Les stresseurs intra-organisationnels :

En s’appuyant sur les travaux de Cooper (1986), Pépin (1991) en identifie cinq. Ceux-ci peuvent correspondre aux :

1. Facteurs intrinsèques au travail

Ils comprennent les contraintes physiques et liées à la tâche. C’est ainsi que les atmosphères bruyantes augmentent les réactions au stress (Melamed et Bruhis, 1996 ; Gobel, Springer et Scherff , 1998) ; Muzammil, Khan et Hasan, 2007) et cela même lorsque le bruit est d’une faible intensité mais que l’exposition s’étend sur une longue période comme dans les « open-space » (Evans et Johnson, 2000). Les températures auxquelles sont soumises les individus (Muzammil, Khan et Hasan, 2007), les vibrations comme dans le cas des chauffeurs de bus (Gobel, Springer et Scherff , 1998), l’exposition à des substances toxiques (Landsbergis, 1988), le nombre d’heures travaillées (Sparks, Cooper, Fried et Shirom, 1997) ou encore la charge de travail qu’elle soit excessive (Landsbergis, 1988) ou insuffisante (Fisher, 1998; Parasuraman and Purohit, 2000 ; Fisher, 1993) font partie des stresseurs largement reconnus par la littérature (Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001). Depuis peu, une nouvelle source de stress est apparue avec l’introduction des nouvelles technologies au travail (Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001).

108 Si les facteurs liés à l’environnement physique de travail sont des agents stressants importants, il ne faut pas négliger la portée des rôles occupés par l’individu dans l’organisation dans le stress.

2. Facteurs liés aux rôles dans l’organisation

Les rôles qu’occupe l’individu dans l’organisation suscitent des attentes qui peuvent produire du stress (Ortqvist et Wincent, 2006). La personne qui tient le rôle mais aussi les autres individus qui lui sont liés ont une vision de ce rôle et des comportements qui devraient lui être associés (Rizzo, House et Lirtzman, 1970). Cette représentation de l’étendue et des limites du rôle occupé dépend de l’expérience, des connaissances, valeurs et perceptions de chaque personne par rapport à ce rôle (Rizzo, House et Lirtzman, 1970). Le problème surgit lorsque ces attentes sont ambiguës, conflictuelles (Rizzo, House et Lirtzman, 1970 ; Jackson & Schuler, 1985) ou surchargées (Ortqvist et Wincent, 2006 ; Posig & Kickul, 2003).

Le conflit de rôle est défini quand les différentes exigences liées à un même rôle sont

incompatibles ou inadéquates et qu’elles empiètent sur la performance du rôle (Rizzo, House et Lirtzman, 1970). Ceci se réalise lorsque le respect d’une ou plusieurs attentes liées au rôle rend difficile voire impossible le fait de se conformer aux autres attentes liées à ce même rôle (Kahn, Wolfe, Quinn et Snoek et Rosenthal, 1964). Quatre types de conflits de rôle ont été identifiés (Kahn et al., 1964). Dans le cas du « conflit intra-expéditeur », les attentes conflictuelles proviennent du fait qu’une même personne a des attentes contradictoires ou incohérentes. Dans le cas du conflit inter-expéditeur, le conflit surgit lorsque deux ou plusieurs personnes ont des attentes opposées. Le conflit peut aussi se manifester lorsque le rôle qu’occupe une personne dans un groupe a des attentes différentes du rôle qu’elle occupe dans un autre. Il s’agit du « conflit inter-rôle ». Enfin, le conflit peut apparaître lorsque ce qui est attendu de la personne est contraire à ses valeurs personnelles.

L’ambiguïté de rôle correspond à un manque de clarté autour du rôle visé. Le manque

d’accord et de coordination autour des attentes liées à une position particulière (Kahn et al., 1964) ainsi que la carence d’informations et de feedbacks concernant le rôle occupé empêcherait de prévoir les conséquences liées à ce même rôle (Rizzo, House et Lirtzman, 1970). La personne qui occupe le rôle aurait donc du mal à identifier ce qu’on attend d’elle et les comportements qu’elle doit adopter pour remplir correctement son rôle (Kahn et al., 1964 ; Rizzo, House et Lirtzman, 1970).

109

La surcharge de rôle correspond à la situation dans laquelle les ressources à la disposition

de l’individu sont insuffisantes pour répondre à ses obligations et à ce qu’on attend de lui dans le ou les rôles qu’il occupe (Ortqvist et Wincent, 2006). Une surcharge de rôle peut donc apparaître lorsque les attentes des individus sont importantes et compatibles mais impossibles à combler dans le temps imparti (Kahn et al., 1964) ou alors lorsqu’une personne endosse simultanément trop de rôles (Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001).

