PROCESSUS AMÉLIORATION DU PRODUIT AMÉLIORATION FONCTIONNELLE Mieux réaliser certaines
tâches Indicateurs :
investissement dans des machines
formation du personnel
modification de disposition
nouvelles techniques d’encadrement
introduction de programmes de qualité complets
bonnes pratiques sociales et environnementales
Fabriquer un produit de meilleure qualité, plus sophistiqué ou simplement d’un meilleur prix sans introduire de nouvelles opérations dans la chaîne
Indicateurs :
nouveaux modèles
nouvelles gammes
prix plus élevés
Acquisition par une société de compétences des activités de la chaîne qu’elle ne possédait pas avant
Indicateurs :
par exemple, un fabriquant qui se mettrait à concevoir ses propres produits
un fabricant ODM qui lancerait ses propres marques
un assembleur qui se mettrait produire l’intégralité des produits
un fabricant qui développerait sa propre chaîne de magasin
entreprendre des études R&D Source : les auteurs, d’après Humphrey et Schmitz, 2000 ; Gereffi et al, 2005 et Bazan et Navas-Aleman, 2004.
Exploiter les possibilités d'opérations de développement dans des chaînes de valeur peut constituer un défi de taille en raison de la nature éparse des liens de ces chaînes.
Tout effort pour développer la chaîne de valeur impliquerait de travailler simultanément avec différentes sociétés situées à différents points de la chaîne de valeur. La pauvreté est souvent plus imputable avec de telles actions que la manière la plus indirecte de faire respecter les objectifs commerciaux aux sociétés qui ne sont dominées que par ceux-ci. Cependant, les interventions polyvalentes requièrent davantage de coordination que les interventions nécessitant l’aval de l’entreprise chef de file pour toute action.
La nature quasi-hiérarchique de la gouvernance des chaînes a été considérée comme à l’origine d’une amélioration rapide des fournisseurs dans le domaine de la fabrication (en général peu rémunérée en comparaison avec les autres activités de la chaîne de valeur). Cela répond à la spécialisation des acheteurs mondiaux dans d'autres domaines tels que la commercialisation, la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la stratégie de marque. Cependant, si la majorité des sociétés originaires des pays en développement se contentent d’agir au plus bas des chaînes
de valeur quasi-hiérarchiques, elles risquent de rater l'occasion de développer leurs compétences dans des activités à plus forte valeur ajoutée, en général mieux rémunérées.
En conclusion, dans les pays en développement, il est nécessaire de tirer vers le haut les sociétés en développement au sein de la chaîne de valeur afin de saisir les possibilités d'amélioration dans le domaine de la fabrication offertes par les chaînes de valeur quasi-hiérarchiques et de les combiner aux possibilités d'amélioration dans des activités à forte valeur ajoutée (par exemple la conception, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, la commercialisation, etc.) offertes par les chaînes de valeur gouvernées par le marché.
Sources de données
La plupart des informations relatives à cette partie du diagnostic doivent avoir été tirées de l'analyse des dimensions 1, 2 et 3. La dimension 4 ne fait que proposer un point de vue analytique supplémentaire. Des informations supplémentaires peuvent être nécessaires, tirées des statistiques générales du secteur au niveau national et susceptibles de fournir des données concernant les marchés finaux, la part de la production exportée aux différents marchés, les circuits de vente courants (agents d'exportation, distributeurs propres, distributeurs d’un client étranger, propres magasins, etc.), le type de produits vendus aux différents marchés, le nombre de producteurs, etc. Les sources de données secondaires peuvent également fournir des informations sur les activités de la chaîne de valeur, comme des données sur les types de sociétés opérant au niveau local (producteurs, fournisseurs, secteurs associés, opérateurs logistiques, clients locaux, agents d'exportation, etc.) et les coordonnées de contact des principales associations commerciales du secteur. De telles informations collectées peuvent être complétées par des entretiens réalisés auprès de clients, d’associations professionnelles et de fournisseurs afin d’obtenir un aperçu des relations de pouvoir existant au sein de la chaîne de valeur et du type de schéma de gouvernance. Il est parfois utile de poser des « questions miroirs » aux deux partenaires impliqués dans la relation client fournisseur, car ils peuvent avoir des points de vue différents concernant cette relation.
Ressources bibliographiques
Gereffi, G., J. Humphrey, et T. Sturgeon. (2005). The governance of global value chains. Review of International Political Economy 12(1) : 78-104.
