12 Diagnostic et maintenance
12.5 Traitement des erreurs de mesure
Os serviços têm características específicas que os distinguem das actividades industriais, nomeadamente são:
Intangíveis, resultado de um esforço doutrem, são consumíveis mas não são fisicamente palpáveis;
Heterogéneos, por regra a prestação varia com o cliente, a ocasião ou inspiração do prestador;
Perecíveis, se não forem consumidos desaparecem, visto não poderem ser armazenados;
Simultâneos68, consumidos no momento da sua produção (produção, distribuição e consumo
coincidem no tempo, não sendo, por isso, armazenáveis).
Decorrente dessas características os profissionais têm nos serviços um papel decisivo na prestação, na satisfação do cliente e na capacidade de retenção. Assim com profissionais insatisfeitos não será possível ter clientes satisfeitos, isto é, nos serviços a formação, o desenvolvimento e outros aspectos69 que contribuem para a satisfação dos profissionais são
decisivos para o sucesso da empresa.
Nos serviços é mais difícil obter alta performance porque, relativamente à indústria, têm cinco fontes adicionais de variabilidade que podem acontecer em simultâneo:
À chegada, mesmo se o serviço é com hora marcada, o consumidor tende a atrasar- se/adiantar-se;
Os pedidos são talhados à medida de cada cliente;
A capacidade do consumidor, ex. alguns não compreendem a informação que lhes é transmitida70;
De esforço, quando os consumidores têm um papel no serviço – ex. auditoria em que o cliente tem de descrever procedimentos;
Diversidade de preferência subjectiva, cada cliente tem uma ideia do que deve receber e do que deve ser um “bom” serviço – o que condiciona a sua percepção, colaboração e reacção (Frei, 2006).
Por regra consideram-se essenciais para o sucesso de um serviço: eficiência, preço, imagem da empresa, localização dos serviços; qualidade medida por factores objectivos (ex. exactidão) e satisfação dos consumidores, dependendo do ambiente em que o serviço é prestado (conforto, conveniência) e dos profissionais (ex. atenção e cortesia).
A qualidade do serviço pode medir-se através de cinco dimensões71: fiabilidade, consistência na
qualidade de serviço, ausência de falhas; garantia, procedimentos e regras para manter a qualidade
68 Também é referida a característica de serem inseparáveis do prestador (pessoa), confundindo-se a criação e a performance. 69 Por ex., configuração do posto de trabalho e dos incentivos, participação na decisão, relações com os colegas e o supervisor. 70 O autor dá o exemplo do doente que não transmite bem os sintomas, o que pode levar a diagnóstico errado.
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e resolver as falhas do serviço; tangíveis, ambiente físico; empatia, sensibilidade ao consumidor;
responsividade, rapidez e eficácia na resposta ao pedido do consumidor (Zeithaml et al., 1990).
Nos serviços, a atenção e as preocupações da gestão devem centrar-se nos profissionais da “linha da frente” e nos consumidores, o que exige a reorganização da cadeia de serviço e lucro (Heskett et
al., 1994). Esses autores defendem que a lealdade do consumidor é o objectivo chave e que irá
gerar o lucro, dependendo da satisfação do consumidor que, por sua vez, depende do valor do serviço o qual é função da satisfação dos profissionais, resultante dos instrumentos, das capacidades e das condições de trabalho que foram desenhadas e desenvolvidas pela gestão. Os autores citados sugerem que as empresas definam medidas em cada um dos aspectos incluídos na cadeia (ex. rendibilidade, lealdade, etc.), preocupando-se com a adequada segmentação (ex. 20% de clientes que geram 80% lucros) e audição dos consumidores (ex. grupo foco para redesenhar serviço), assim como com a medição apropriada dos factores relativos aos profissionais. Segundo os mesmos autores a rendibilidade da empresa é função essencialmente dos clientes designados como “apóstolos” (muito satisfeitos e leais) que seriam o grande alvo da empresa. Sobre estes aspectos ver diagramas nº 4.18 e 4.19 no anexo 1.
Por outro lado a eficácia organizacional depende cada vez mais do desempenho de trabalhadores de conhecimento, sendo que estes, pela sua qualificação e autonomia, requerem as condições referidas no quadro seguinte.
Quadro Nº 4.17: Condições que propiciam eficácia organizacional – resumido de Miller (2004)
Condições requeridas Recomendações e conclusões
Cultura de confiança e de abertura, onde se conceda autonomia aos “trabalhadores do conhecimento”.
Facilitar o acesso a informação e aos recursos, apoiar e dar oportunidade para aprendizagem e desenvolvimento;
Equilibrar a medição/controlo com abertura e autonomia;
Estudo provou relação positiva entre o “empowerment” de enfermeiros e a eficácia organizacional (Laschinger et al., 2000).
Locais de trabalho com vida. Áreas de trabalho espaçosas, sem muitas barreiras, bem equipadas (informática e comunicação);
Autonomia para ajustar as condições no seu local de trabalho (iluminação, arrumação, armários, etc.).
Apoios de saúde para as pessoas.
Ergonomia, segurança no trabalho, informação e promoção da saúde, apoio na doença.
