Pelos resultados de uma pesquisa promovida pelo IPEA e mostrados
por HUMPHREY (1993, 1995), existem, aparentemente, poucos problemas
nas implantações do JIT no Brasil. Entretanto, deve ser ressaltado que to- dos esses estudos, inclusive os do Rio Grande do Sul, se basearam em tes- temunhos dos gerentes. Em nenhum deles foi considerado o ponto de vis-
ta dos trabalhadores, como no estudo feito por RODRIGUES (1991) ou dos
fornecedores transfigurados em parceiros, como discutido por PINHEIROe
MOTTA (1995).
Sob este aspecto, vale ressaltar que em uma das fábricas gaúchas, ci-
tada como um dos melhores exemplos de sucesso na implantação do JIT,
o pesquisador foi proibido pela gerência de falar com os operários sobre o
processo de implantação. RODRIGUES (op.cit.) descreve com detalhes como
os operários dessa fábrica “aceitaram” as modificações ou foram “acer-
tados” no JIT: os sindicalizados foram quase todos demitidos quando co-
braram a efetiva participação no processo. PINHEIRO e MOTTA (op.cit)
fornecedores com que estabeleceram contratos de parceria: quando surge uma crise, são os "parceiros" fornecedores que têm que "descascar o aba- caxi" e assumir parcelas significativas dos ônus.
Além disso, apesar de reconhecer as dificuldades nas relações capi- tal/trabalho, HUMPHREY desconsidera, no caso brasileiro, que a situação de
desemprego, aliada à falta de novas oportunidades, fez com que os pró- prios sindicatos e as suas centrais admitissem, e até promovessem, a aceita- ção de posições de trabalho no setor metal-mecânico sem que os empre-
gados tivessem acesso a qualquer dos direitos assegurados pela CLT, nem
ter sequer a carteira de trabalho assinada, como foi o caso do ABCD paulis- ta. Mesmo considerando que essas posições seriam temporárias, e restrito para quem estava desempregado, este fato mostra o desespero da classe trabalhadora para obter uma ocupação, mesmo que isto represente ela ab- dicar dos seus direitos, direitos esses conquistados com grandes sacrifícios e lutas. Portanto, se submeter a horas extras compulsoriamente, aceitar a sobrecarga do trabalho multifuncional, fazer a limpeza da área de trabalho e a manutenção das máquinas, passou a fazer parte da estratégia de sobre- vivência da classe operária. A situação é tão drástica que o dito “ruim com ele, pior sem ele” tomou forma e sentido em relação ao Just-in-Time: ele é ruim, mas sem ele é o desemprego, o que é muito pior.
CONCLUSÕES
Considerando que o Just-in-Time tem sido apontado como um ins- trumento gerencial inovador e que, além disso, representaria a superação do paradigma Taylorista/Fordista, objetivou-se analisar comparativamente as proposições do JIT vis-à-vis o que a literatura tradicional da área de or- ganizações apresenta. Por serem as que se caracterizam por ter um impac- to mais significativo aos níveis tanto teórico quanto da prática gerencial, escolheu-se como objeto de estudo a superação do Taylorismo, a preocu- pação com e a integração entre a produção e os fornecedores e clientes, a utilização de operários em funções múltiplas, e, finalmente, a repercussão da transferência do Just-in-Time para o Ocidente.
Quanto ao primeiro ponto, verificou-se que nada distingue o JIT do
Taylorismo, uma vez que as propostas daquele estão contidas neste. Então, não se pode falar do JIT em termos de mudança paradigmática. Por outro lado, sequer pode ser considerado como uma nova postura teórica, pois
seria o mesmo que achar que MCGREGOR estabeleceu um novo marco te-
órico ao rebatizar a Administração Científica de Teoria X e a Escola de Relações Humanas de Teoria Y.
