Structuration du dispositif didactique

A empresa GMSF afirma seguir, nos últimos três anos, uma estratégia de inovação, assente na introdução de novos produtos e serviços. Predomina ali uma estratégia de RS voluntária, considerando o seu posicionamento em termos de estratégia de negócio (inovação – introdução no mercado de novos produtos e serviços), relação com stakeholders (universidades, associações e empresas), motivações (com base na criação de valor), benefícios (organizacional), tipos de apoio (conhecimento) e periodicidade das práticas (regulares e integradas na estratégia).

É comum verificar-se, principalmente nas grandes empresas, que o carácter regular das práticas de RS está ligado à sua estratégia. Já no que concerne às pequenas e médias empresas, os estudos de referência mencionam o facto de estas integrarem informalmente a RS. No entanto, as GMSF afirmam que as suas actividades regulares nesta área estão ligadas à estratégia de negócios. Há muito que para esta entidade o exercício da prática de RS deixou de se ligar apenas a patrocínios ou doações, algo que contraria a posição de Friedmann (1970), um opositor à RS das empresas que chegava mesmo a afirmar que a RS do negócio residia única e exclusivamente no aumento dos seus lucros, não passando a empresa de um instrumento dos seus accionistas para alcançar tal fim.

As GMSF têm preocupações ao nível das três dimensões: económica, social e ambiental. A “articulação da comunidade onde a empresa se insere” é uma das áreas da RS considerada

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mais importante, agora ainda mais notória a partir da criação do Museu do Marceneiro. Ao mesmo nível a preocupação com o ambiente é realçada.

Como pode observar-se, as práticas de RS desta organização vão muito além do seu carácter interno, sendo em grande número as práticas relacionadas com a dimensão social externa e com a ambiental. Numa boa parte das vezes vai ao encontro da comunidade, com quem se articula, mas também de clientes, fornecedores, parceiros comerciais, produtos e serviços e da valorização do ambiente, excedendo o cumprimento da legislação.

Ao analisar a satisfação indicada pelos dirigentes no que se refere à avaliação dos resultados das práticas de RS que a empresa desenvolve, poderemos deduzir que há ainda um longo caminho a percorrer. Vejamos: foram apenas referidos resultados bastante satisfatórios ao nível de “Clientes”, “Produtos e Serviços”, “Informação e Comunicação” e “Comunidade”. Poder-se-á dizer que esta empresa está ainda assim satisfeita com o resultado das práticas de RS ao nível de dimensão económica, social interna e externa. Embora com grande número de práticas ambientais, ao analisar em pormenor as respostas ao inquérito, é a esse nível que os dirigentes estão pouco satisfeitos ao reflectirem sobre os resultados das suas práticas de RS, havendo aí mais espaço para melhoria de resultados a par da dimensão social interna (gestão de recursos humanos, serviços sociais e formação).

No domínio económico, a empresa analisada apresenta práticas que interagem com três tipos de parceiros estratégicos: os clientes, os fornecedores ou parceiros comerciais e os seus sócios. Partindo da síntese de Carroll (1979) através da sua pirâmide, acrescente-se ainda que notamos preocupações desta empresa ao nível das várias etapas apresentadas, destacando-se, na base, as responsabilidades económicas, pois esta empresa tem de gerar riqueza, pelo que terá que responder às necessidades de consumo da sociedade.

Considerando as práticas de RS orientadas para os trabalhadores das empresas ao nível da dimensão social interna, estamos perante uma unidade empresarial com práticas integradas em diversas áreas: gestão de recursos humanos, informação e comunicação, serviços sociais, gestão da mudança organizacional, empregabilidade, bem como saúde, segurança e higiene no trabalho. Quanto à participação, sistemas de apoio, adaptação à mudança, formação e desenvolvimento, serviços de saúde e segurança as GMSF fazem alusão a várias práticas. Indo ao encontro da teoria dos stakeholders, proposta por Freeman (1984), deduz-se sobre a importância que as GMSF dão não só aos interesses dos proprietários, mas também aos interesses de outras partes interessadas, nomeadamente os empregados, os gestores, a comunidade local, os clientes e os fornecedores. Se para Keith Davis (1973), se pode deduzir que a RS das empresas começa quando a lei acaba, nesta empresa estamos efectivamente perante práticas de RS.

