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1.4 Microscopie électronique
A formulação das estratégias é uma etapa do planejamento na qual esperamos que o estrategista responda o que a organização precisa fazer, como ela deve fazer e porque ela deve realizar uma determinada ação (DRUCKER, 1998). Antes de partirmos para a formulação dessas questões, precisamos estabelecer onde a nossa organização pretende chegar, diante do que foi verificado nas análises internas e externas. Portanto, precisamos revisar a nossa visão e definir quais serão os objetivos gerais e específicos da empresa alvo (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Os objetivos gerais correspondem aos fins genéricos da organização, muitas vezes relacionados com a visão. Os objetivos específicos “[...] são versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais.” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 98). Um aspecto importante dos objetivos é que todos eles devem ser formulados no contexto da análise S.W.O.T. e da missão da organização. Além disso, os objetivos específicos precisam representar uma parte verificável dos gerais, pois possuem a função de conduzir a organização rumo a esses objetivos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Fixados os objetivos, podemos pensar nas estratégias, que se tratam das iniciativas propriamente ditas da organização. De acordo com Markides (2002, p. 228) “[...] a essência da estratégia é selecionar uma posição que a empresa possa reivindicar como sua.” Para lidar com a questão do posicionamento, Porter (1999) propôs que podemos sintetizar as estratégias da organização em três estratégias genéricas: a liderança em custos, a diferenciação e as estratégias de enfoque – ver figura 6. Para Porter (1990), essas estratégias genéricas consistem em um poderoso guia para adoção de uma posição a ser defendida, já que dão contexto para a tomada de decisão e ajudam a direcionar os esforços estratégicos.
Figura 6: Estratégias genéricas de Porter Fonte: Porter (1999)
Portanto, um passo importante do planejamento estratégico é escolhermos a posição que iremos conquistar e defender. Nas estratégias baseadas na liderança em custos, nós iremos competir visando produzir bens e serviços de baixa sofisticação, para atender a todo um setor. Trata-se de uma estratégia baseada na escala e que visa atender mercados com demanda inelástica, no quais os clientes são muito sensíveis ao
preço (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). A seguir, Lobato et. al. (2007, p. 82) listam alguns objetivos que podemos adotar quando buscamos este tipo de posicionamento.
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A elasticidade da demanda é um conceito econômico com grande importância na administração. Ela é fundamental para a precificação de produtos e para auxiliar na escolha de posições estratégicas.
http://vsites.unb.br/face/eco/jglresende/Micro1aula6T.pdf
• Construção de instalações em escala eficiente; • Redução de custos e das despesas gerais;
• Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, publicidade e vendas; • Projeto de produto visando fabricação a baixo custo;
• Boa engenharia de processo e eficiência das operações; • Intensa aplicação de tecnologia;
• Sistema estruturado de informação e controle.
Nas estratégias baseadas na diferenciação, nós iremos competir visando produzir bens e serviços altamente diferenciados, para atender a todo um setor. É uma estratégia que costuma ser baseada na qualidade do produto e dos serviços agregados, e visa atender mercados com demanda elástica, onde os clientes são pouco sensíveis ao preço (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). A seguir, Lobato et. al. (2007, p. 83) listam alguns objetivos estratégicos que podemos adotar quando buscamos este tipo de posicionamento.
• Projeto ou imagem da marca; • Tecnologia embutida no produto;
• Peculiaridades e serviços sob encomenda; • Tradição;
• Rede de fornecedores;
• Capacidade de marketing e vendas; • Excelência na engenharia de produto;
• Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e Marketing; • Incentivo à inovação.
Nas estratégias baseadas no enfoque, nós iremos competir visando suprir as necessidades profundas de um seleto grupo de clientes. É uma estratégia que costuma ser usada por unidades de negócios menores e pode ser baseada tanto na qualidade do produto quanto nos custos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Ao optar por uma estratégia de enfoque, Lobato et. al. (2007) sugerem que nós podemos concentrar nossa atenção em um tipo de comprador específico, em um segmento de mercado ou em um mercado geográfico. De posse das informações obtidas no contexto da análise S.W.O.T, precisamos escolher uma destas posições para defendermos. Neste ponto, vale ressaltar que a escolha de uma estratégia genérica, em detrimento de outra, implica em tradeoffs. Quando optamos por uma determinada posição, normalmente, sacrificamos outras posições da empresa. Neste sentido, Porter (1999, p. 55) nos lembra que “[...] uma empresa que fica no meio-termo [...] está em uma situação extremamente pobre”, o que transforma a tentativa de se estruturar em múltiplas frentes estratégicas, em uma receita para um desempenho abaixo da média (PORTER, 1990). Agora que temos consciência da estratégia genérica que pretendemos adotar, estamos prontos para partir para a formulação das estratégias funcionais.
A ideia central das estratégias funcionais é transformar os objetivos em iniciativas. Assim como nos passos anteriores, deveremos nos basear no contexto da missão e da análise S.W.O.T. Mas estas também devem tomar por base as estratégias genéricas escolhidas, a visão, os valores e os objetivos da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Estas estratégias podem ter origem em esquemas pré-concebidos ou, até mesmo, na nossa criatividade (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Mas, independente da origem a partir da qual às formularemos, temos que nos lembrar que elas deverão definir as competências essenciais que serão trabalhadas, deverão ser acompanhadas de suas respectivas justificativas e serão sempre representadas por ações – verbos –, já que definem aquilo que a organização deve fazer.