Entretanto, apesar do esforço analítico para essa comprovação, ain- da podem restar dúvidas. Nesse caso, cabe resgatar a palavra de um dos responsáveis pelo desenvolvimento do Just-in-Time, Yasuhiro Monden. Com efeito, num artigo em que apresenta as características do Just-in-Time,
MONDEN (1981, p.36) deixa claro que o JIT “segue o sistema Taylor (administra- ção científica) e o sistema Ford (linha de montagem em massa)”. Já no mundo oci- dental, certamente não pode haver melhor testemunho de que Taylorismo
e Just-in-Time possuem uma mesma e única identidade do que o de SCHON-
BERGER (1984, p.196), um dos maiores propugnadores e defensores do JIT:
“Frederick W. Taylor, um americano, é o pai dos estudos do trabalho da EI [Engen- gharia Industrial], por volta de 1900, mas os japoneses nos suplantaram no Taylorismo - inclusive pondo Taylor em bom uso nos Círculos de CQ [Controle de Qualidade] ou atividade de melhoria em pequenos grupos”.
Em termos do caráter pioneiro relativo à necessidade de integração entre a produção, fornecedores e clientes, também não foi encontrado res- paldo para sustentar a existência de primazia ou mesmo de inovação do
JIT.
O mesmo ocorre em relação ao estabelecimento de novos procedi- mentos ao nível do chão-de-fábrica; a utilização dos operários em funções múltiplas não é inusitada, já que o tema foi ampla e profundamente anali- sado e discutido nas décadas de 60 e 70 no âmbito da Escola de Relações Humanas e na abordagem dos sistemas sócio-técnicos.
Considerando o aspecto enfatizado pelos promotores das técnicas gerenciais japonesas de que elas são “centradas no homem”, conforme ca-
tegoricamente afirmado por OHNO (1988), BRIGGS (1988), num artigo bas-
tante estimulante, mostra que isso não é tão verdadeiro quanto parece, pois, quando analisadas mais de perto, essas técnicas se revelam coercitivas culturalmente dependentes. "Indubitavelmente, o sistema japonês, como é, é efetivo em termos econômicos. Em termos humanos é aceitável para os japoneses porque ele é consistente com os seus próprios valores culturais, mas o custo para a mão-de-obra em termos de qualidade de vida no trabalho é muito alto" (BRIGGS, op. cit. p.28).
Assim, apesar da ênfase dada pelos apologistas do Just-in-Time no sentido de entendê-lo como promotor do "respeito do homem pelo ho- mem", os seus críticos tendem a enfatizar os problemas de estresse gera- dos por ele. Então, na realidade, o que se verifica é que o Toyotismo é uma versão mais avançada e radical dos métodos do Taylorismo/For- dismo; é um hiperfordismo que aumenta a extração da mais valia dos tra- balhadores e elimina os obstáculos representados por sindicatos recalci- trantes ou por leis trabalhistas que protegem os trabalhadores das prerro- gativas e manipulações da gerência.
Quanto às repercussões da adoção do Just-in-Time por empresas oci-
dentais bem como dos transplantes de empresas japonesas, REHDER (1990,
p.97) chegou à conclusão que, “Embora o ‘modo japonês’ esteja estabelecendo no- vos padrões globais em qualidade e produtividade, os excessivos custos humanos e a a- gressiva estratégia de mercado resultantes estão se mostrando menos aceitáveis no Ociden- te”.
Afinal, se o JIT não é inovador naqueles aspectos essenciais que lhe são atribuídos, em que ele inova, se é que inova?
A resposta à questão acima é: sim, ele inova, mas não pelas razões que lhe são imputadas. Na realidade, a essência do JIT não está nas técnicas em si, que foram assimiladas e copiadas das fábricas americanas, mas nos
japonismos que a elas foram agregados. O JIT é uma técnica gerencial de
grupo porque na sociedade japonesa a valorização do indivíduo só tem sentido no grupo e não individualmente. O mesmo acontece com a ques-
tão da participação: os empregados da Toyota, onde se originou o JIT, e-
ram e são empregados vitalícios. Isto faz com que a empresa seja a própria vida deles; então, cooperar não representa duplicidade nem tampouco “passar para o outro lado”, mas, pura e simplesmente, contribuir para o crescimento do grupo ao qual eles pertencem.
Por isso, e tendo em vista tudo o que foi discutido, este autor está convencido de que qualquer esforço no sentido de compreender e trans- plantar o Just-in-Time para a realidade brasileira, há que, além de eliminar as considerações falaciosas a respeito dessa técnica gerencial, analisar, apre- ender e criticar os elementos sócio-culturais embutidos na organização empresarial japonesa que são, efetivamente, a base do seu sucesso.