Vers une stratégie d'épuration

Nous entamons maintenant les derniers chapitres de cette recherche. Afin de respecter les objectifs principaux fixés lors de la signature du contrat de mandat avec la Junior Entreprise, nous allons ici dans un premier temps déterminer l'approche stratégique la plus adaptée au profil de la JE grâce notamment aux études précédemment menées dans ce travail. Ensuite, nous développerons des recommandations en accord avec tous les points soulevés lors des précédents chapitres. Pour ce faire nous établirons la matrice SWOT finale afin d'illustrer au mieux notre raisonnement. Enfin, nous délivrerons le canevas du business model final dans le chapitre suivant, qui représente le résultat schématique de notre recherche et dans lequel nous allons mettre en évidence les premiers blocs concernés par nos recommandations et notre proposition de plan d'action par la suite.

8.1 Vers une stratégie d'épuration

En vue d'une implantation dans son marché, la Junior Entreprise doit adopter une position claire face aux autres acteurs économiques du même secteur d'activité déjà en place. Nous allons ici déterminer comment l'association peut se différencier afin de toucher son marché des PME valaisannes.

Nous avons étudié la théorie de W. Chan Kim et Renée Mauborgne selon laquelle le succès d'une entreprise sur le long terme dépend de la création d'un espace de marché propre, où la concurrence n'entre pas en compte. Cet espace est appelé "l'océan bleu", en opposition à "l'océan rouge", qui désigne un environnement remplis de concurrence. Les auteurs de cette stratégie ont un avis tranché concernant l'approche des concurrents : "la seule façon de battre la concurrence est d'arrêter d'essayer de battre la concurrence". (Kim & Mauborgne, 2013). Si la JE devait adopter cette stratégie, elle devrait développer une offre de valeur supérieur pour ses clients, à un moindre coût. (Demil, Lecocq & Warnier, 2013, p.94). Même si nous avons été convaincus par cette théorie, dont le succès est prouvé par le très bon exemple du Cirque du Soleil, utilisé tout au long de l'ouvrage pour illustrer, nous n'allons pas la proposer à la Junior Entreprise, car nous estimons que cette approche risque d'être trop complexe pour elle, étant à ses débuts. (Kim & Mauborgne, 2013). En effet, l'offre de l'association étudiante est limitée aux compétences de ses membres et les

services proposés sont pour la plupart déjà standardisés sur le marché. De plus, la position d'étudiant non diplômé rend une proposition de valeur supérieur à ce qui se fait sur le marché difficile. En effet, nous avons pu constaté lors de nos rencontres avec les clients prospects, que le principal frein à engager la Junior reste le manque d'expérience.

Pour toutes ces raisons, nous estimons que la JE HEGT doive s'orienter vers un autre type de différenciation, une différenciation dite vers le bas, appelée plus communément la stratégie d'épuration, devenue célèbre notamment grâce à la compagnie aérienne low cost "Easyjet". Cette idée vient des travaux de Michael Porter sur les stratégies concurrentielles. Il y en a trois types, la réduction des prix, la focalisation et la différenciation. (Johnson et al. 2014). Notre choix se porte sur cette dernière.

8.1.1 L'horloge stratégique

De manière à préciser les raisons de ce choix, nous allons nous baser sur l'horloge stratégique issue des travaux du Professeur en management stratégique à l'Université de Cranfield, Cliff Bowman. (Cranfield University, 2016).

Figure 13 L'horloge stratégique de Bowman

D'après les travaux de Cliff Bowman (Bowman & Faulkner, 1995)

Cette horloge présente les différentes stratégies concurrentielles de Porter selon deux axes, la valeur perçue et le prix. La trajectoire que nous avons choisie pour la Junior Entreprise se trouve donc dans la zone de valeur perçue faible à un prix faible. En d'autres mots, cette stratégie implique de proposer des services basiques à bas prix. (Johnson et al. 2014). Nous allons maintenant expliquer les raisons du choix de l'épuration, plutôt que les trajectoires deux à cinq de l'horloge.

Pour commencer, la stratégie de prix, représentée par la trajectoire deux, consiste à proposer les mêmes services que ses concurrents mais à un prix plus avantageux. (Johnson et al. 2014). Cette approche ne peut s'appliquer à la Junior car elle n'est objectivement pas en mesure de proposer les mêmes services que les sociétés professionnelles. De plus, la démarche de l'association n'est pas la conquête du marché ou de mener une guerre de concurrence, mais plutôt de proposer autre chose aux clients et de leur inspirer une démarche sociétale en donnant l'opportunité à des étudiants de se perfectionner. De même, la concurrence est à envisager du bon côté, en tant que moteur de l'innovation et de la créativité.

Ensuite, les stratégies dites de sophistication ne sont pas applicables à la Junior Entreprise car celle-ci n'a ni les compétences, ni les moyens financiers et matériels pour offrir des prestations de valeur supérieure sur le marché, comme pourrait le faire un institut de chercheurs scientifiques.

Concernant l'approche hybride, soit la trajectoire numéro trois de l'horloge de Bowman, est celle se rapprochant le plus de la théorie de l'océan bleu car consiste à vendre un service de valeur supérieure à un prix inférieur par rapport à la concurrence. (Johnson et al. 2014). Comme expliqué précédemment, il nous semble trop compliqué à ce stade de lancer la Junior Entreprise dans une telle démarche impliquant une concentration simultanée sur la valeur perçue de son offre et sur les prix. Se faisant, elle prendrait le risque de s'éloigner de sa mission principale d'ordre sociale envers les étudiants.

Enfin, si nous considérons la description de la stratégie d'épuration, nous relevons une cohérence avec le profil de la JE et avec les avis obtenus des prospects lors de l'enquête qualitative. En effet, cette approche est à considérer lorsque les clients font très attention au rapport qualité-prix. (Johnson et al. 2014). Cette notion est ressortie comme étant une voie de différenciation prise en compte par nos prospects pour choisir de mandater la JE. De plus, proposer des services de valeur inférieure est possible pour la Junior, cependant, étant donné son but non lucratif, elle peut adapter cette stratégie en gardant une valeur maximum pour ses prestations selon ses compétences. Selon notre échantillon d'entrepreneurs, la valeur perçue des services proposés est d'office vue à la baisse étant donné que ce sont des étudiants non encore diplômés et sans expérience qui les exécutent. Pour cela, la Junior se doit d'offrir la meilleure qualité de service possible afin de respecter ses valeurs et aussi de permettre aux étudiants de développer leurs connaissances vers l'excellence. L'épuration peut être vue au niveau des services, comme proposer une offre groupée sous forme de packages, que nous avons testé pour les études de marché et comme la Junior le fait déjà pour ses services de sites internet. En ce sens, l'association s'éloignerait consciemment de sa promesse du sur-mesure pour certaines prestations déterminées, au profit d'une augmentation de mandats leur étant confiés, et donc une augmentation de l'activité pour les étudiants. Pour ce qui est de la politique de prix sur ses services, la JE pratique aussi en ce sens l'épuration en se positionnant à la baisse par rapport aux professionnels. Ce positionnement

est justifié pour deux raisons, la première étant la mission sociale de la Junior envers les étudiants et son statut d'association à but non lucratif et la seconde étant son manque d'expérience professionnelle dans le domaine.

En guise de synthèse, la stratégie de différenciation que nous proposons à la JE HEGT est celle de l'épuration, soit celle de proposer aux PME valaisannes des services sur-mesure et packagés à bas prix. À moyen long terme, nous pouvons imaginer pour la Junior d'évoluer vers une stratégie hybride ou d'océan bleu, lorsque son expérience se sera formée quelque peu.