4.4. Conclusões
Na análise dos mecanismos de controlo externo não nos ocuparemos da disciplina imposta às empresas pelos mercados nem da dívida de médio e longo prazo e da participação da gestão no capital, porque estes mecanismos não são aplicáveis aos hospitais públicos. Importa, porém, realçar a sua importância essencial nas empresas: na promoção de maior eficiência e melhor qualidade do produto, na criação para o gestor de risco de substituição por má performance da sua unidade, de perda de credibilidade e de desvalorização no mercado e na motivação à melhoria contínua como solução para afastar esse risco.
Vimos que nas empresas há alguma capacidade de substituição entre mecanismos de controlo em função da especificidade e do contexto externo, sendo o fundamental que o conjunto produza
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solução equilibrada. Isto é, a importância de cada mecanismo será também função da que outros assumirem.
Concluímos que nas empresas é importante começar por clarificar as responsabilidades, quanto ao seu âmbito, conteúdo e destinatários, e assegurar uma adequada prestação de contas. Esta será pública – nomeadamente perante o Estado e os reguladores, os analistas financeiros, representantes dos trabalhadores e dos consumidores, (transparência, informação com certificação externa e relatórios públicos) – ou visará os comportamentos e os resultados, exercendo-se perante a empresa e os investidores através da governação (BOD) e da gestão.
Nos hospitais públicos (que não beneficiam da disciplina dos mercados nem, por vezes, de existência de um BOD) justificar-se-á reforçar os restantes mecanismos de controlo, seja através da regulação, de sistema de financiamento e de contrato-programa, ou de contrato de gestão, avaliação da performance e auditorias externas. No que respeita à regulação existem na saúde diversos mecanismos como sejam a regulamentação e a regulação por organismos do Estado e ainda a co-regulação, por Ordens profissionais, e a auto-regulação promovida nomeadamente por profissionais em áreas e especialidades clínicas.
Na avaliação da performance nas empresas vimos ser importante uma actuação da gestão, no sentido do desenvolvimento das pessoas, da melhoria contínua e da criação de um ambiente e de condições de funcionamento (estratégia, estrutura, sistemas, valores) que propicie resultados financeiros sustentáveis e de bom nível. A performance de uma organização não deve ser medida unicamente através de resultados financeiros (ex. Tobin Q) e de mercado (ex. market share), porque:
a) Os pressupostos dessa valorização de mercado nem sempre se verificam:
O conjunto de mercados (capitais, recursos, produtos) muitas vezes não funciona (adequadamente) – por ex., quando há monopólio ou na presença de bens não privados;
O mercado de capitais apresenta oscilações substanciais do valor das empresas, assim como na percepção do seu risco;
A informação transmitida ao mercado pela empresa por vezes não representa bem a realidade actual (ex. omissões de factos negativos e manipulação de lucros) e futura.
b) Os indicadores financeiros apresentam problemas: reflectem o passado e encorajam orientação para curto prazo; têm severas deficiências como indicadores únicos de avaliação da
performance da organização e são susceptíveis de manipulação (Mercer, 2003); são
irrelevantes para várias áreas chave e para alguns stakeholders.
Na medição da performance terão que ser garantidos dois pressupostos: os objectivos devem ser claros e sem ambiguidade; os resultados devem ser possíveis de medir, em especial os produtos. No sistema de medição de performance da empresa devemos considerar:
Resultados nas áreas essenciais e a relação com os factores que os geram;
Alinhamento com a estratégia e integração horizontal em cada nível de gestão;
Equilíbrio de medidas, quanto à natureza e dimensões envolvidas (quantitativas e qualitativas, financeiras e não financeiras), escopo (externas e internas), prazo (curto e longo, indicadores avançados e atrasados) e stakeholders incluídos (consumidores, profissionais, accionistas);
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Os novos sistemas de medição da performance das organizações caracterizam-se por assentarem em: valor criado (não em custos); orientação para o consumidor e para o longo prazo; prevalência de medidas transversais e de grupo (muito importante para hospitais); monitorização de melhorias; finalidade de avaliar e envolver (Neely et al., 1995).
Os sistemas de medição evoluíram para a medição da performance dos negócios e da empresa de modo integrado. Passou-se depois para a gestão da performance, onde esta é planeada, organizada e avaliada, no nível dos indivíduos, das unidades, dos negócios e da empresa – convergindo com a perspectiva de abordagem top-down da eficácia organizacional.
O conjunto de medidas comunica às unidades quais as áreas em que se devem concentrar, sinalizando as prioridades da gestão e orientando nas opções entre acções. Definir metas, com responsabilidades e valores claramente enunciados, fornece a motivação intrínseca necessária para a melhoria da performance. Os objectivos e metas actuam como veículo de coordenação horizontal (entre unidades e processos) e vertical (da unidade à organização), fornecendo a informação necessária para a detecção de problemas e sua correcção.
As organizações de serviços possuem várias especificidades que geram os seguintes efeitos na medição da sua performance: maior complexidade; maior influência dos consumidores nas operações; maior dependência dos profissionais, sobretudo “trabalhadores do conhecimento”.
A avaliação da performance organizacional abrange, normalmente, as seguintes perspectivas: económica/racional (ex. eficiência); política/sistémica (ex. satisfação dos stakeholders); estratégica (ex. competitividade). O BSC permite integrar adequadamente essas perspectivas. É um modelo especialmente interessante pela flexibilidade, pela facilidade de aplicação e porque conjuga mecanismos que são essenciais para planeamento estratégico e controlo operacional, para
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