Stade d ' intelligence collective :

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Les dynamiques collectives

6.5. Stade d'intelligence collective : caractérisé par

l'excellence de l'intelligence de situation de l'ensemble des acteurs

Équipier Engagement État de surmotivation maîtrisée, moral fort avec le sens de l'humilité.

À ce niveau, chacun se sent acteur de l'état des autres.

Identification Au niveau de performance.

Qualités Elles sont encouragées et travaillées (développement d'équipiers personnel). Les qualités sociales et les qualités

trans-verses s'ajoutent aux qualités d'équipier.

Cohésion Nature des liens Liens d'estime. Très forte complicité. Intérêt pour le du groupe développement personnel d'autrui.

Type de cohésion Idem qu'au stade précédent avec des modes d' auto-régulation bien ressentis.

Pratiques Idem qu'au stade quatre et soutien en cas de contre-cohésives performance.

Unité Cohésion Utilisation de La diversité des équipiers pour dévelop-d'action technique perdes caractéristiques collectives. L'utilisation par les

uns du talent des autres est une particularité de ce stade (intention tactique).

Développement Sans cesse affinées, elles sont complétées par Les scé-des procédures narios tactiques. Chacun se prête aux initiatives des

autres.

Capacité Très fine, professionnelle. Elle porte sur une infinité de d'évaluation détails. Confrontations latérales recherchées.

Focalisation sur Recherche de performance.

l'objectif

Management Attitudes de Attitude Méta complétée par des pratiques de coaching.

management Utilisation fréquente de plusieurs coachs externes.

Polarités Tous leaders selon les talents personnels. Dynamique et pouvoirs multipolaire. Chacun exerce son pouvoir d'influence.

Coresponsabilité Idem qu'au stade quatre .

Rapport Forte influence exercée et responsabilité vis-à-vis du contexte. Le contexte au contexte est également utilisé pour améliorer le niveau de performance.

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l'essentiel

à

De nombreux facteurs agissent sur la dynamique d'équipe, y compris sa taille, le style de son management, le nombre de pola-rités internes et son degré de développement. La taille optimale.

pour obtenir facilement une bonne dynamique se situe entre 7 et 9 personnes. Le style de management, autre facteur déterminant, doit articuler à la fois des aspects d'autorité, efficaces à condition de ne pas être trop fréquents, des aspects contractuels très opéra-tionnels et des aspects consensuels qui, plus fédérateurs et respon-sabilisant, maintiennent l'unité.

Les pôles d'autonomie

Une autre caractéristique du fonctionnement des équipes relèvent du nombre de pôles d'autonomie internes. Il peut y en avoir un seul ou plusieurs. Selon ce nombre on repère quatre catégories dynamiques : monopolaire, bipolaire, tripolaire et multipolaire.

- Monopolaire, elle est dominée par son chef qui y imprime une dynamique découlant de sa seule personnalité, avec les avan-tages et les inconvénients afférents. Cette dynamique peut très bien fonctionner si il a beaucoup d'expérience et s'impose par son charisme. Ce genre d'équipe, refermée sur elle-même déve-loppe un caractère fort, parfois sectaire avec de la soumission à 1' endroit de son patron. Celui-ci accepte en général difficile-ment le partage du pouvoir ou la puissance d'influence que pourraient développer d'autres que lui.

- D'autres équipes fonctionnent sur un mode bipolaire, très rela-tionnel. La quasi totalité de l'exercice des pouvoirs reste concentrée dans les mains du manager, mais avec une conti-nuelle recherche d'écoute, de partage. Les relations entre les équipiers (de type un à un) varient selon les formes de proxi-mité humaine prônées par la culture d'entreprise. On a affaire ici à des« participants » ou des « membres », pas encore à des acteurs .

- Lorsqu'elles fonctionnent sur des modes tripolaires, ces équipes, sans rien perdre du pouvoir hiérarchique de leur chef, permettent que se révèlent à la fois une véritable vie coUective et une reconnaissance de chacun par tous. Il sera alors facile de focaliser une telle équipe sur 1 'objectif. Ces trois pôles internes qui exercent une influence profonde sur l'action et la décision sont le chef, la personne et le collectif.

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Les dynamiques collectives

- Le fonctionnement multipolaire se révèle être le plus riche, dans la mesure où il intègre, plus encore que le précédent toutes les influences pour constituer une synergie collective. Ce sont des équipes dans lesquelles différents leadership fleurissent, débattent et s'accordent, conférant ainsi une réelle puissance à l'équipe.

Les cinq stades de maturité d'équipe

Esprit d'équipe et efficacité collective ne se décrètent pas, ils se créent tout au long du franchissement d'étapes de maturation.

Tous deux résultent de l'affinement de pratiques communes au travers d'un travail progressif de montée en compétence dans l'art de « faire ensemble ». Les cinq stades de développement des équipes sont liés à la fois à la maturité de leur chef et à celle des équipiers, au degré de cohésion, au nombre de pôles internes, à la précision des modes d'action concertée, ainsi qu'à leur capacité de focalisation et de mobilisation :

- dans le premier stade, dit stade de latence, le groupe est en fait un agglomérat, avec peu de proximité entre les individus, voire de la méfiance. Tout le fonctionnement y est cloisonné et le sens de l'équipe bien absent.

- au stade d'appartenance existe un sentiment de communauté mais pas encore d'engagement véritable dans un objectif par-tagé,

- au stade d'équipe, proprement dit, existe un objectif commun et un début de pratiques d'interdépendance,

- le stade d'action concertée où le fonctionnement ensemble prend le pas sur le fonctionnement individuel,

- le stade d'intelligence collective, permet d'optimiser rapide-ment les opportunités.

©Éditions d'Organisation 89

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