Lobato et. al. (2007) e Wright, Kroll e Parnell (2007) sugerem que podemos formular estratégias funcionais relacionadas às seguintes dimensões:
• Marketing;
• Abrange preço, praça, produto e promoção; • RH;
• TI;
• Integração vertical; • Integração horizontal;
• Logística; • Produção/operações; • Qualidade; • Finanças; • Pesquisa e desenvolvimento; e • Redução.
Concluída a formulação inicial das estratégias, precisamos submetê-las a um teste de consistência, cujo objetivo é identificar se aquilo que projetamos é viável e se justifica diante daquilo que foi analisado previamente. Para realizarmos tal verificação, Porter (1999) propõem o teste listado a seguir, composto por onze perguntas para verificar a consistência interna, o ajuste ambiental e os ajustes de recursos de cada estratégia formulada.
• Consistência Interna:
o As metas são mutuamente alcançáveis?
o As políticas operacionais básicas se dirigem para as metas? o As políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente?
• Ajuste Ambiental:
o As metas e políticas exploram as oportunidades da indústria? o As metas e políticas abordam as ameaças da indústria?
o As metas e políticas respondem aos interesses mais amplos da sociedade?
• Ajuste de Recursos:
o As metas e políticas se ajustam aos recursos à disposição da companhia? o As metas e políticas refletem a habilidade da organização em modificar-se? o As metas foram bem compreendidas pelos principais implementadores?
o Existe congruência entre as metas, as políticas (táticas) e os valores implementados, de
forma a assegurar compromisso?
Como saídas desta fase do processo, esperamos encontrar a visão revisada, um claro posicionamento estratégico, uma lista de objetivos e as iniciativas que deverão ser realizadas para se atingir tais objetivos. Tudo devidamente justificado pelas análises anteriores. Com tais saídas estamos prontos para seguir em direção à implementação de nossas estratégias.
4. VAMOS PENSAR?
No quadro 4 você será apresentado ao caso da Southwest Airlines. Reflita sobre como a sinergia entre as estratégias e o claro posicionamento adotado pela empresa ajudaram-na a crescer diante de concorrentes bem estabelecidos no mercado.
Quadro 4: Caso Southwest Airlines Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2007)
5. PONTUANDO
Nesta aula aprendemos que:
• Os recursos são as unidades básicas de análise da organização;
• As capacidades consistem na habilidade de combinar os recursos para gerar vantagem competitiva; • As competências são aquelas capacidades que são a fonte da vantagem competitiva da organização.
São diferenciadas, valiosas, raras e difíceis de substituir ou imitar, e seu desenvolvimento é um dos principais enfoques da estratégia;
Southwest Airlines
A Southwest iniciou suas operações em 1971 como uma empresa aérea pequena, que cobria curtas distâncias entre antigos aeroportos internos de Dallas e Houston. Na época, as principais empresas do setor tinham várias vantagens estratégicas, incluindo, por exemplo, a posse de sistemas de reserva por computador, serviço de refeições a bordo e a capacidade de transferir bagagens para outras empresas. A Southwest reconfigurou seu modo tradicional de fazer negócios no setor, transformando o que poderia ter sido desvantagens competitivas em vantagens. Em primeiro lugar, sua estratégia de voos de curta distância, cidade a cidade, tornava desnecessário um sistema de reservas por computador. Não ter um sistema desses poupou para a Southwest $ 25 milhões anuais, o que contribuiu para a continuidade de sua estratégia de manutenção de preços baixos. Em segundo lugar, como os clientes não consideravam crucial que a empresa servisse uma refeição nos voos de curta distância, uma empresa de serviços sem sofisticação não tinha que oferecer refeições. Isso ajudou a Southwest a manter seus custos baixos e a oferecer preços menores que os dos concorrentes. Finalmente, sendo uma empresa de viagens a curta distância, cidade a cidade, a Southwest não tinha que oferecer transferência de bagagens, o que contribuiu para a economia de custos e também para sua capacidade de oferecer preços baixos em relação a suas concorrentes.
• A cadeia de valor e os fatores críticos de sucesso são importantes instrumentos de análise interna, capazes de mostrar os pontos fracos e os pontos fortes da organização;
• A matriz S.W.O.T. é uma ferramenta de gestão que nos possibilita formular estratégias a partir da relação entre ameaças, oportunidades, forças e fraquezas da organização;
• As estratégias genéricas nos auxiliam a posicionar adequadamente a organização no cenário competitivo;
• As estratégias funcionais desdobram as estratégias genéricas em um conjunto de ações a serem realizadas pela organização.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DRUCKER, P. F. Administrando para obter resultados. Tradução de MONTINGELLI JR., N. São Paulo: Pioneira, 1998.
LOBATO, D. M.; MOYSÉS FILHO, J.; TORRES, M. C. S.; RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. (Gestão Empresarial).
LUECKE, R. Estratégia. Tradução de VINAGRE, R. M. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009. (Harvard Business Essentials).
MARKIDES, C. C. Uma visão dinâmica da estratégia. In: CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. (Ed.).
Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Cap.10. p. 227-244.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic
management. New York: The Free Press, 1998.
NEVES, M. F. Planejamento e gestão estratégica de marketing. São Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de PINHO, E. M. D. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Tradução de BRAGA, E. M. D. P. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation. Harvard Business Review, p. 79- 91,May/June 1990.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Tradução de RIMOLI, C. A.; ESTEVES, L. R. São Paulo: Atlas, 2007.