Stratégies d’acceptation du risque

En améliorant l’efficacité opérationnelle, moins d’intrants volatils sont utilisés, réduisant par le fait même l’exposition au risque de volatilité de l’approvisionnement. Les efforts d’amélioration de l’efficacité sont particulièrement importants pour l’industrie des procédés, dont fait partie le bioraffinage, étant donné les quantités considérables de matière première et d’énergie impliquées dans le processus de fabrication. Or, l’industrie rivale du bioraffinage, celle basée sur le pétrole, a été grandement optimisée au cours du dernier siècle. En ce sens, l’efficacité opérationnelle est souvent considérée comme une condition préalable au bioraffinage, d’où l’importance d’optimiser la chaîne logistique.

2.4.2.2 Intégration verticale et partenariats

Il ne fait aucun doute que l’intégration verticale et les partenariats seront essentiels pour le développement du bioraffinage [94, 95]. L’approvisionnement en matières premières peut être sécurisé par l’acquisition ou la collaboration étroite avec des fournisseurs. De même, l’acquisition d’un client ou la collaboration avec celui-ci peut aider une bioraffinerie à

1) sécuriser une partie des ventes, 2) mieux servir un client, et

3) s’assurer d’un avenir certain pour un produit, par le développement de nouvelles applications.

2.4.2.3 Flexibilité manufacturière

La flexibilité manufacturière diffère des autres stratégies d’atténuation de risque par la façon dont le risque est traité. Plutôt que de diminuer l’exposition au risque, l’utilisation de la flexibilité manufacturière implique une véritable acceptation de la volatilité du marché et une volonté d’y faire face en minimisant son impact dans le cas où une baisse du marché surviendrait.

Étant donné la situation particulière du bioraffinage, où la volatilité du marché risque de se refléter autant au niveau des produits que des matières premières, l’exploitation de la flexibilité manufacturière s’avère être une solution potentielle intéressante pour la gestion de ce risque. Il existe une abondante littérature traitant de la flexibilité manufacturière [74, 96-104]. Étant donné l’envergure et la complexité de ce sujet, il n’existe toujours pas de cadre et de définitions faisant l’unanimité à ce sujet au sein des domaines académique et industriel [105]. Beach et al. [106] et Sethi & Sethi [107] ont examiné plusieurs définitions et types de flexibilité manufacturière. Sethi & Sethi [107] définissent de façon générale la flexibilité d’un système comme étant la capacité d’adaptation d’un système à un large éventail de situations5.

Mansoornejad & Stuart [104] ont effectué une revue exhaustive des concepts de flexibilité manufacturière appliquée à l’industrie des procédés. Ces auteurs classent en deux catégories les problèmes de flexibilité étudiés au fil du temps dans le contexte du génie chimique : les problèmes de conception d’un système flexible et d’analyse de la flexibilité de systèmes existants. Ils proposent aussi une classification de la flexibilité manufacturière selon quatre paramètres :

• Recette : La capacité d’un système de pouvoir utiliser différentes recettes (conditions d’opération) pouvant contrôler la production,

• Produit : La capacité d’un système de pouvoir produire un autre produit de façon rentable, • Volume : La capacité d’un système à pouvoir opérer selon différents volumes de

production,

• Procédé : La capacité d’un procédé de pouvoir opérer selon des conditions changeantes du système. Selon cette définition, la flexibilité d’un procédé est une propriété de l’opérabilité de ce système, tout comme la contrôlabilité, la sécurité, etc.

En accord avec Mansoornejad & Stuart [104], la flexibilité manufacturière dans le contexte du bioraffinage consiste à pouvoir fabriquer plusieurs produits à des taux de production différents selon les conditions de marché, soit l’offre et le coût d’achat des matières premières, ainsi que la demande et les prix de vente des produits. Une telle gestion de l’entreprise nécessite que la planification soit axée sur les marges de profit et non pas sur la maximisation de la production ou la minimisation des coûts.

La Figure 2.6 illustre cette exploitation possible de la flexibilité manufacturière pour réduire le risque associé à la volatilité des prix et pour stabiliser les marges de profit. Dans cet exemple, une bioraffinerie hypothétique produit un éventail de bioproduits et produits forestiers. Au temps 1, les marges de profit du produit rouge ne semblent pas intéressantes par rapport aux produits vert et violet. Il vaudrait mieux maximiser la production de ces derniers afin de maximiser la rentabilité de l’entreprise. Or, au temps 2, les conditions de marché s’étant améliorées pour favoriser la production du produit rouge, il serait plus avantageux de fabriquer davantage de ce produit pour améliorer les marges de profit globales de la bioraffinerie.

Figure 2.6 Exploitation de la flexibilité manufacturière d'une bioraffinerie selon les conditions de marché

2.4.3 Analyse critique

Une gestion de l’entreprise axée sur les marges de profit telle que présentée à la section 2.4.2.3 implique toutefois l’intégration de plusieurs notions.

D’abord, plusieurs configurations de réseau et de procédés, de même que plusieurs conditions d’opération peuvent conduire à une flexibilité en termes de volume et de produits. Ces configurations sont abordées dans la sous-section 2.4.4.

L’opération d’une usine sous différentes conditions entraine cependant une utilisation différente de la main d’œuvre, une consommation variable de matières premières, d’énergie, de fournitures, etc. Afin de calculer les marges d’exploitation réelles de l’usine et de comprendre les compromis entre différents régimes de production, des méthodes de comptabilité avancées devraient être utilisées. Une brève revue des méthodes de comptabilité est présentée à la section 2.5.

Pouvoir modifier les conditions de procédés pour être en mesure de fabriquer plus de tel ou tel produit est une chose, mais le processus de gestion des ventes doit lui aussi offrir une certaine flexibilité en termes de quantités de produits à offrir. À cet effet, les concepts de gestion des recettes sont brièvement revus à la section 2.6.

Cette gestion axée sur les marges de profit ne peut être effectuée sans l’intégration des processus de vente, de distribution, de production et d’approvisionnement d’une entreprise. Devant la complexité de ce système, un outil d’aide à la planification tactique/opérationnelle doit être utilisé pour évaluer les bénéfices d’opérer selon différentes configurations. Plusieurs modèles de gestion de la chaîne logistique ayant été élaborés au cours des années, une revue des travaux pertinents à ce type de gestion est présentée à la section 2.7.