Pour un autre type d’analyse comparative

Le benchmarking, il n’est semble-t-il pas inutile de le rappeler, est une technique ou un outil de gestion de la qualité consistant à étudier les techniques de fonctionnement, les pratiques, les procédures, les processus, les modes d’organisation, les usages,…

d’une ou de plusieurs organisations spécialement compétente(s) dans un domaine où l’institution initiant le projet benchmarking peine. Ceci afin d’en tirer et d’en adapter les meilleurs pratiques pour améliorer sa propre performance. Or, le lecteur l’aura peut-être souligné, l’ensemble des projets nationaux (benchmarking des bibliothèques suisses compris) ne comparent que des chiffres, pas la moindre procédure !

Cette constatation n’est pas anodine. Rappelons-nous la remarque de Madame Cécile Vilas, directrice de la bibliothèque régionale de Zofingen. Quelque peu dubitative quant à la finalité de ces démarches, Madame Vilas lâchait : « Que vais-je bien pouvoir faire de tous ces chiffres ? ». Nous comprenons sa préoccupation. En effet, à l’issue de l’étude benchmarking des bibliothèques suisses, une institution peut certes constater que son « taux d’accroissement des usagers » n’est pas satisfaisant. Soit, mais pourquoi et comment y remédier ? Une autre bibliothèque peut remarquer que ses

« moyens financiers propres par usager actif » sont insuffisants. Soit, mais pourquoi et comment y remédier ? Une troisième institution peut découvrir que son « montant consacré à l’acquisition de documents par rapport aux dépenses totales » est trop bas.

Soit, mais pourquoi et comment y remédier ? Vous l’aurez compris, si les projets benchmarking, suisse ou étrangers, permettent de mettre le doigt sur un problème lié à un secteur ou à une activité d’une bibliothèque, leurs résultats n’apportent clairement aucun élément susceptible d’améliorer la performance de l’institution susdite. C’est pourquoi nous proposons un autre type d’étalonnage concurrentiel décrit ci-après.

Une bibliothèque constate une défaillance dans ses services. Cette observation peut être la conséquence de un ou plusieurs déclencheur(s) distinct(s), dont voici quelques exemples :

• La participation à un projet tel que le benchmarking des bibliothèques suisses

• Une enquête de satisfaction

• Des remarques récurrentes des usagers

• Une observation des collaborateurs de la bibliothèque

• L’examen de la statistique suisse des bibliothèques par rapport à ses propres chiffres

• …

Imaginons que cette défaillance soit un délai trop long entre la parution d’une nouveauté et sa mise à disposition sur les rayonnages de la bibliothèque. Notre directeur, soucieux, veut évidemment remédier au plus vite à cette lacune.

Malheureusement, il ne sait pas si le problème réside dans la sélection des titres qui est trop lente, la négligence de son libraire qui ne passe pas ses commandes ou laisse traîner les ouvrages déjà livrés, l’étourderie du fournisseur de son libraire qui ne se soucie pas de fournir ce dernier dans les délais, le temps que passent les

collaborateurs de la bibliothèque au catalogage ou à l’équipement des livres,… Bref, notre directeur ne sait pas d’où vient la faille. Il est simplement conscient que le processus actuel n’est pas performant. Il décide donc d’initier une démarche benchmarking. Il est fondamental, à cet instant, d’informer correctement ses collaborateurs et de leur expliquer l’intérêt de cette initiative. En effet, l’analyse comparative examine des processus ; toutefois, des collaborateurs de la bibliothèque interviennent dans leur réalisation. Il faut veiller à ne pas les froisser en leur expliquant clairement que ce sont les processus défaillants que l’on remet en cause, pas leur travail. Pour être mené à bien, le benchmarking doit remporter l’adhésion générale, nous l’avons écrit plus haut.

Pour effectuer son analyse comparative, deux options s’offrent à la bibliothèque soucieuse de remédier à ses faiblesses. Il lui est premièrement possible de contacter les institutions avoisinantes et de se regrouper pour effectuer une démarche benchmarking commune. Dans l’idéal, le nombre de participants ne devrait pas excéder 5 ou 6 bibliothèques. (En effet, si l’analyse de chiffres peut regrouper un nombre presque infini d’adhérents, l’analyse de processus est beaucoup plus contraignante. Il est clairement impossible de décrire ou d’examiner plusieurs centaines de fonctionnements distincts.) Chaque bibliothèque intègre le groupe avec ses préoccupations propres. L’une peut avoir une difficulté avec sa signalétique peu parlante, l’autre ne rencontre pas le succès espéré avec ses animations, la troisième voit son site internet trop rarement visité,… Enfin, tous les participants examinent les modes de fonctionnement des autres, soit grâce à une description précise, soit par des visites sur chaque site. Cette deuxième option semble clairement plus satisfaisante et plus efficace, d’où l’intérêt d’être en nombre réduit et géographiquement proches.

Enfin, à la lumière des processus étudiés dans les autres bibliothèques, les institutions adaptent et améliorent les meilleures pratiques. Pour reprendre l’exemple du délai trop long entre la parution d’une nouveauté et sa mise à disposition sur les rayonnages, la cause de cette défaillance peut simplement être l’utilisation d’un plastique difficilement manipulable lors du doublage ou d’une mauvaise communication entre le collaborateur en charge du catalogage et celui en charge de l’équipement.

La deuxième option est une démarche en solitaire. La bibliothèque en délicatesse avec un processus détermine quelle est la meilleure institution dans ce domaine précis.

Avec l’accord de cette dernière, les collaborateurs en charge du benchmarking se déplacent afin d’examiner sa manière de procéder. Enfin, riches de ses enseignements, ils l’adaptent à leur bibliothèque afin d’atteindre la qualité escomptée.

Cette manière de procéder présente de nombreux avantages. Contrairement à l’option décrite plus haut, il n’est pas nécessaire de se soucier des problèmes d’autres bibliothèques participant au projet. Le benchmarking, dans ce cas, ne se concentre que sur les défaillances de l’institution en question. La procédure est donc beaucoup plus rapide. En outre, comme l’analyse ne porte que sur une (éventuellement deux) bibliothèques(s) considérée(s) comme exemplaire(s), il est envisageable de se déplacer plus loin, au besoin à l’étranger. Enfin, notons qu’il est aussi possible d’effectuer un benchmarking fonctionnel ou générique (cf. introduction) et d’opter, selon le processus analysé, pour une entreprise de location de DVD, une étude d’avocats ou pourquoi pas un fleuriste (gestion des livraisons, commandes,…).