Si, comme le souligne Ortqvist et Wincent (2006) dans leur méta-analyse, il existe de rares études montrant l’influence positive du conflit, de l’ambiguïté ou de la surcharge de rôle, ces derniers ont une influence globalement négative, notamment sur la santé des individus. C’est ainsi que les stresseurs liés au rôle influencent les trois dimensions de l’épuisement professionnel (Ortqvist et Wincent, 2006 ; Cordes et Dougherty, 1993).

3. Facteurs liés aux relations interpersonnelles

Sans forcément découler des attentes liées au rôle, le stress et le burnout peuvent résulter des différentes relations qu’entretiennent les individus avec leurs collègues, leurs responsables, leurs subordonnés ou encore leurs clients (Cordes et Dougherty, 1993 ; Pépin 1991 ; Cartwright et Cooper, 1997). C’est ainsi que la violence au travail et l’absence

de support social (Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001) ont des conséquences négatives non

négligeables sur la santé de l’individu au travail.

La violence au travailcomprend les situations « où le personnel est maltraité, menacé

ou agressé dans des circonstances relatives à l’exécution de son contrat de travail et qui mettent à l’épreuve sa santé, sa sécurité ou son bien-être » (Wynne, Clarkin, Cox et Griffith, 1997). Ces situations qui vont de l’incivilité (Cortina et al., 2001) au harcèlement²³ (Einarsen, Hoel et Notelaes, 2009), ou encore à la violence physique (Castillo et Jenkins, 1994) peuvent se développer dans différents contextes relationnels. Dès lors, Howard (1996) relève quatre types de violence au travail :

23

Le harcèlement au travail correspond à l’ensemble des « comportements interpersonnels qui visent à nuire

110

" Les violences de types I concernent les situations où l’auteur n’a pas ou très peu de relations avec l’organisation ou les employés. Il s’agit des cas de braquage, par exemple.

" Les violences de types de II correspondent aux situations où se sont les clients, patients, étudiants qui sont les auteurs d’actes agressifs ou violents.

" Les violences de types III sont perpétrées par les employés de l’organisation, actuels ou passés, contre un autre employé ou contre l’organisation.

" Enfin, les violences de type IV concernent les situations où l’auteur d’actes violents est lié à un employé dans sa vie privée mais agresse, sur le lieu du travail, l’employé, ses collègues ou l’organisation (exemple, un mari violent).

L’absence de support social comprend les situations où l’individu n’est pas soutenu par ses différents partenaires. Il peut notamment s’agir du soutien apporté par la famille, par les collègues, le responsable hiérarchique et l’organisation. Le support social étant davantage une ressource qu’une exigence, il sera traité ultérieurement.

4. Facteurs liés au déroulement de la carrière :

Les stresseurs liés à la carrière et à ses perspectives, comme l’insécurité du travail (Latack, Kinicki et Prussia, 1995 ; Probst, 2009) et l’absence de promotion, sont identifiés comme des sources importantes de mal-être car ils sont caractéristiques d’un déséquilibre entre les efforts et les récompenses (Siegrist, 1996 ; Siegrist and Theorell, 2006 ; Siegrist, 2009) et peuvent être perçus comme injustes par les individus. Il s’agit dans ce cas là d’une injustice distributive. En effet, ce type d’injustice, basé sur le principe de l’échange (Lambert, 2003), est caractéristique d’un écart perçu entre les efforts fournis et les récompenses reçues en retour.

5. Facteurs organisationnels :

En faisant écho aux facteurs précédents, les politiques organisationnelles peuvent être facteurs de stress et d’insatisfaction, notamment lorsqu’elles concernent la paie, les promotions et opportunités mais aussi le mode de management (Zhou et Ferris, 1995). De la même façon, la culture et le style de management (Cooper et Cartwright, 1994) peuvent être vecteurs de stress, notamment lorsque le mode de supervision est trop proche ou qu’inversement est adopté un mode de management de la performance trop rigide (O’driscoll et Beehr, 1994), ou

111 que le processus de décision est insuffisamment participatif (Leana et Florkowski, 1992 ; Sagie et Koslowsky, 1994; Wagner, Leana, Locke et Schweiger, 1997). Par ailleurs, les changements organisationnels que vivent les individus au travail augmentent le stress des individus (Burke et Cooper, 2000) notamment parce que cela crée de l’incertitude (Pollard, 2001). C’est donc surtout la manière dont l’individu perçoit ces changements qui augmente son stress professionnel (Rafferty et Griffin, 2006).