Dans la définition de la « meilleure manière » de faire émerger la voiture électrique comme un segment à part entière au sein du marché automobile mondial, deux thèses principales s’affrontaient en 2008. Elles étaient incarnées par deux entreprises emblématiques bien connues des acteurs de l’industrie automobile : Tesla Motors et Better Place. Dans notre chapitre 1, nous avons montré qu’historiquement, la voiture électrique était handicapée par deux problèmes majeurs qui renvoient à ce que les acteurs considéraient comme des « aspects techniques » et donc « indépassables » en l’état des connaissances : l’autonomie et le prix du véhicule. Nous avons également vu que ces deux handicaps étaient intrinsèquement liés au type de batterie utilisé pour faire avancer le véhicule. Pour résoudre ces problèmes, les deux entreprises ont, chacune, formulé une réponse différente, laissant ainsi entrevoir deux perceptions distinctes du mode d’insertion de la voiture électrique dans le marché automobile.
D’une part, la voiture est conçue comme un produit de luxe aux performances et au design exceptionnels. Ce choix est justifié par le fait qu’en s’adressant uniquement à une clientèle aisée pour laquelle le prix n’est pas un critère d’achat, les constructeurs seraient affranchis de la contrainte financière liée au coût de production des batteries et pourraient ainsi concevoir des composants aux capacités sans précédent. L’accent est donc mis sur le design, les performances et la montée en gamme de l’offre, cette dernière étant perçue par les constructeurs automobiles comme le seul moyen d’obtenir une certaine rentabilité sur la vente de leurs produits. C’est le choix qu’a fait Tesla Motors en 2003, une des premières entreprises à miser sur les voitures électriques au début des années 2000. Dix ans plus tard, elle est la seule entreprise du segment électrique à dégager des profits sur la vente de ses véhicules, malgré une diffusion relativement limitée88.
D’autre part, la voiture électrique est conçue comme un rempart contre les émissions
globales de CO2 et comme un moyen de lutter contre la dépendance pétrolière des économies
occidentales. Cette conception du véhicule entraîne nécessairement une certaine vision du marché reposant sur les économies d’échelle. Si l’on souhaite faire baisser les consommations globales de pétrole dans le monde ainsi que les émissions de gaz à effet de serre, il est
88 Au cours du premier trimestre 2013, Tesla a fait un bénéfice net de 11 millions de dollars. Au moment où nous écrivons ces
lignes, les ventes de Tesla s’élèvent à un total de 562 millions d’euros avec des ventes mondiales de 4900 exemplaires de la « Tesla S ». Voir : « Tesla Motors : le constructeur de voitures électriques va rentrer au NASDAQ », Capital.fr, 10 juillet 2013.
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indispensable de créer un effet de volume important. Dans ce modèle de développement, la voiture électrique doit avant tout être un véhicule de masse permettant à la majorité des usagers automobiles de profiter de ses bénéfices environnementaux. Pour parvenir à créer ces économies d’échelle et résoudre le problème de l’autonomie, l’entreprise qui commercialise le véhicule doit élaborer un modèle d’affaires qui autorise un lissage des coûts de production pour s’adresser rapidement à une demande solvable. Le recours aux pouvoirs publics devient alors indispensable à l’apparition et au maintien du marché à moyen terme. Ce choix a été fait par Better Place puis par Renault-Nissan.
Ces deux manières de répondre aux problèmes techniques de la voiture électrique dévoilent deux conceptions distinctes du marché automobile. Dans le cas de Tesla Motors, nous parlerons d’inscription dans la continuité de la conception du contrôle de l’industrie (1). Cette conception du contrôle impose, en effet, la croyance selon laquelle la profitabilité d’un constructeur ne peut passer que par sa montée en gamme (Jullien et al., 2012). Tesla applique ce modèle à la voiture électrique en ne produisant que des modèles sportifs vendus près de 100 000 $. Dans le cas de Better Place, la voiture électrique est perçue comme un moyen de « révolutionner » l’industrie automobile par le changement des habitudes de consommation des usagers et par la redéfinition des modes d’insertion du véhicule au sein du marché (2). Dans cette conception, la voiture électrique entre en contradiction avec la conception du contrôle et a vocation à faire changer les institutions de l’industrie automobile. Dans un dernier point, nous verrons comment Better Place a progressivement mis en place son offre en Israël, posant ainsi les bases théoriques et empiriques de la stratégie qui sera poursuivie par l’Alliance Renault-Nissan au cours des années suivantes. Ces bases seront à l’origine de l’institutionnalisation de la question au sein de l’industrie(3).
