C ADRE METHODOLOGIQUE

1. Détermination de l’échantillon d’entreprises pour l’enquête de terrain

Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi d’interroger des entreprises qui répondaient – ou dont l’image répondait - avant tout à notre définition.

Nous n’avons pas eu le temps matériel de réaliser le diagnostic d’Audrey Charbonnier même s’il nous a beaucoup servi pour structurer nos recherches : différents secteurs d’activité, maturité de l’entreprise, entreprises performantes sur leur CA et leader sur leur secteur (ou très bon compétiteur), taille différente.

L’échantillon a été constitué à priori sans viser une représentativité statistique ; un critère qui a principalement retenu notre attention est celui de la réalisation de résultats qui ont permis à l’entreprise, sur plusieurs années, d’attester que sa pérennité n’est pas en jeu. Les entreprises retenues ont donc su maintenir un niveau de bénéfices pour prouver une viabilité économique dans le temps.

Toutes les entreprises appartiennent au secteur marchand, évoluent dans un environnement concurrentiel et aucune ne jouit de conditions particulières ou de mesures protectrices visant à la favoriser par rapport à ses concurrents (monopole, secteur sensible…). Nous avons réuni des entreprises qui exercent en B to B (business to business) ou en B to C (business to customer) et sur des marchés domestiques ou internationaux de taille variée de la PME aux grands groupes.

Les entreprises ont en moyenne 15 ans d’existence (de 2 ans à 40 ans) ; ce qui est un gage d’hétérogénéité de notre échantillon.

Le mode de financement n’est pas déterminant, on retrouve des entreprises cotées en bourse et d’autres financées par des capitaux privés.

Nous avons contacté 13 entreprises et obtenu de 10 réponses positives.

Les secteurs d’activité des entreprises qui ont répondu à notre sollicitation sont les suivantes :

- 4 de la haute technologique (Free, Eservglobal, Multiposting, Google) - 2 du secteur de l’agroalimentaire (Danone et Imedia)

- 1 du luxe (LVMH)

- 1 de la distribution (Sephora)

- 1 de la prestation de service (Reed exposition France) - 1 de l’industrie automobile (Toyota)

2. Nature de la population interviewée

Nous avons orienté notre choix des personnes à interviewer vers des professionnels qui, dans leur activité, sont confrontés à des questions touchant à la fois la stratégie de l’entreprise, les questions managériales et RH. Nous avons pour cela ciblé des Directeurs Généraux, des Directeurs de Ressources Humaines et des Managers. Cet objectif a été atteint et nous avons pu rencontrer ces professionnels.

L’échantillon de répondants était composé principalement d’hommes (70%) ayant en moyenne 40 ans.

Le tableau annexé en page 123 (cf. annexe 3 : Informations générales sur les entreprises choisies) donne des informations synthétiques sur les entreprises et la fonction des répondants sollicités.

3. Choix de la méthode d’enquête

Nous avons choisi l’enquête qualitative pour avoir une compréhension des pratiques RH et managériales au sein des entreprises de notre échantillon dans leur contexte. Cette enquête servira pour valider ou invalider les différentes hypothèses formulées au préalable et, le cas échéant, identifier des pratiques sur le terrain au travers d’une démarche d’interprétation.

Nous avons recueilli les données au travers d’entretiens semi-directifs et qualitatifs (en nous appuyant sur un guide d’entretien) permettant des échanges ouverts avec nos interlocuteurs. Ces entretiens sont donc des conversations ayant un objectif clairement établi à savoir : peut-on identifier des pratiques RH permettant aux RH de favoriser l’agilité dans les entreprises ?

Ces entretiens ont été conduits en face à face ou par téléphone, avec les professionnels cités ci-dessus. Plusieurs entretiens par entreprise ont été prévus - quand cela était possible - afin de croiser les informations.

Les entretiens ont duré en moyenne 30 minutes (entre 25 minutes et 2 heures) et ont fait l’objet d’une prise de note détaillée.

Une étude documentaire approfondie a été réalisée sur Google faute de n’avoir, malgré nos tentatives, pu obtenir un entretien.

4. Élaboration du guide d’entretien

Nous avons conçu le guide d’entretien (cf. annexe 2 : Guide d’interview – page 124) en vue d’explorer au mieux les pratiques RH et les pratiques managériales des entreprises. La structure du guide repose sur cinq parties principales :

- Une première partie consiste à expliquer notre choix de l’entreprise et de rappeler les caractéristiques de l’entreprise agile selon notre définition, c’est

donc la phase d’introduction qui nous sert aussi à mettre notre interlocuteur au bon niveau d’information pour éviter ultérieurement les malentendus. Il était important en début d’entretien de partager la même définition à la fois de l’agilité et de la politique RH;

- Une deuxième partie consacrée à la stratégie nous aide à comprendre l’entreprise : ses atouts, l’appréhension qu’elle a de son environnement et les chiffres clés ;

- Une troisième partie concerne des questions qui portent sur l’organisation de l’entreprise, sa culture, ses valeurs ;

- Une quatrième partie est axée sur la politique RH de l’entreprise : organisation RH et les grands axes de la politique RH;

- Une cinquième partie porte sur les modes de fonctionnement et les pratiques managériales.

5. Méthode d’analyse des résultats

Notre démarche ayant pour objectif de mettre en évidence des pratiques RH au sein d’entreprises agiles, nous avons choisi une analyse verticale des données (Gavard, Perret, Gotteland, Haon, Joliber (2008, page 262)145_{). Cette méthode ayant pour finalité} de comprendre en profondeur notre problématique.

Les entretiens réalisés étant de nature qualitative, notre analyse s’inscrit dans une logique à la fois exploratoire et déductive. C’est donc une démarche d’interprétation qui nous amène à identifier soit des pratiques communes soit des spécificités.

6. Les limites

Notre démarche n’a pas pu être inductive.

Nous avons conduit des entretiens avec différents interlocuteurs dans la plupart des entreprises. Faute de temps et de moyens, dans certaines entreprises un seul entretien a été mené (par exemple Multiposting en raison principalement de la taille de l’entreprise). Aussi, nous n’avons pas obtenu le niveau de saturation dans chacune des entreprises.