Bazan, L. et Navas-Alemán, L. (2004). The Underground Revolution in the Sinos Valley: Upgrading in Global and National Value Chains. In Schmitz, H. (Ed), Local Enterprises in the Global Economy: Issues of Governance and Upgrading.
Cheltenham : Elgar.
Humphrey, J. et Schmitz, H. (2000), Governance and Upgrading: Linking Industrial Cluster and Global Value Chain Research, IDS Working Paper 120, Brighton : IDS.
Disposible sur http://www.ntd.co.uk/idsbookshop
Humphrey J. et Memedovic O. (2006). Global Value Chains in the Agrifood Sector.
Organisation des Nations Unies pour le développement industriel (ONUDI), Vienne, Autriche. Disponible sur www.unido.org/publications
M4P (2008). Making Value Chains Work Better for the Poor: A Toolbook for
Practioners of Value Chain Analysis. Tool 3 Governance. Département britannique du développement international (DFID). Disponible sur www.valuechains4poor.org
Navas-Alemán, L. (2010). The impact of Operating in Multiple Value Chains for Upgrading: The case of the Brazilian Furniture and Footwear Industries, World Development (2011). doi:10.1016/j.worlddev.2010.12.016
ONUDI (2011). Training Kit on Pro-Poor Cluster Development. Organisation des Nations Unies pour le développement industriel (ONUDI). Vienne, Autriche. Disponible sur www.unido.org/publications
McCormick, D. Et H. Schmitz (2001) : Manual for Value Chain Research on
Homeworkers in the Garment Industry, Institute for Development Studies, University of Sussex, Royaume-Uni. Disponible sur : www.globalvaluechains.org
Cinquième dimension : production durable et consommation d’énergie
Dans le passé, les chaînes de valeur industrielles ont souvent développé, afin de répondre à la nécessité de croissance économique, de nouvelles technologies innovantes permettant d’optimiser la production, sans prendre en compte les effets néfastes pour l'environnement. Cela peut se faire de manière incohérente, les effets de la consommation des ressources étant souvent indirects et négligés. L'usage inefficace et irrationnel des ressources, notamment des matières premières, de l'eau et de l'énergie dans les secteurs en développement, conjugué au recours à des technologies polluantes et à la production de déchets et d’émissions polluantes pour l’eau, les sols et l’air, est devenu un problème crucial pour les gouvernements et les chargés de développement et a particulièrement affecté les collectivités et les sociétés. Face à cela, les grosses sociétés qui sont elles-mêmes des pollueurs ont entrepris des initiatives en faveur d’une production durable. L'utilisation et la production d'énergies durables sont devenues un enjeu de développement majeur.
Depuis le milieu des années 1990, notamment suite au Sommet mondial de Rio de 1992 sur le développement durable, des efforts significatifs ont été menés pour améliorer l’efficacité écologique et rendre les activités de production moins polluantes.
De multiples instruments sont désormais disponibles. L'objectif 7 des Objectifs du millénaire pour le développement vise explicitement à garantir la préservation l’environnement. Cependant, la prise en compte de cette question au niveau stratégique et dans le déroulement de projets dans le secteur productif (industriels) est souvent insuffisante. La préservation de l’environnement doit intervenir dans tous les aspects de la mise en œuvre de projets de développement industriel, notamment ceux qui émergent d'une logique de développement de chaîne de valeur. Ce guide suggère que le diagnostic de chaîne doit inclure la collecte systématique d'informations concernant la durabilité du mode de production dans la chaîne de valeur, et ce dans tous les segments de cette chaîne. Au vu de la portée limitée de ce guide, le diagnostic de chaîne de valeur ne peut pas se substituer à une analyse exhaustive des flux d'énergies et de matières premières, qui ne peut être réalisée qu'au moyen d'une analyse de cycle de vie et d'une évaluation de l'effet sur l’environnement. Cependant, le diagnostic de chaîne permet bien d'introduire, dans une certaine mesure, une « réflexion sur le cycle de vie » dans le raisonnement relatif au développement de la chaîne de valeur (voir Encadré 16). Néanmoins, les diagnostics ne portent que sur les parties du cycle de vie relatives à la production et non pas sur celles qui correspondent à la consommation des ménages.
Nota bene : le développement des chaînes de valeur industrielles peut mener à une réduction irréversible la disponibilité des ressources naturelles et autres. Cependant, le point de vue de la chaîne de valeur constitue un point de départ pour une production plus raisonnée, rendant possible de retracer les différentes étapes de la production et de la commercialisation d'un produit.
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Encadré 24 : introduction d’une « réflexion en matière de cycle de vie » dans le