1) Insérer la voiture électrique « par le haut » : le cas de Tesla Motors89
Fondé en 2003 en Californie par Elon Musk, Martin Eberhard et Marc Tarpenning, le constructeur automobile Tesla Motors est spécialisé dans la conception et l’assemblage de voitures électriques sportives de luxe, imaginées sur le modèle des véhicules de la marque
89 Nous avons puisé l’essentiel des informations que nous avons pu trouver sur l’apparition de Tesla Motors dans le livre de
Dominique Nora intitulé Les pionniers de l’or vert : ils inventent le XXIème siècle publié chez Grasset en 2009. Dans ce livre, l’auteur retranscrit une partie de son entretien réalisé avec de M. Eberhard en Californie en 2008. Nous avons recoupé les informations fournies par D. Nora avec différents articles de presse sur le sujet, afin de confirmer ou d’infirmer certaines interprétations du livre. Nous sommes conscients des biais importants qu’une telle limitation de source suppose, mais au cours de notre enquête, nous n’avons pas eu les moyens de nous rendre aux États-Unis afin de rencontrer les fondateurs de Tesla Motors.
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britannique Lotus90. Martin Eberhard et Marc Tarpenning, deux ingénieurs électroniciens à
l’origine d’une société de livres électroniques appelée NuvoMedia, sont les deux principaux fondateurs de Tesla. C’est eux qui, après avoir vendu NuvoMedia au groupe Murdoch, se sont lancés à la recherche d’une nouvelle idée d’entreprise innovante dont l’objectif serait la lutte contre le réchauffement climatique (Nora, 2009). Selon les propos de M. Eberhard, retranscrits par Dominique Nora, l’idée de concentrer ses efforts sur la traction électrique ne s’est pas imposée « naturellement » ou par le biais d’un engagement politique ou mémoriel quelconque. Leur choix était, au contraire, dicté par une forme de rationalité technico- économique. Pour eux, l’utilisation de l’électricité dans les modes de traction automobile était l’option la plus performante, la plus accessible et la plus efficiente de l’époque :
Biocarburants, pile à hydrogène, batterie électrique… Je n’avais pas de religion. Mais je suis arrivé à la conclusion que l’électricité était – de loin – le carburant plus efficace. (Entretien, M. Eberhard,
cité par D. Nora [2009])
On retrouve là la croyance dominante dans le progrès technique qui fait de la voiture électrique une incarnation du futur de l’automobile. En dehors de l’efficacité intrinsèque des moteurs et de l’efficience de leur rendement, le choix de la traction électrique permettait également à Tesla de s’insérer plus facilement dans le marché automobile. Le moteur électrique a, en effet, une architecture réputée plus simple que celles des véhicules thermiques à pétrole, à gaz ou à éthanol, il permet donc à de nouveaux entrants d’être rapidement opérationnels et d’éviter le coût d’entrée important que suppose le marché du thermique. Une voiture électrique n’a pas besoin d’embrayage ni de boîte de vitesses puisque le moteur est en prise directe avec la transmission. L’essentiel de la recherche se concentre donc sur les
batteries et l’électronique de puissance91, pièces relativement mineures dans un véhicule
traditionnel mais fondamentales dans le cas de la voiture électrique. Plutôt que d’investir des millions de dollars et de multiplier les intermédiaires et les fournisseurs indispensables à la production d’un moteur thermique, le choix de la traction électrique paraissait donc être un
90 Lotus est un constructeur automobile britannique crée en 1952, racheté par GM en 1986 puis par le constructeur malaisien
Proton en 1996. Il est spécialisé dans les voitures de sport et de compétition.
