faz surgir o líder como gestor de sentido, ou seja, um líder que centra a sua ação na manipulação da cultura da organização (manipulando valores, rituais, cerimónias, histórias, heróis, mitos e artefactos simbólicos) de forma a criar nos membros da organização um sentido para a realidade, uma identidade e uma mobilização coletiva para a ação, sustentados por uma visão organizacional. Na perspetiva cultural de liderança, é a visão organizacional que aparece como alicerce. O líder procura criar uma visão mobilizadora dos membros da organização de forma a inspirar e a motivar. Com a evolução das organizações houve necessidade de redefinir o quadro da liderança, que passa a ser equacionada como uma atividade dispersa que percorre a organização na sua totalidade e não propriamente como um atributo dos líderes formais, nomeadamente do líder heróico (figura tão acarinhada por muita da literatura da especialidade)” (Costa & Castanheira, 2015, p.24). Surgiu o conceito de liderança dispersa. E são vários os aspetos que a consideram vantajosa:

i. É dada importância à liderança participativa nas organizações, nomeadamente quando se advoga que uma das principais funções da liderança é criar líderes.

_______________________________________________________________________________________________ 101 ii. É colocada enfase nas equipas. Fomenta-se o culto do grupo, do trabalho

em equipa.

iii. Reconhece-se o papel importante das lideranças intermédias.

iv. É reconhecida a existência de líderes informais, à margem dos formais, pela propagação de práticas de liderança nos vários setores da organização. v. A constatação de que a liderança não se localiza apenas no topo do

organigrama organizacional.

Assim, torna-se mais apropriado falar de líderes do que de líder.

Ou seja, a visão ambígua da liderança dá-nos conta de um fenómeno disperso, de contornos pouco definidos, presente nos mais diversos níveis e atores da vida organizacional e cuja identificação está marcada e dependente de graus elevados de incerteza, de instabilidade e de irracionalidade que caraterizam as organizações dos nossos dias, quer ao nível global das suas práticas, quer, especificamente, no que diz respeito aos seus processos de direção e gestão (Costa & Castanheira, 2015, p.25).

E é nesta perspetiva que surge o líder poliédrico, como sendo aquele que se adapta à mudança permanente da realidade organizacional, de forma a responder adaptativamente, aos desafios constantes. Assim,

(…) o líder passa a não ser a figura de proa da organização, mas a figura de base que se adapta e molda às circunstâncias, dispersando o seu poder para que a organização sobreviva dentro de um sistema complexo e em permanente mudança (Costa & Castanheira, 2015, p.25).

A sociedade sempre procurou líderes, numas alturas para orientar, noutras para dominar e em outras ainda, para transformar (Alatorre, 2013, p.74). O interesse pela relação entre liderança e resultados escolares, prende-se com a necessidade de reduzir disparidades persistentes dos sucessos educativos entre diversos setores sociais e grupos étnicos e a crença de que os líderes educativos têm aí um papel vital (OCDE, 2001).

a.

Liderança transformacional, segundo Bernard Bass (1993)

De entre vários tipos de líder ou de liderança, detaca-se o líder transformacional que, como foi já referido, emergiu do trabalho de James McGregor Burns, em 1978. A teoria de Burns foi difundida por Bernard Bass e por Bruce Avolio, a partir de 1993, com

_______________________________________________________________________________________________ 102 o desenvolvimento de instrumentos de inquirição para avaliar tipos de liderança nomeadamente:

▪ Laissez-faire.

▪ Liderança transacional ▪ Liderança transformacional

Liderança do tipo laisser-faire – também chamada não liderança. Nesta categoria, o líder caracteriza-se pela ausência de capacidades de supervisão e evita orientar os liderados. Os grupos sob este tipo de liderança têm total liberdade de ação, encontrando- se desorganizados e confusos. Na realidade, trata-se de um líder inativo, pouco efetivo e cujas ações são frustradas, pois os subordinados não respondem aos seus reptos. Este tipo de liderança resulta numa baixa produtividade, muito resistente à mudança e com uma pobre qualidade de trabalho. A liderança laisser-faire representa a total ausência de liderança (Barbuto, 2005, p.26).

Liderança transacional – Um líder transacional tem habilidade para lidar com situações do quotidiano da organização. Trata-se de um líder operativo que se encarrega de controlar, seguir uma agenda e avaliar os liderados. De acordo com vários autores, a liderança transacional deve alternar com a liderança transformacional, com o objetivo de equilibrar as ações do líder (Alatorre, 2013, p.77).

Liderança transformacional – Este tipo de liderança caracteriza-se por condutas e atitudes que enfatizam a qualidade da interação entre superior e subordinado; isto significa que se privilegiam as negociações que se prendem com as necessidades da chefia e as recompensas possíveis. No processo de negociação, o líder e o seguidor discutem metas e o que se requer para as alcançar; posteriormente determinam as responsabilidades que devem ser assumidas por cada um e as expetativas de sucesso. Assim, o líder e o liderado serão companheiros de trabalho, numa relação em que se pretende fazer com que todos ganhem (Alatorre, 2015, p. 77).

