Quelles sont les tendances actuelles en matière de rémunérations

constate que l’individualisation croissante des rémunérations et le développement des primes réversibles ont le plus transformé les politiques salariales de ces trois dernières décennies.

Cette montée en puissance de l’individualisation des salaires s’est produite pendant les années 80 et 90, la décennie 2000 ayant, elle, été marquée par le développement des politiques de rémunération dites « mixtes », comprenez des politiques qui marient part fixe et part variable, en fonction de diverses combinaisons, et en adossant parfois les pratiques salariales individuelles aux primes réversibles collectives.

140_{BECKER Gary S (1964), Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to}

Education. Chicago, University of Chicago Press, 1993, 3rd edition

141_{SMIRLOCK M and MARSHALL W (1983), An examination of the empirical relationship between the}

dividend and investment decision, Journal of Finance 38, pages 1659-1668

142_{DICKENS William T and KATZ Lawrence F (1987), Inter-industry Wage Differences and Industry}

Characteristics, In Unemployment and the Structure of Labor Markets, ed. Kevin Lang and Jonathan Leonard. London: Basil Blackwell

Le même constat est fait par le cabinet Aon Hewitt143 _{dans son étude des révisions} salariales comprenant les tendances 2012 et les prévisions 2013. Pour lui, si les salaires continuent d’augmenter, les traitements individualisés sont privilégiés, tandis que les salariés aspirent à de nouveaux modes de rémunération. Plus précisément, alors que les augmentations générales (versées sans distinction à tous les salariés de l’entreprise) régressent par rapport à 2011, les augmentations individuelles sont de plus en plus pratiquées (de 2,3 % en 2011 à 2,6% en 2012). « En période de crise, les entreprises

privilégient les augmentations individuelles. L’objectif est de récompenser prioritairement les salariés les plus performants et donc de s’assurer leur motivation », remarque Vincent

Cornet, responsable de l’activité rémunération. De plus, près de deux tiers des entreprises ne proposent à leurs salariés que des augmentations individuelles. Le recours à la rémunération variable progresse également, avec quelques 95 % des entreprises qui la pratiquent en 2012 contre 70 % en 2000.

La même étude Aon Hewitt fait également apparaître que la valeur globale du package de rémunération continue de s’accroître. En effet, par rapport à 2011, quelques 20 % d’entreprises supplémentaires ont opté pour la mise en place d’un PERCO (Plan d’épargne pour la retraite collectif) en 2012. Au total, le nombre de salariés ayant choisi d’épargner sur le PERCO augmente de 39 % en 2011, soit 1 million d’épargnants pour 5 milliards d’euros des encours (transferts d’intéressement, participation…) proposés par l’entreprise. Consultante en retraite et épargne salariale chez Aon Hewitt, Nora Ouïdir estime que « les salariés sont plus sensibles à ce mode de rémunération indirecte

notamment pour se garantir une meilleure retraite ». Autre symptôme de cette variation

dans les modes de rémunération, les entreprises incitent leurs salariés à participer aux projets d’actionnariat salarié ou proposent des renégociations de contrats sur des éléments comme la retraite, les frais de santé, l’épargne salariale… Ainsi, elles peuvent améliorer les prestations offertes à leurs collaborateurs sans coût supplémentaire. Qu’il s’agisse de l’individualisation de la rémunération ou de la valorisation d’un package global, les entreprises prennent aujourd’hui conscience de l’importance d’une politique de communication transparente sur ces sujets. « Les salariés se demandent souvent s’ils

ont été traités équitablement », souligne Vincent Cornet. Pour éviter les frustrations, les

directions s’attachent ainsi, à travers des actions de communication et de formation, à rappeler « régulièrement les critères de performance et les opportunités de gains

associés ».

Finalement, la rémunération comme levier d’attraction et de rétention?

Le cabinet Towers Watson, qui mène chaque année des enquêtes sur l’engagement des salariés dans l’entreprise auprès de 250 000 salariés en France et 5 millions dans le monde, a identifié que le niveau de rémunération influe sur l’attraction et la rétention des employés144_.

Selon les données de 2008 et 2010, recueillies auprès d’un panel de salariés interrogés pour connaître les raisons qui les attirent, les retiennent dans leur entreprise et ce qui les engagent envers ces dernières, la rémunération est le premier levier d’attraction et

143_{http://www.focusrh.com/remuneration/pratiques-salariales/a-la-une/salaires-lindividualisation-a-le-} vent-en-poupe.html

de rétention, sur un classement de dix propositions comme l’illustre le tableau ci- dessous :

Levier

d’attraction de rétentionLevier d’engagementLevier

1 Rémunération Rémunération Leadership

2 Travail stimulant Développement de carrière Image

3 Lieu de travail pratique Leadership Clarté des objectifs 4 Développement de carrière Autonomie Développement de_carrière 5 Qualité des personnes avec_{qui je travaille} Stress, équilibre vie_{privée/vie professionnelle} Autonomie

6 Horaires souples Evaluation Valeurs

7 Santé financière de_{l’entreprise} Responsable hiérarchique Diversité 8 Opportunités dedéveloppement des

compétences Conditions de travail

Stratégie et direction

9 Autonomie Image Orientation client

10 Secteur d’activité Avantages sociaux Gestion du_changement

De manière générale, le salaire brut reste un levier d’attraction et de rétention pour tous les salariés. C’est aussi un élément essentiel de la motivation au travail d’où l’importance de traiter la politique de rémunération au sein de la politique RH.

En conclusion, nous pouvons donc dire qu’une politique de rémunération bien adaptée à son environnement répond aux objectifs d’attraction , de motivation, de fidélisation, de maîtrise des coûts et du respect du droit social qui lui reviennent, tout en assurant finalement les conditions de la performance à travers l’efficacité individuelle et organisationnelle. C’est une des finalités de la politique RH, et en ce sens elle soutient les objectifs RH de l’entreprise, en étant suffisamment souple pour s’adapter au contexte économique.

Ainsi, nous sommes parvenus à la fin de la première partie de notre étude concernant l’analyse du corpus théorique et empirique des concepts d’agilité et de politique RH. Cette partie nous a permis d’approcher le construit de l’agilité dans la littérature, de définir les caractéristiques de l’organisation agile, et d’aboutir notre propre définition du concept d’agilité. Elle nous a permis par ailleurs de mieux cerner le contenu d’une politique RH, puisque nous avons défini quelles en étaient les caractéristiques, les conditions de performance, et les acteurs.

Tenant compte de ce travail préparatoire, nous allons donc maintenant poser nos convictions et les hypothèses d’études qui guideront notre analyse empirique, en nous permettant de répondre à la question centrale de notre mémoire : quelles politiques et pratiques RH peut-on identifier au service de l’agilité organisationnelle ?

III. POLITIQUES ET PRATIQUESRHDANS UNE ORGANISATION AGILE

Dans cette partie nous allons exprimer nos convictions issues des constats que nous avons fait en partie I et II du chapitre 1. Puis nous poserons les hypothèses d’étude que nous chercherons à démontrer dans notre approche empirique.