Le personnel soignant recruté bénéficie d’un accompagnement individualisé visant à sa bonne intégration au sein de l’établissement et, notamment au sein de l’Unité Alzheimer. Cela se matérialise par un processus d’accueil du nouveau salarié clairement défini. Ce processus va du recrutement du salarié, avec la présence systématique d’un binôme (RH et Responsable de service), jusqu’à son intégration. La remise de supports dédiés, la mise en œuvre d’un temps de doublure adapté, la dispensation de formations à l’utilisation des outils de gestion des soins (E-learning) sont autant de moyens à la disposition des responsables pour la bonne incorporation du salarié. Cette phase s’accompagne de points d’étape tracés avec le responsable de service lors de la période d’essai et se clôture par la remise d’un rapport d’étonnement, visant à analyser et à ajuster de manière individuelle mais aussi collective la politique de Ressources Humaines mise en place.
Afin de favoriser une meilleure gestion des compétences des soignants, nous assurons un niveau d’encadrement élevé d’environ 0,5 équivalent temps plein par unité de 20 lits.
L’entretien individuel annuel et le plan de formation sont par la suite des outils visant à l’accompagnement de chaque professionnel dans son travail.
Il est également nécessaire d’avoir une politique de prévention des risques psychosociaux tels que l’épuisement professionnel ou le BURNOUT en s’appuyant sur des éléments objectifs (enquête de satisfaction annuelle) avec le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail et la médecine du travail.
Il existe enfin des initiatives récentes portant sur le développement de programmes de formation en Télémédecine ou en E-learning sur les SCPD, ou bien encore des expériences managériales originales en équipe autogérée (16).
Résultats
Les facteurs institutionnels, pluridisciplinaires et individuels que nous avons mis en place ont permis de mesurer une diminution sensible du turnover de l’établissement (tous secteurs confondus) dont le tableau ci-dessous illustre la tendance mesurée sur une échelle de durée courte :
DÉFINITION ET MISE EN ŒUVRE D’UNE POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Discussion
Notre politique de gestion des Ressources Humaines au sein de la Clinique des Minimes, et notamment au sein des Unités Alzheimer, a permis de mesurer une diminution sensible du turnover du personnel soignant. Il faut toutefois remarquer que ce résultat s’accompagne de difficultés au quotidien. En effet, cette organisation nécessite une forte implication des responsables de service tout comme du corps médical en matière de coordination des soins et de niveau de définition de leurs attentes. Ce résultat encourageant doit aussi être examiné au regard des spécificités de l’établissement : sa localisation urbaine, le regroupement d’activités habituellement distinctes (EHPAD, USLD et SSR) ainsi que le contexte de création d’activité sur 2013.
Il parait donc nécessaire de poursuivre ces travaux afin d’analyser leur impact dans le temps
Références
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2. Turnover : rotation du personnel dans une entreprise - Le taux de rotation est défini comme la moyenne du taux d’entrée et du taux de sortie
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charge en unité de vie Alzheimer.» La Revue de Gériatrie 27: 235-42.
10. La Clinique des Minimes est une structure récente réalisant des activités de Soins de Suite et de Réadaptation Polyvalent et Spécialisé dans la prise en charge des personnes âgées polypathologiques dépendantes ou à risques de dépendance dont 11 lits dédiés aux patients atteints de troubles du comportement. L’établissement dispose également de lits d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD) et dont 14 en unité Alzheimer et de lits de Soins de Longue Durée (USLD).
11. Circulaire DGS/PS3/DH//FH1 N°96-31 du 19 janvier1996 ; Yongquing Fang et al (2001); «Turnover propensity and its causes among Singapore nurses: An empirical study»The International Journal of Human Resource Management (Impact Factor: 0.93). 08/2001; 12(5):859-871. Gormley DK, Kennerly S. (2011)
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12. Annexe 8 de la circulaire N°DGAS/DSS/DHOS/2009/195 du 6 juillet 2009 et Annexe 3 de la circulaire N°DHOS/01/02/DGS/MC3/2008/291 du 15 septembre 13. Cooper, C L and Marshall, J « Sources of managerial and white-collar stress” in 2008 C L Cooper and R Payne [eds] Stress At Work New York, John Wiley and Sons (1978) - Occupational sources of stress: a review of the literature relating to CHD and mental ill-health” Journal of Occupational Psychology (1976)
14. Carre E., Labruff A., 2004, 100 questions pour comprendre et agir,Le Management. Saint Denis La Plaine : AFNOR, p.229. .
15. Ramirez, M., J. Teresi, et al. (1998). «Ethnic and racial conflict in relation to staff burnout, demoralization, and job satisfaction in SCUs and non SCUs.» Journal of Mental Health and Aging 4(459-479).
16. Yeatts, D.E., Seward, R.R., 2000, Reducing turnover and improving health care in nursing homes : the potential effects of self-managed work teams. Gerontologist.
17. C. Martin (2014) « Concurrence, prix et qualité de la prise en charge en EHPAD en France », Thèse de doctorat en Sciences Economiques, Université Paris-Dauphine. L’auteur observe des taux de turnover extrêmement élevés pour les infirmiers et les aides-soignants : ils s’élèvent respectivement à 52,5% et 48,3%
en 2008 (Source DADS 2008, INSEE)
18. L’ensemble du personnel comprend les services supports (administratif, personnel de restauration etc..)
Catégorie professionnelle 2013 2014 2015 (17)
IDE 176% 46% 46%
AS 152% 65% 33%
ASH 209% 22% 19%
Ensemble du personnel (18) 19% 12% 10%