Por outro lado, a liderança transformacional quebra os esquemas organizacionais para criar uma visão de futuro e investe muito tempo a partilhá-la. É através deste processo que o líder clarifica o presente e mostra como o passado influencia as suas ações, para finalmente utilizar ambos (passado e presente) para transformar o futuro. Os líderes

_______________________________________________________________________________________________ 103 com êxito projetam a sua visão e conseguem apoios para ela; são consistentes, persistentes e têm como prioridade manter a motivação da organização, para empoderar aqueles que devem assumir alguma responsabilidade no movimento que eles próprios originam. O líder transformacional, potencia os desejos dos seguidores, que ambicionam metas e autocrescimento, ao mesmo tempo que promove o desenvolvimento dos grupos e da organização. Em vez de ceder às demandas individuais, promove a uma esfera superior os objetivos de cada um, enfatizando os aspetos importantes para a organização. Em simultâneo, incrementa a confiança dos seguidores movendo-os para o crescimento e o desenvolvimento individual.

A liderança transformacional de Bass comporta quatro componentes essenciais, representadas Figura 19:

Figura 19 - As quatro componentes da liderança tranformacional (Elaboração própria a partir de Costa e Castanheira, 2015, p.32).

Na Tabela 2, apresentam-se os atributos comparativos entre um líder transacional e um líder transformacional. Exclui-se o laissez-faire por se considerar um não líder.

_______________________________________________________________________________________________ 104

Tabela 2 - Comparação entre os atributos do líder transfomacional e do líder transacional. Adaptado de Alatorre (2015, p.79).

Atributos Transformacional Transacional

Aproximação Inovação Equilíbrio

Interação Dirije-se de forma pessoal a

todos os membros Enfatisa o seu posto Foco Na visão, valores, expetativas e

contexto

No controlo, produção e resultados Influência Na organização no seu todo e

para além da organização Num grupo restrito Motiva usando… Emoções e sugestões Mecanismos de autoridade

formal

Usa Influência Controlo

Valores Cooperação, unidade, equidade, justiça, eficiência e eficácia

Coordenação, eficiência e eficácia

Representa Uma direção na história Processos

Comunicação De forma direta e indireta dando orientações pouco estruturadas

Direta com instruções precisas e decisões solitárias

Orientação para… Fins Meios

É Filósofo Tecnólogo

Tem um impacto… Transformador Transacional

Papel Não necessariamente formal.

É discreto Prescritivo e formal Principais tarefas Define e comunica objetivos

Motiva Capacita

Referência temporal Futuro Presente

Pensamento num

contexto… Global Local

_______________________________________________________________________________________________ 105

b.

A liderança transformacional, segundo Kennet Leithwood (1994)

Kennet Leithwood e a sua equipa no Centro para o Desenvolvimento da Liderança, no Instituto de Estudos de Educação de Ontário, são quem melhor relacionou a modalidade transformacional como a adequada ao movimento das organizações educativas que aprendem. Leithwood (1994) estima que perante os desafios que se colocam às escolas e perante os que aparecerão no futuro, a liderança instrutiva já está esgotada, sendo mais adequada a imagem transformadora. Esta teoria é potencialmente mais poderosa e sugestiva na descrição de liderança eficiente e no contexto de reestruturação da escola. A liderança instrutiva, segundo o autor, é mais coerente com o movimento de eficácia escolar. No entanto, o que agora se precisa é de estratégias de compromisso que não se limitem à sala de aula (mudanças de primeira ordem), mas que façam frente a mudanças estruturais e organizacionais (mudanças de segunda ordem).

Leithwood (1994) sustenta que a natureza da mudança no campo educativo requer uma liderança distinta da liderança instrucional. Baseia-se em quatro premissas:

1. As formas e os objetivos da reestruturação da organização escola são desconhecidos. O enfoque da liderança atual está na sala de aula e implica supervisão dos professores através de estratégias de controlo; a forma e os objetivos da mudança estão balizados. Em contraste, a criação de escolas que respondam às demandas sociais do século XXI, carece de uma rota estruturada e necessita de um pensamento de alto nível para a conseguir. Neste caso, requer mais compromisso dos membros da organização escola, que de controlo por parte do líder.

2. A reestruturação escolar precisa de mudanças de vária ordem. De acordo com o autor, a razão do fracasso da maior parte dos processos de mudança das escolas prende-se com o facto de a liderança ser instrucional e dirigida unicamente para a sala de aula. Em segundo lugar, a viabilização da implementação da mudança prende-se com o desenvolvimento de uma visão

_______________________________________________________________________________________________ 106 partilhada, com a criação de uma cultura partilhada e uma liderança distribuída. A liderança transformacional é especialmente adequada a estas ações.

3. O tamanho das escolas, o número de professores e a diversidade de matérias, dificultam a influência direta do diretor na sala de aula, promovendo a liderança instrucional. Dado que a liderança transformacional enfatiza o empoderamento das pessoas, facilita a ação nestes contextos.

4. A profissionalização docente é um elemento central na mudança da organização escola. A liderança instrucional requer um papel ativo na sala de aula, baseado num alto nível de competências didáticas; como é isto que se pretende, é necessário outro tipo de liderança no exterior da sala de aula.

Leithwood (1994) concluiu, através da meta análise de sete estudos quantitativos, que as práticas transformacionais têm efeitos diretos e indiretos no progresso das iniciativas de mudança educativa e na perceção que os professores têm sobre o sucesso dos alunos. Concluiu ainda, que a influência exercida pela liderança transformacional nas organizações deve-se, principalmente, à construção de uma visão e ao compromisso conjunto assumido perante as metas do grupo (Salazar, 2006).

Escolas com diferentes reestruturações permitiram a Leithwood identificar quatro categorias de práticas de liderança transformacional que se apresentam na figura 20.

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Figura 20 - As quatro categorias das práticas de liderança transformacional. Elaboração própria, adaptado de Leithwood (1994).

Perante os resultados do seu trabalho, o autor considera que a liderança transformacional é promissora no contexto da mudança educativa.

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