Entendendo por motivações, tudo o que impulsiona o desenvolvimento de práticas de RS, surge como mais frequente nesta empresa a criação de valor e a questão ético social, a que corresponde, respectivamente, a “fidelização de consumidores e de clientes”, a “melhoria da imagem institucional” e os “princípios éticos e cívicos”, para além do “aumento da satisfação dos trabalhadores/as”. Para as GMSF, a pressão da comunidade e dos poderes públicos não exercem influência sobre as práticas de RS.

Curioso é perceber quais são as principais dificuldades associadas à dinamização de práticas de RS nesta empresa, isto é, os principais obstáculos. São apenas referidos os aspectos “financeiros” (insuficiência de recursos financeiros, falta de apoio público).

Como aspectos relevantes para promover a RS, as GMSF referem a “partilha de experiências/ formas de implementar com empresas semelhantes”, para além de “partilhar experiências/ formas de implementar com empresas semelhantes”, “conhecimento de boas práticas”, “programas de formação”, fazendo também alusão à necessidade de outros: apoios financeiros (apoios públicos e incentivos fiscais). Existe portanto um balanceamento entre a necessidade de informação/ formação e de intervenção do Estado.

Ao verificar a tipologia de estratégias de RS apresentada na metodologia, depois de analisada a estratégia de negócio, a periodicidade das práticas, a relação com os stakeholders, as

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motivações, os benefícios, os obstáculos e os tipos de apoio, podemos aferir o padrão de comportamento desta entidade. Constata-se a não aplicação do modelo no seu estado puro, ou seja, as GMSF não apresenta para todas as dimensões uma estratégia tal qual a proposta no modelo de análise dos tipos de estratégias de RS, existindo no entanto características dominantes. No que respeita aos obstáculos, as GMSF apresenta uma estratégia de obrigação (traduzida na insuficiência de recursos financeiros e na falta de apoio público).

Aproveitando um conjunto de ferramentas armazenadas, sem qualquer utilidade do ponto de vista da sua utilização actual na fabricação de produtos, as GMSF procuram valorizá-las, integrando-as num único espaço museológico, devidamente organizado para mostrar à juventude e gerações vindouras formas de trabalho por estes desconhecidos. Ao valorizar este espólio, o próprio estabelecimento comercial ganha também novas vidas. Para além dos jovens, são os amantes destas artes e antigos marceneiros e carpinteiros que ali se cruzam e partilham as suas experiências. Muito próximo de uma das atracções turísticas mais importantes da cidade Património da Humanidade, o espaço comercial onde, diariamente poucos clientes entravam para apreciar ou comprar mobiliário e peças decorativas (devido a uma elevada quebra do poder de compra, ao aparecimento de bens substituíveis - alguns quase descartáveis, mas a preços muito baixos, e à reduzida dimensão do espaço, comparativamente a outros que o consumidor se habituou a frequentar), viu-se transformado. Com a inauguração do Museu do Marceneiro, o mesmo espaço é hoje visitado diariamente por dezenas de turistas que conhecem um pouco da história da carpintaria e da marcenaria da região e aproveitam para levar consigo pequenas lembranças que ali se comercializam agora, para além da memória das imagens de mobiliário antigo e tradicional do Alentejo ali expostos. A estratégia de sustentabilidade empresarial, de que faz parte integrante o Museu do Marceneiro das GMSF, ao enquadrar acções de RS, cruza-se com a estratégia definida para a região, ao integrar principalmente os sectores tradicionais, explorando recursos endógenos disponíveis, (naturais, ambientais, patrimoniais, e culturais).