91 Entre la prise de courant, la batterie et le moteur, différents organes permettent de calculer, convertir et délivrer l’énergie
dont la voiture électrique a besoin. C’est ce que l’on appelle l’électronique de puissance. Il s’agit donc du chargeur qui adapte le courant apporté par la prise de branchement à ce que la batterie électrique peut recevoir. Un onduleur convertit le courant électrique de la batterie (continu ou alternatif) pour qu’il soit délivré dans le bon format au moteur. Un boîtier d’interconnexion distribue l’énergie à la bonne intensité, soit au moteur, soit à la batterie, soit aux composants de bord, et ce, en fonction des besoins (accélération, charge, etc.). Les performances de cette électronique de puissance sont essentielles pour garantir l’efficacité énergétique du véhicule et, donc, son autonomie et son bon fonctionnement général.
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« choix de raison » pour pénétrer un marché dominé par des acteurs historiques gigantesques comme GM ou Ford. La batterie, élément essentiel du véhicule, serait achetée déjà assemblée et intégrée directement à la voiture conçue par les deux ingénieurs. Pour M. Eberhard et M. Tarpenning, il fallait à tout prix éviter ce qui avait été fait au cours des tentatives précédentes :
Je collectionne les brochures des modèles disparus. En compulsant cette documentation, je me suis dit que leurs automobiles ressemblaient à des voiturettes de golf, ou à des boites de conserve trafiquées. Elles étaient affreuses, lentes, peu pratiques et chères… On ne peut pas rentrer par le bas de gamme sur un marché de masse mûr, comme l’automobile, et être compétitif. Une start-up va forcément acheter toutes ses pièces beaucoup plus chères que les constructeurs établis. Les pneus, la peinture, les pare-chocs, les moteurs des essuie-glaces, les sièges : tout coûtera le double !" (Entretien, M. Eberhard, cité par D. Nora [2009])
Notre objectif lorsque nous avons créé Tesla il y a une dizaine d’années était le même que celui que nous avons aujourd’hui : accélérer l’avènement des transports écologiques en apportant au marché de masse des voitures électriques attractives aussi rapidement que possible. Si nous avions pu faire cela avec notre premier produit, nous l’aurions fait, mais c’était tout simplement impossible à réaliser pour une start-up qui n’avait jamais produit une voiture, ne reposait que sur une seule technologie et n’avait aucune économie d’échelle. Notre premier produit allait forcément être cher, quelle que soit son apparence, donc nous avons décidé de ne faire que des voitures de sport, ce qui semblait être le meilleur moyen de le rendre compétitif face à ses concurrents à essence. (Elon Musk, cité sur le site de Tesla Motors)92
Selon M. Eberhard et M. Tarpenning, l’offre de véhicules électriques ne devait pas chercher à se substituer ou à concurrencer la voiture à pétrole en faisant baisser les coûts ou en en faisant changer les usages. Historiquement, la voiture électrique a toujours représenté une « niche »93 automobile car elle ne faisait que satisfaire un besoin de mobilité existant en le
facturant plus cher. Pour les concepteurs de Tesla, la voiture électrique ne devait pas
92 Traduction de l’auteur du texte suivant : “Our goal when we created Tesla a decade ago was the same as it is today: to
accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible. If we could have done that with our first product, we would have, but that was simply impossible to achieve for a startup company that had never built a car and that had one technology iteration and no economies of scale. Our first product was going to be expensive no matter what it looked like, so we decided to build a sports car, as that seemed like it had the best chance of being competitive with its gasoline alternatives.” URL: http://www.teslamotors.com/blog/mission-tesla.
