O diagnóstico dos fatores críticos de sucesso (FC’s) procura construir análises que tornem explícitos os fatores essenciais para que uma empresa possa competir um determinado mercado. Estes derivam de um entendimento detalhado do ambiente externo e do cenário competitivo, no qual a organização encontra-se inserida (NEVES, 2005).
• Porque os clientes fazem negócios com a empresa? • Porque os produtos são comprados pela primeira vez?
• Quais vantagens trariam resultados sobre nossos concorrentes? • Do que a empresa precisa para continuar competitiva?
Para dar uma resposta às duas primeiras perguntas é necessário conhecermos o consumidor da empresa, tanto os compradores diretos, como aqueles que estão no final de nossa rede. Neste contexto, as pesquisas de marketing podem ser um importante instrumento na identificação dos fatores críticos de sucesso.
Já as duas últimas perguntas se referem ao ambiente competitivo, e podemos tirar proveito da análise feita por meio do modelo de cinco forças de Porter, para determinarmos aquilo que é fundamental para o sucesso competitivo da organização.
Após realizarmos o levantamento dos fatores críticos de sucesso, o nosso próximo passo será definir o seu peso relativo. Apesar de parecer simples, esta tarefa acaba se tornando um desafio para os menos experientes e, por isso, deve ser feita com a devida atenção. Como todos os fatores listados são importantes para a competitividade da organização, existe uma dificuldade intrínseca para definir o nível de relevância que cada um deles teria para o sucesso da mesma.
Tal dificuldade pode nos tentar a dar peso máximo ou o mesmo peso para todos os fatores críticos encontrados. Contudo, tal procedimento não auxilia na compreensão real dos problemas vivenciados pela organização. Uma boa estratégia para evitar esta armadilha, é escolher um número de pontos, por exemplo, 100, e se forçar a distribuir esta pontuação entre os FC’s, sem que a soma ultrapasse o número determinado.
Após construir lista dos fatores críticos de sucesso, com seus respectivos pesos, podemos dar seguimento à nossa análise. Para tal, podemos preencher uma tabela onde iremos relacionar o desempenho da empresa e de seus concorrentes, com os pesos atribuídos a cada um dos FC’s. A tabela 1 ilustra a aplicação desta técnica de análise, onde os pesos de cada FC são multiplicados pelo desempenho e, posteriormente, os resultados são somados na coluna “Total”.
Tabela 1: Comparação e ponderação dos fatores críticos de sucesso Fonte: Neves (2005) adaptado.
da organização frente aos concorrentes. Ela também nos permite classificar e identificar aqueles fatores críticos de sucesso que necessitam de intervenções urgentes.
O caso Empresa A, mostrado na tabela 1, é um caso típico de empresa que necessita deste tipo de intervenção. Ela apresenta um desempenho excepcional em fatores críticos de baixa importância relativa e um desempenho insatisfatório em um fator crítico de alta importância relativa. Isso compromete a competitividade da empresa frente a concorrentes com maior desempenho em fatores críticos mais relevantes.
Em casos como o ilustrado, o desempenho elevado em um FC de pouca importância acaba se configurando em um desperdício de recursos, que poderiam ser utilizados para otimizar o fator crítico de sucesso de maior importância. Uma forma de termos uma percepção visual do problema consiste em construir uma estrutura, como a mostrada na figura 3, para classificar cada um dos fatores críticos de sucesso da organização, de acordo com sua importância relativa .
Figure 3: Matriz de relacionamento entre desempenho e importância dos FC’s. Fonte: Elaborada pelo autor a partir de Lobato et. al. (2007)
Como resultado deste tipo de análise, teremos duas consequências para o plano estratégico. Poderemos identificar um conjunto de forças e fraquezas associadas aos FC’s e sugestões de estratégias baseadas na transferência de recursos e esforços de fatores críticos de sucesso de menor importância, que estejam tendo desempenhos excepcionais, para FC’s de maior importância, cujo desempenho esteja insatisfatório.
2.4 ANÁLISE S.W.O.T
S.W.O.T é a sigla que damos para os termos strengths, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Essa importante contribuição da escola do Design procura relacionar
as ameaças e oportunidades, encontradas no ambiente externo, com as forças e fraquezas da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; LOBATO et al., 2007).
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A S.W.O.T. se trata de um dos instrumentos mais utilizados no âmbito da estratégia, e sua estrutura permite ao gestor identificar as ameaças em potencial e explorar melhor as oportunidades oferecidas pelo ambiente. http://www.sobreadministracao.com/matriz-analise-swot-guia-completo/
Para formularmos a análise S.W.O.T., nosso primeiro passo consiste em listar os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades da organização. Os pontos fracos e fortes da empresa correspondem aos seus recursos, capacidades e competências, e podemos identificá-los durante a análise do ambiente interno. Já as ameaças e as oportunidades correspondem a variáveis sobre a qual a organização não possui controle, e podemos encontrá-las no decorrer do processo de análise do ambiente externo (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
O segundo passo para formularmos a S.W.O.T. é traçarmos uma relação entre estas variáveis. Essa relação precisa nos permitir criar ideias que contribuam para que possamos tirar vantagens das oportunidades, por meio da utilização dos pontos fortes da organização, e combater as ameaças, través do uso de seus pontos fortes e do fortalecimento de seus pontos fracos (LUECKE, 2009). Para organizar este trabalho, podemos nos utilizar da planilha apresentada na figura 4.
Data da análise:_________________________________________________ O que está sendo analisado:_______________________________________ Desenvolvimento de novo produto:_____________________________
Análise interna
Liste os fatores inerentes ao que está sendo analisado
Pontos fortes Ideias para utilizar esses pontos fortes
Pontos fracos Ideias para reduzir esses pontos fracos
Análise Externa
Liste os fatores externos ao que está sendo analisado, como necessidades dos clientes ou tendências do mercado.
Oportunidades Ideias para investigar ou tirar vantagem
dessas oportunidades
Ameaças Ideias para minimizar ou superar essas
ameaças
Figura 4: Planilha para realizar uma análise SWOT Fonte: Luecke (2009, p. 170)
Uma forma alternativa de visualização, que podemos adotar para esta metodologia, é a Matriz S.W.O.T, mostrada na figura 5. Nessa matriz podemos colocar cada relação entre o ambiente externo e o ambiente interno no campo correspondente.
Figura 5: Matriz SWOT
Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Lobato et. al. (2007)
Cada zona da Matriz S.W.O.T nos permite ver as prioridades estratégicas relacionadas aos objetivos da organização.
A zona mais importante se refere às ideias que visem combater os pontos fracos, diretamente ligados com as ameaças identificadas no ambiente externo. Isso porque tais fraquezas deixam a organização vulnerável, e podem levá-la a ter sua sobrevivência comprometida (LOBATO et al., 2007).
A segunda prioridade se refere a empregar as ideias que visem aproveitar oportunidades relacionadas com pontos fortes da organização. Isso porque a organização já possui recursos adequados para tal tarefa, o que possibilita uma maior eficiência das iniciativas propostas (LOBATO et al., 2007).
A terceira prioridade se refere a manutenção dos pontos fortes, relacionados às ameaças, para que eles não se transformem em um risco para a sobrevivência da organização.
Por fim, devemos evitar empreender esforços naquelas ideias que envolvem oportunidades sustentadas por pontos fracos, pois estas seriam mais difíceis de serem aproveitadas (LOBATO et al., 2007).
Concluídas as análises mostradas até então, já temos condições de definir adequadamente o alcance e as características de nossas estratégias. Desse modo, já estamos prontos para o próximo passo: a formulação das estratégias.