T ECHNIQUES DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES

Comme nous l’avons évoqué dans l’état de l’art, les études recensant des applications concrètes des concepts de capitalisation des connaissances sont rares. Cependant nous avons réussi à glaner certaines d’entre elles au travers des méthodes évoquées notamment. C’est au travers de ces techniques que l’on va aborder la problématique de capitalisation des connaissances. Voici les pratiques recensées :

 Cartographie des connaissances et de leurs détenteurs

Il s’agit d’établir une liste des domaines de compétences d’une équipe de projet, d’identifier les différents points spécifiques appartenant à chacun de ces domaines de compétences, et enfin de relier chacun de ces points spécifiques à leur détenteurs. C’est particulièrement utile en contexte de projet où les équipes sont pluridisciplinaires. Connaître mieux les acteurs et les compétences de chacun des membres de l’équipe de projet est essentiel. Il faut noter ici que cette cartographie est formalisée de manière rigoureuse, et qu’il ne s’agit pas simplement de réunir les différents curriculum vitae des différents membres (Prax, 2007 : 46).

 Sauvegardes de documents avec indexation temporelle ou alphabétique

Il s’agit ici de la première approche historique de la capitalisation du savoir. Cela consiste à collecter les documents relatifs au projet, ce qui comprend rarement le volet management des équipes par exemple, mais plutôt les données techniques. Puis ces documents sont indexés par date ou par nom de projet, ou encore par nom de client, puis sauvegardés sur disque-durs ou archivés dans des armoires. L’indexation se fait aussi plus récemment par référence d’identification de projet.

 Base de données par mots-clés

C’est une approche beaucoup plus récente, qui consiste à mettre en place une base de données par mots-clés en général, relatifs au secteur d’activité ou au vocabulaire spécifique du domaine du projet. Cela s’effectue grâce à certains logiciels tels que Microsoft Access par exemple. Cela nécessite une compétence informatique plus spécifique et apparaît particulière à certains secteurs d’activité.

 Réunion de fin de projet (débriefing)

Cette pratique consiste à effectuer une réunion une fois le dernier livrable mis à disposition du client. Lors de cette réunion, les membres de l’équipe doivent tenter de reconstituer le cheminement du projet, des grands tournants de sa réalisation, et tenter d’établir les leçons apprises lors du projet. Il faut noter que le gestionnaire de projet est présent lors de cette réunion et que celle-ci doit aussi permettre à chaque membre de l’équipe de prendre du recul sur les tâches effectuées. Enfin, il faut noter que cette méthode n’oblige pas à produire un document écrit récapitulatif de la réunion, même si c’est une étape fortement recommandée pour aider les projets futurs selon le Project Management Institute (Project Management Institute, 2008 : 102)

 Mentorat / Tutoring

Il s’agit ici de placer les éléments prometteurs sous la tutelle d’un cadre expérimenté. Cela se fait en général dans les dernières années de carrière du cadre, et cela lui permet de former une ou plusieurs personnes aux bonnes pratiques de son travail acquises par l’expérience.

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 Utilisation de logiciel d’aide à la décision

Un logiciel d’aide à la décision est souvent le fruit d’une étude prolongée des connaissances capitalisées au cours des projets. Les différentes applications des méthodes IBIS et QOC notamment, décrites par Nada MATTA, Olivier CORBY et Myriam RIBIERE (1999b), permettent de reconstruire l’arbre de décision des projets. Cet arbre contient les questions ou problèmes posés, les différentes solutions envisagées avec leurs argumentations, et enfin la solution retenue dans le cadre du projet. Cela permet ensuite, si l’on s’attache à formaliser de manière rigoureuse le vocabulaire employé, de dégager les facteurs principaux qui conditionnent une décision de conception par exemple. Cela peut aboutir à des tableaux de bonnes pratiques, ou plus récemment à des algorithmes généraux de prise de décision dans un projet.

 Etablissement d’un mémoire de projet

Cette technique se rapproche de celle de la réunion de fin de projet, car elle cherche à déterminer les mêmes connaissances et leçons apprises au cours du projet. Mais celle-ci est beaucoup plus réglementée et le mémoire de projet s’établit en général tout au long de la réalisation du projet. « Un mémoire de projet doit donc donner accès à des informations décrivant aussi bien les caractéristiques d’un projet que celles relatives à la résolution des problèmes rencontrés lors de la réalisation du projet », c’est le descriptif donné par Nada MATTA, Olivier CORBY et Myriam RIBIERE (1999a : 13).

 Elaboration et utilisation de « check-list »

Cette technique consiste à élaborer une liste de points à vérifier concernant une tâche ou un processus, ou encore pour la conformité d’un livrable. Cette liste peut ensuite servir de base de questionnement pour un futur projet (Prax, 2007 : 258).

 Standardisation des documents des projets

Cette technique consiste à élaborer un gabarit (modèle, template) d’un document utilisé couramment par l’équipe de projet. Cela permet de s’assurer que toutes les informations utiles, et uniquement les informations utiles seront présentes, et situées à leur place dans le document, ce qui en facilite la lecture. Il y a par exemple la technique de l’Information Mapping®, qui consiste à structurer de manière visuelle les informations dans un document et aussi le vocabulaire employé, voir la figure 11, et ensuite formaliser ladite structure (Prax, 2007 : 277, Vaisman, 2003 : 31).

Figure 11 : Exemple de mise en oeuvre de l'Information Mapping ®

Source : La gestion des connaissances au service de l’organisation, 2003 : 31. Vaisman.

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 Les plateformes collaboratives d’échanges de données

Cette technique est souvent liée à l’utilisation d’un logiciel dédié. Il s’agit de logiciels permettant de stocker des données numériques sur un serveur, accessible à distance ou à l’interne. Pour chaque fichier stocké, le logiciel enregistre l’historique des modifications apportées, avec un exemplaire du fichier sous ses différentes versions, et aussi le nom de la personne qui a effectué la modification, voire un recueil de notes sur les éléments spécifiques qui ont été modifiés. Certains sont libres d’accès et universels dans le type de fichiers partagés comme Alfresco, et certains sont dédiés à certains types de fichier, on peut penser aux applications ENOVIA de Dassault Systèmes pour le travail collaboratif sur le logiciel Catia V5 en conception 3D.

 Utilisation d’un intranet

Cette technique permet d’intensifier les échanges entre les différents membres de l’équipe projet, ou bien entre équipes projet. Cela favorise donc largement le transfert de connaissances entre les différents utilisateurs.

On remarque que l’on peut trouver un grand nombre de techniques élémentaires de capitalisation des connaissances dans la littérature. Même si ces dernières sont mises en œuvre en dehors du cadre des méthodes conceptuelles évoquées plus haut, elles sont clairement moteurs de la capitalisation des connaissances au sein des entreprises. On se basera donc sur ce recueil de techniques pour interroger les entreprises au sujet de leurs pratiques.