Structure et composition de la plaque de croissance (PC)

A noção de que múltiplas lógicas institucionais existem em um campo organizacional é crucial para o entendimento da heterogeneidade organizacional e auxilia na explicação da variedade de escolhas organizacionais. Entretanto, sozinha, ela não consegue explicar o porquê algumas organizações tomam um caminho enquanto outras tomam outro.

Para explicar as variadas respostas organizacionais ao ambiente institucional, os pesquisadores organizacionais que adotam a abordagem interna prestam especial atenção ao que acontece dentro das organizações. Eles se empenharam em iluminar os padrões ou linhas mestras que as organizações seguem quando respondem ao ambiente institucional. Zucker (1987), por exemplo, procurou responder a questão: Quando o projeto institucional é bem sucedido, por que algumas organizações são interpenetradas pelo ambiente institucional enquanto outras não? Ela discutiu que os objetivos e valores internos, a legitimidade do controle externo e o relativo poder da organização podem ajudar a explicar diferenças na adoção de regras institucionais. Greenwood e Hinings (1996) sugeriram quatro aspectos da dinâmica interna que afetavam as variações organizacionais: não satisfação do interesse, compromisso de valores, dependências de poder e capacidade para ação. Whitley (2000) estudou o impacto das estruturas de governança nos tipos de inovação de estratégias. Ele encontrou que as organizações gerenciadas pelos donos, que eram relativamente pequenas, tendiam a depender principalmente do conhecimento existente para encontrar rápidas mudanças na demanda de mercado e eram menos interessadas no “desenvolvimento a longo-prazo das capacidades organizacionais com altos níveis de conhecimento técnico” (WHITLEY, 2000, p. 874). Em contraste, as organizações coordenadas por uma aliança eram:

[...] fortemente encorajadas a desenvolver estratégias diversificadas e tecnologicamente relacionadas para aumentar as suas competências organizacionais pelos compromissos de longo-prazo com muitos empregados e parceiros de trabalho. Estes compromissos levam à dominância de objetivos de crescimento e um estímulo a perseguir novos produtos, tecnologias e mercados, pelo

contínuo aumento e expansão das capacidades e conhecimento correntes. (WHITLEY, 2000, p. 877).

Em particular, alguns pesquisadores revisitaram a perspectiva de escolha racional para enfatizar conceitos como agência e interesse (COVALESKI e DIRSMITH, 1988; POWELL, 1991; SCOTT, 1991). As organizações são vistas não como seguidoras atadas dos requerimentos institucionais, mas sim como sendo aptas a fazer escolhas em busca de seu próprio interesse quando respondem ao ambiente institucional. Em contraste, Selznick enfatiza os aspectos normativos das respostas organizacionais ao ambiente institucional. As organizações deveriam agir no seu interesse de longo prazo, “atenta aos requerimentos da razão” mais do que em um interesse de curto prazo estreitamente “focalizado em ganhos definidos e mensuráveis” (1992, p. 533).

Entretanto, é problemático assumir que as organizações respondem ao ambiente institucional baseadas somente nos seus próprios interesses ou na responsabilidade social. Ao contrário, o seu próprio interesse organizacional e a responsabilidade social podem ser concebidos como as pontas de um continuum. Por exemplo, algumas organizações podem pôr mais peso nos seus próprios interesses, enquanto outras colocam relativamente mais ênfase à responsabilidade organizacional com a sociedade em resposta ao ambiente institucional. Mais importante, estas preferências e valores diferenciadores podem ser moldados por variados sistemas de crenças organizacionais, o que pode ser visto como uma estrutura cognitiva organizacional governado pela cultura organizacional. Tal cultura é “sustentada pelo senso de comunidade [...] que acomoda uma ampla gama de interesses” (SELZNICK, 1992, p. 237-238).

Cultura organizacional é uma realidade construída socialmente, entendendo que as organizações são culturas, ou seja, cultura organizacional é uma metáfora da organização e não uma variável discreta que pode ser manipulada. Neste sentido, organizações são permeadas de padrões de significado, valores, crenças e comportamento (MEYERSON e MARTIN, 1987).

O importante desta concepção é que as crenças organizacionais têm um papel importante ao classificar as preferências e valores quando determinam o núcleo organizacional, objetivos, critérios, estratégias e métodos. Crenças organizacionais tendem a ajudar a decidir que valor(es) as organizações assumem.

O estudo de Townley (2002) ilustra possíveis colisões entre os valores derivados do ambiente institucional e os preservados por uma organização. Por meio de uma análise longitudinal de introdução de planejamento de negócios e medidas de desempenho na unidade Cultural Facilities and Historical Resources (CFHR), uma divisão do estado em Alberta, governo provincial do Canadá, ela mostrou como a unidade respondia estrategicamente às pressões institucionais.

Por um lado, o planejamento de negócios e medidas de desempenho representaram “a racionalidade substantiva e mitos legitimados de eficiência, valor pelo dinheiro, aumento da competência gerencial, aumento da responsabilidade gerencial e maior controle sobre os gastos públicos e [...] um aumento da legitimidade para o governo” (TOWNLEY, 2002, p. 167). Embora CFHR exibisse procedimentos flexíveis pela adoção de certas técnicas, ela explicitamente rejeitava a imitação do modelo do setor privado. Similarmente, Casile e Davis-Blake (2002) ao estudarem como as escolas de negócios, procurando a certificação do American

Assembly of Collegiate Schools of Business (AASCB) responderam ao novo e mais

flexível padrão de certificação adotado pela AACSB em 1991, descobriram dois fatores diferentes que levavam escolas de negócios não certificadas a procurar certificação: o mercado (eficiência econômica) e normas (a lógica da apropriação). Algumas escolas procuraram a certificação para ganhar prestígio e atrair estudantes. Outras buscaram a certificação porque tinham sido membros da AASCB.

Um dos aspectos significantes do sistema de crenças é que as crenças organizacionais estão associadas com a identidade organizacional. Os estudiosos em identidade organizacional, em particular, tendem a relacionar identidade a crenças organizacionais. Eles tipicamente tratam tanto a identidade organizacional como as crenças como a mesma coisa ou as consideram inter-relacionadas. Por exemplo, Rindova e Schultz (1998) consideram uma identidade da organização no seu mais profundo nível para ser composto de uma série de crenças: “um foco interno nas crenças dos membros organizacionais” (p.50). Hatch e Schultz acentuaram a influência das crenças na identidade organizacional pela argumentação de que uma identidade organizacional tende a ser determinada pelas crenças organizacionais “baseadas e justificadas por pressupostos e valores e formadas por seus constituintes internos por meio da consecução das atividades de trabalho diárias” (1997, p. 361). Alguns pesquisadores adicionam outros ingredientes. Por exemplo, Baron (2002) define identidades organizacionais como

conjuntos de regras inter-relacionadas, pressupostos, crenças, e premissas que levam a padrões prescritos de comportamento. Fiol e Huff argumentam que uma identidade organizacional é um conjunto de “crenças, teorias e proposições de membros organizacionais que podem eventualmente se constituir em uma ‘lógica dominante’ para toda organização” (1992, p. 278).

Aqui, são levantadas hipóteses de que os sistemas de crenças organizacionais refletindo as identidades organizacionais podem afetar o delineamento institucional de maneira a guiar respostas ao ambiente institucional. As organizações tendem a selecionar uma forma específica de prática em relação a outras, baseadas em seus sistemas de crenças, o que pode ajudar a explicar a diversidade institucional.