93 Le mot « niche » est couramment employé pour désigner un marché très étroit et correspondant à un produit ou un service
spécialisé. La niche est souvent peu concurrentielle car elle fonctionne sur des volumes faibles et limités et elle possède un potentiel de marge assez élevé.
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concurrencer frontalement la voiture thermique et devait être différente dans son design, sa qualité et ses performances. Une telle offre ne peut pas s’adresser aux ménages américains moyens, pour lesquels une différence de 2000 $ ou 3000 $ sur le prix de vente d’une voiture conditionne l’achat. Au contraire, elle devait d’emblée se positionner comme un produit de haute technologie au design futuriste et aux performances d’accélération exceptionnelles. Le prix de vente serait forcément élevé compte tenu du coût initial de la batterie et de la conception. Quitte à intégrer une technologie coûteuse, autant monter en gamme plutôt que de chercher immédiatement les économies d’échelles et la réduction des coûts.
Dès le début, l’idée des deux ingénieurs était donc de faire de la voiture électrique un produit de luxe. Sur les segments hauts du marché, la voiture électrique pouvait faire la différence avec ses concurrentes à essence en apportant aux voitures de sport un surplus d’image et de « bonne conscience écologique » aux riches acheteurs. Ce n’est qu’une fois rentabilisées par la montée en gamme que les voitures électriques pourraient progressivement « redescendre » et se généraliser. À l’inverse des tentatives passées de GM et PSA, l’idée de M. Eberhard et M. Tarpenning n’était donc pas d’entrer en « rupture » avec le marché, mais plutôt de s’inscrire en continuité avec les conceptions existantes, centrées sur l’innovation et la montée en gamme. Comme le soulignent B. Jullien, Y. Lung et C. Midler (2012), la solution privilégiée par les industriels de l’automobile ces vingt dernières années pour pallier la stagnation des ventes sur les marchés mâtures a été de différencier systématiquement leur offre pour exister. Ce processus de différenciation a contribué à faire apparaître de nouvelles niches, dont certaines se sont transformées en nouveau segment de marché. Ce fut, par exemple, le cas du segment des monospaces avec « l’Espace » de Renault dans les années 1990 et c’est le cas actuellement du segment des SUV (Sport Utility Vehicles). À chaque fois, ces niches sont vues comme de nouvelles sources de profit pour l’entreprise qui en est à l’origine, jusqu’à ce que la concurrence n’imite cette stratégie et ne transforme l’innovation en nouveau segment de marché. Comme le montrent les auteurs, cette quête continue de la différenciation a généré une montée en gamme progressive des véhicules neufs commercialisés en Europe et a contribué à institutionnaliser une conception du marché basée sur la croyance que seul un bon positionnement sur le segment du premium pouvait assurer la survie d’une entreprise automobile. De bons résultats sur les segments supérieurs du marché permettraient de rentabiliser les segments moins profitables et de faire évoluer leur offre globale selon une logique de « trickle down » :
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Les innovations incorporées dans les véhicules haut de gamme pour les distinguer dans l’offre de la concurrence se diffusent progressivement vers les gammes inférieures (en passant par les segments moyens avant d’atteindre les petites voitures) avec la banalisation de ces technologies et la réduction de leurs coûts grâce au passage à une production de masse. L’équipement des voitures
en électronique de toute nature (ABS94, ESP95, GPS96) illustre
parfaitement ce schéma d’un écoulement du haut vers le bas de
gamme, ce qui conduit à parler de « trickle down » économie97. Dans
cette conception, les constructeurs automobiles ont avantage à se positionner dans les voitures haut de gamme (segment qualifié de
premium) pour maîtriser le processus, ce qui conduit à faire de la
montée en gamme ou de la « premiumisation » la voie royale de la réussite dans l’industrie. (Jullien, Lung, Midler, 2012 : p. 153).