A partir da análise deste caso, poderemos concluir que as empresas têm um papel essencial quando falamos de desenvolvimento regional sustentável. Assim, não será de admirar que as empresas sejam consideradas actores do desenvolvimento. São elas que geram emprego, criam riqueza, promovem a inovação tecnológica e cumprem obrigações fiscais. Mas, quando nos referimos a actividades e estratégias das empresas que as posicionem como actores de desenvolvimento, referimo-nos àquelas que são coerentes com acções de RS e que trazem benefícios a terceiros, indo muito além dos ligados somente às operações das empresas. Convém também lembrar que uma das razões que levou à agenda da RS foi o considerável protagonismo das empresas, no que concerne não só à sua actividade económica, mas também às repercussões ambientais e sociais, fundamentalmente através do emprego e da geração de riqueza nos territórios em que actuam.

A promoção do desenvolvimento regional deve resultar por isso da mobilização efectiva dos diferentes actores relevantes, através de processos que deverão ser orientados pelos ou para os referidos actores, chamando-os a intervir, no diagnóstico de problemas, em processos de decisão, no lançamento, na participação, na integração e coordenação de iniciativas e na sua implicação, também ao nível da avaliação de resultados e mensuração de impactos sobre o ambiente e o bem-estar social. É que, no limite, qualquer empresa, como actor do desenvolvimento, com uma cultura própria pode ser capaz de criar também uma identidade no território.

“Renovar as actividades económicas tradicionais, através da dinamização e ampliação das cadeias de valor associadas aos recursos naturais e endógenos”, conforme Estratégia Alentejo 2015, é o que se pode observar por exemplo quando, ao nível da dimensão económica da sustentabilidade, as GMSF através, por exemplo do Museu do Marceneiro procura dar respostas concretas aos habituais clientes e trabalha no sentido de angariar novos públicos, até então pouco lembrados.

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Com o Museu do Marceneiro, as GMSF contribuem também para a “implementação de um modelo de desenvolvimento sustentável da actividade turística fortemente ancorado nos recursos naturais, paisagísticos e culturais (património tangível e intangível) - conforme eixo 1 daquela estratégia, procurando “valorizar criativamente, em favor da criação de riqueza e de uma fruição pública dos elementos identitários e característicos da região”, e em particular de Évora. No que toca à Estratégia 2015, o Museu do Marceneiro veio reforçar a atractividade da cidade, como mais um espaço turístico associando-o de forma inovadora e eficaz ao espaço envolvente (conforme eixo 3 daquela estratégia).

Num contexto de globalização, em que tudo está relacionado e interagindo, poderemos dizer que existem três pilares sobre os quais assentam as relações de uma sociedade e a sua economia. São eles: a administração pública (sector público), as empresas (sector privado), e o terceiro sector (que não tem o objectivo do lucro). É certo que todos deverão manter a sua própria função, desenvolvendo-se por si mesmo, sem pretenderem que os outros sectores os substituam. No entanto, muito embora as fronteiras de cada sector estejam marcadas, todos deverão saber como se inter-relacionar e colaborar com os demais.

Por outro lado, num mundo cada vez mais competitivo, os proprietários das GMSF, ao criarem o Museu do Marceneiro foram eles próprios agentes de mudança, procurando elevar o seu desempenho, ao enfrentar externalidades, com pró actividade, criando iniciativas, procurando inovar, sendo por isso empreendedores. Na entrevista realizada foi visível o elevado nível de motivação pessoal, o gosto pela assunção do risco, a criatividade, para além da recompensa desejada, que vai muito além da financeira, e que em muito passa pela realização pessoal e profissional da criação de algo que também lhe pertence. Estamos sem dúvida perante um caso de intra-empreendedorismo, como estratégia de ganhar flexibilidade e capacidade de adaptação e inovação. Não será também por acaso que na liderança do Museu do Marceneiro está um indivíduo empreendedor, pertencente ao quadro desta empresa.