LES THEORIES DU LEADERSHIP PARTICIPATIF

Cinq hypothèses principales sont à la base de cette théorie, à savoir (cf.Changingminds.org):

• La participation à la prise de décision contribue à une meilleure compréhension des problèmes par les individus qui doivent les exécuter.

• Les individus sont plus engagés dans la performance des comportements, des procédures ou des actions liées aux décisions à la prise desquelles ils ont été impliqués.

• Les gens se font moins la concurrence et sont plus coopératifs entre eux lorsqu'ils oeuvrent ensemble pour atteindre des objectifs communs.

• Lorsque les décisions sont prises en commun par les individus, l'engagement social de chacun envers l'autre augmente et, par voie de conséquence, leur engagement vis à vis de la décision.

• La décision prise par plusieurs personnes est meilleure que celle qui est prise par une seule.

Le dirigeant, recourant à l'approche participative, cherche à intégrer et à faire participer d'autres individus au processus de prise de décision au lieu de procéder seul par une décision autocratique (individuelle). Les autres signifient les subordonnés, les homologues, les collègues, les chefs ou les personnes d'un rang supérieur ainsi que toute partie ou instance intéressée ou concernée par la décision. L'influence exercée par les autres varie en fonction

des préférences du directeur (le leader) et de ses convictions. De même, la participation peut être totale, ainsi que cela est indiqué dans le tableau suivant.

Tableau 3. Leadership hautement participatif et non participatif

Leadership non participatif Leadership hautement participatif

• décision autocratique (individuelle) prise par le leader.

• le leader propose la décision, écoute les réactions du groupe puis prend la décision ;

• le groupe (ou l'équipe) propose une décision et le dernier mot appartient au leader

• Une décision commune à égalité entre le leader et le groupe (l'équipe) ;

• délégation totale de la décision au groupe (l'équipe)

On a exposé ci-après deux exemples de théorie du leadership participatif :

1. Les styles de leadership de Lewin

Ce sont les résultats d'expériences faites par Lewin et ses collègues en 1939. Y figurent trois modes différents de leadership ayant substantiellement trait à la prise de décision, à savoir :

a) Le style autocratique

C’est celui selon lequel le commandant prend les décisions sans consulter les autres. La résolution se fait sans aucune forme de consultation. Dans les expériences effectuées, Lewin a constaté que la méthode produit la plus grande insatisfaction et qu'elle ne peut réussir que lorsque la décision n'exige pas d'intrant ou lorsque la décision ne change pas sous l'influence des intrants ou bien encore lorsque les motivations des gens en exécutant les actions subséquentes ne sont pas affectées par le fait qu'ils aient participé ou non au processus en question.

Gray, ajoute, en 1988, que l'exercice sérieux du modèle de leadership autocratique (despotique) est efficace dans les situations suivantes :

• lors des crises,

• lorsque les capacités des subordonnés sont élémentaires,

• si les subalternes manquent d'initiative et de sens des responsabilités,.

• lorsque la communication et la coordination sont d'une grande importance,

• lorsque le leader possède une expérience reconnue pour ses capacités dans le domaine du problème à traiter,

• lorsque la décision est d'un niveau extrêmement important et que l'acceptation des subordonnés est de peu d'importance,

• si une organisation et une coordination de principe sont nécessaires

.

A noter que le modèle autocratique correspond aux hypothèses théoriques X.

b) Le Style démocratique

C’est celui dans lequel le dirigeant implique les gens dans la de prise de décision bien que celle-ci puisse varier du fait que le leader a le dernier mot quant au processus en question ou que la participation des gens est effectivement requise en vue d'atteindre le consensus. Le mode démocratique est toujours apprécié par les gens, notamment s'ils sont habitués à des décisions prises d'une manière autocratique avec lesquelles ils ne sont pas d'accord. Le problème dans cette approche existe lorsqu'il y a un large éventail d'opinions avec une absence de méthode claire permettant de prendre une décision finale équitable.

Comme a indiqué Grey, le modèle de leadership démocratique (participatif), qui correspond aux hypothèses de la théorie Y, peut être efficace dans les situations suivantes :

• lorsque le dirigeant est inexpérimenté dans le domaine du problème,

• lorsque l'acceptation et l'exécution de la décision par le groupe constituent un facteur important,

• lorsque le groupe est au courant et connaît certaines affaires dont le dirigeant a besoin pour résoudre le problème,

• lorsque le pouvoir ou l'autorité du dirigeant sont simples,

• lorsqu'il s'attend à une résistance à la décision,

• lorsque les subordonnés jouissent d'un savoir faire pointu et sont orientés vers l'action,

• lorsque les objectifs découlant de la décision sont déjà convenus.

c) Le Style du laissez-faire

Cette méthode réduit au minimum l'implication ou l'intervention du leader dans le processus de prise de décision et permet, par conséquent, aux gens d'adopter leurs propres décisions en dépit de la responsabilité qu'ils ont des conséquences de leurs choix. Cette méthode est préférable lorsque les gens sont capables de prendre des décisions, lorsqu'ils ont les motivations suffisantes pour le faire et lorsque le processus n'exige pas une coordination centrale comme c'est le cas lors de la mise en commun de l'exploitation des ressources générales de l’organisation par l'intermédiaire des différents groupes et individus.

2. Styles de Leadership de Likert

Selon ce modèle, quatre styles de leadership sont établis surtout en ce qui concerne la prise de décision et le degré d'implication des gens dans le processus. Ces styles sont :

a) Un style autoritaire abusif

Le leader se soucie très peu des hommes et recourt à des méthodes relevant des menaces et de la peur pour obliger les subordonnés à se soumettre et à s'adapter.

b) Un style autoritaire bienveillant

Le dirigeant ajoute le souci des gens à une position autoritaire qui devient ainsi une dictature bienveillante. Dans ce cas, le leader recourt aux récompenses pour encourager la bonne performance, Il est plus à l'écoute des préoccupations particulières des niveaux subalternes dans l'organisation, même si ce qui est dit aux dirigeants par les subalternes est, dans la plupart des cas, édulcoré (c'est-à-dire tempéré). En dépit du fait que les décisions essentielles sont prises au niveau central, le leader peut, conformément à ce style, déléguer l'autorité pour la prise de quelques décisions.

c) Style consultatif

Dans cette approche, les informations qui vont de la base au sommet sont toujours présentées sous leur meilleur jour. Malgré le fait que les dirigeants déploient des efforts remarquables et sont à l'écoute des idées ainsi énoncées, les décisions substantielles sont prises d'une manière centrale.

d) Style participatif

Le leader tire au maximum profit des moyens participatifs engageant les subordonnés dans le processus de prise de décision. Dans cette méthode, les gens se rapprochent plus, au plan psychologique, les uns des autres et travaillent bien entre eux à tous les niveaux de l'organisation.