C’est donc dans l’optique de faire des voitures électriques premium que M. Eberhard et M. Tarpenning ont fondé Tesla Motors en juillet 2003. Puisque leurs moyens étaient très limités, les deux ingénieurs ont décidé de se concentrer sur la conception du moteur et des transmissions et de confier la fabrication de la carrosserie à la marque de sport britannique
Lotus afin de profiter de son capital symbolique98. Pour pouvoir mener à bien leur projet, il
leur fallait un investisseur majeur capable d’apporter les fonds nécessaires à la mise en place des infrastructures d’assemblage des moteurs. Localisée dans la Silicon Valley, l’entreprise n’a pas eu de mal à capter l’attention d’entrepreneurs ambitieux désireux de miser sur de la nouveauté dans le monde automobile. En faisant de leur futur produit un symbole de l’innovation et du design qui avait pour ambition de faire évoluer les usages automobiles et le marché des voitures, le projet d’Eberhard et Tarpenning ne tarda pas à séduire un investisseur réputé « visionnaire » : Elon Musk. Comme le mentionnait Eberhard sur cette expérience de levée de fonds dans la Silicon Valley :
Vous connaissez les ingénieurs de cette vallée. Ils ne doutent de rien… Et, croyez-moi, il fallait bien ça pour démarrer de rien un nouveau groupe automobile. Parce que, si on avait su à l’avance
94 Anti-blocking system.
95 Electronic Stability Program ou Électro-Stabilisateur Programmé. 96 Global Positioning System.
97 La « trickle down economics » est associée aux États-Unis à la vision libérale de l’économie de l’offre (‘Reaganomics’). Cette
théorie promeut une réduction de la fiscalité et des charges (donc des dépenses) sociales pesant sur les ménages les plus riches, afin que la richesse ainsi « libérée » génère directement, par sa dépense, des effets positifs pour les plus pauvres. Reprenant la proposition d’Alain Lipietz (1995) d’élargir le concept à une approche sociétale, c’est bien cette conception d’une externalité positive des plus riches (haut de gamme) vers les plus pauvres (bas de gamme) qui est ici proposée.
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toutes les difficultés qui nous attendaient, on ne se serait sans doute jamais lancés! (Entretien, M. Eberhard, cité par D. Nora [2009])
Les deux ingénieurs entrèrent ainsi en contact avec Elon Musk, l’ancien patron et fondateur de Paypal dont l’entreprise venait d’être rachetée par eBay 1,5 milliards de dollars. Celui-ci fut convaincu par le projet et y investit 55 millions de dollars, soit un tiers du capital total de Tesla. Actionnaire majoritaire de l’entreprise, E. Musk en prend la direction et commence à apporter de la visibilité aux voitures électriques dans toute la Silicon Valley. Bien connu par la plupart des investisseurs et chefs d’entreprise de Californie pour le succès de Paypal, E. Musk possédait également de nombreux amis au sein du monde des affaires, du spectacle et de la politique. Afin de lancer son produit, E. Musk est allé remplir son premier carnet de commandes auprès de ses riches contacts. Larry Page et Sergueï Brin (fondateurs de Google) ainsi que Jeff Skoll (ex-président d’eBay) furent les premiers à vouloir acheter une Tesla et à investir dans l’entreprise. Sous l’influence de ces grandes figures de la Silicon Valley, les voitures électriques sont progressivement devenues des objets de convoitise de plusieurs personnalités médiatiques. Dans le sillage de la société de production de Jeff Skoll (Participant Media) qui a financé, entre autres, An Inconvenient Truth d’Al Gore, Good Night and Good Luck de George Clooney, et The Informant de Steven Soderbergh avec Matt Damon, plusieurs acteurs se sont portés acquéreur de voitures Tesla : George Clooney, Leonardo DiCaprio, Matt Damon, avant d’être suivis par d’autres célébrités, notamment dans le monde de la musique et de l’informatique, mais également des personnalités politiques de premier plan comme Arnold Schwarzenegger, nouvellement élu au poste de gouverneur de la Californie ou
comme le maire de San Francisco, Gavin Newsom99.
L’engouement des célébrités pour Tesla a permis à l’entreprise d’être mondialement connue