PARTIE 3 RECOMMANDATIONS AU SERVICE ACHAT
A. Un changement interne : motiver les parties prenantes
Comme nous l’aurons constaté dans la matrice de transition, la méthodologie agile appliquée à un appel d’offre complexe ne devrait pas causer de difficultés majeures pour les équipes RDCF. En effet, on constate que le service achat est déjà orienté client et travaille en collaboration avec ses clients internes. RDCF est fréquemment audité sur ses processus et sur sa capacité à améliorer continuellement sa façon de travailler. C’est pourquoi, nous recommandons aux équipes achat plusieurs améliorations afin de gagner en flexibilité et agilité et ainsi être un service source de créativité et de valeur pour l’entreprise. Nous avons à travers le Chapitre 5 partie I, diagnostiqué les principaux manques de flexibilité dans le la gestion des appels d’offre complexes. Nous effectuerons donc des recommandations pour améliorer chacun des points cités.
prenantes. Si les acheteurs travaillent déjà en collaboration avec leur client interne, on constate que l’ensemble des décisionnaires aux projets ou parties prenantes intervenant de près ou de loin dans le processus d’appel d’offre, ne sont pas pris en compte par l’acheteur dès la phase amont mais sont sollicités à un moment T sur le projet, sans même avoir suivi les différents échanges et connu l’objet et les enjeux de l’appel d’offre. La difficulté que nous pourrons rencontrer dans la mise en place de l’agilité au sein du service achat et plus spécifiquement de la mise en place d’un Pocathon fournisseur (rassemblant fournisseurs et équipe projet) est le temps sollicité par la préparation de cette journée et la journée elle-même. Il ne faut pas oublier également le sentiment des personnes travaillant sur le projet de ne pas être nécessaire à chacune des réunions (présence requise bien que le domaine de compétences de la personne ne soit pas sollicité durant la réunion). Il convient à l’acheteur d’expliquer à travers des exercices pratiques la puissance de l’intelligence collective et la pluridisciplinarité de l’équipe. Un expert sur un domaine peut apporter son avis sur un autre domaine qui ne le concerne pas. Nous recommandons à l’acheteur d’organiser dans un premier temps une réunion de deux heures (ou plus si nécessaire) réunissant l’ensemble des parties prenantes au projet. Il conviendra dans la première partie de cette réunion de mettre en avant les avantages à travailler en équipe sur le projet: chacun peut apporter son expertise et son avis. L’acheteur devra également vendre en interne sa nouvelle méthodologie de travail en valorisant les aspects suivants :
Gain de temps pour chacun grâce à des échanges optimisés Un niveau de connaissance égale du projet
L’aspect bien-être au travail par le fait que les compétences de chacun sont valorisées tout au long du projet
L’opportunité d’évaluer le niveau de collaboration du fournisseur et ainsi se projeter dans la relation future
Dans la deuxième partie de la réunion, nous recommandons à l’acheteur de mettre en pratique la réflexion collective. Il conviendra ainsi d’utiliser des outils tels que le brainstorming (technique de recherche d’idées consistant à regrouper des collaborateurs pour que chacun émettent des idées de façon spontanée sur un sujet donnée) ou encore le team building (atelier consistant à renforcer la cohésion de groupe et à créer un environnement de travail propice) pour créer un climat favorable et faire émerger des idées créatives. L’objectif est de séduire les parties prenantes avec cette nouvelle approche pour ensuite les amener à réitérer ce travail avec les équipes fournisseurs lors d’une journée de Pocathon. En effet, une fois que le cadrage des principaux enjeux auxquels devront répondre les fournisseurs dans le cadre de l’appel d’offre et le mode de fonctionnement aura été validé par les parties prenantes pour l’élaboration du cahier des charges fonctionnel , il sera plus facile à l’acheteur d’inviter les parties prenantes à intervenir et à participer à la journée de Pocathon. Si les premières
réunions de cadrage ont été suffisamment stimulantes et valorisantes pour chacun, alors les membres de l’équipe devraient se sentir intégrés au projet et ainsi accepter de participer à la journée de Pocathon sans difficulté. Si les membres de l’équipe sont réfractaires à participer à l’intégralité de la journée, il faudra alors penser à favoriser un planning d’intervention où chacun interviendra durant quelques heures pour répondre aux interrogations des fournisseurs. A noter que la collaboration des équipes internes avec les fournisseurs participants dans la construction de la solution est essentielle et favorise l’innovation.
La deuxième recommandation est liée à la relation entre le service achat et le service juridique. On constate en effet, que l’un des principaux écarts observés sur la matrice de transition concerne la phase de contractualisation. Comme nous l’avons remarqué chapitre 5 partie I, le service juridique intervient en fin de processus, causant des retards dans le projet. Les échanges entre l’entreprise et le fournisseur sont souvent longs et certaines clauses sont négociées en fin de processus. Pour optimiser cette phase, nous recommandons au service achat d’intégrer le service juridique dans l’équipe projet afin de leur permettre d’avoir un premier degré de connaissances des enjeux et du cahier des charges communiquées. L’acheteur pourra ainsi mener un travail avec le juriste qui consiste à faire prioriser les clauses et rendre le contrat plus minimaliste et flexible. Comme précédemment expliqué, nous cherchons à travailler avec un contrat agile, c’est-à-dire que le périmètre reste flexible tout au long de la relation pour un même type de prestation. A terme, l’objectif est de travailler la partie contractuelle durant la journée de Pocathon en réunissant le service juridique RDCF et du fournisseur pour optimiser un maximum les échanges et pouvoir commencer le début de la prestation quasiment immédiatement après la journée consacrée à la co-construction de l’offre.