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Qualités d'équipier et rôles opératoires
La réticence à partager le pouvoir s'oppose à l'optimisation de la coresponsabilité. En souhaitant demeurer autonome sur son péri-mètre de responsabilité, le collaborateur a le sentiment d'un pou-voir total dans sa fonction. Ainsi il imagine quel' autonomie serait complète, sauf à traiter quelques problèmes d'interfaces aux fron-tières. La conséquence en serait une piètre réactivité et l'impossi-bilité de réaliser des projets complexes nécessitant le concours de plusieurs.
Une autre difficulté de l'interdépendance provient de l'attribution du résultat : à qui imputer la réussite ou l'échec ? Du fait du fonc-tionnement interdépendant la production est devenue coproduc-tion, la responsabilité coresponsabilité. Responsable en partie seulement, l'équipier est cependant jugé au résultat de l'ensemble. Il ne peut plus se considérer comme acteur unique mais seulement comme contributeur. Le seul moyen de conserver une gratification individuelle réside alors dans la qualité de sa contribution. C'est la condition de l'équipe.
2. les qualités d'équipier
Avant d'énumérer les qualités d'équipiers, il convient de dénon-cer la tendance à imputer au seul management les difficultés du fonctionnement d'équipe. L'expérience permet de constater que les défaillances du management, mises en avant par certains, servent aussi à cacher celles du comportement des équipiers. Or ceux-ci peuvent tout à fait entraver l'émergence du sentiment d'équipe. Leur responsabilité est réelle dans la constitution de l'équipe et ils doivent favoriser l'apparition du jeu collectif. S'il n'est pas indispensable pour être équipier d'avoir des qualités charismatiques particulières, il serait inconcevable de ne pouvoir accepter d'autres façons de faire que la sienne ou de ne pas se montrer suffisamment coopératif.
Une réflexion sur les qualités d'équipier se heurte à une difficulté importante : elles évoluent en fonction du stade de développe-ment atteint par l'équipe. Par exemple, si au deuxième stade (stade d'appartenance) on attend un minimum d'acceptation d'autrui, au stade d'intelligence collective, il est légitime d'attendre de chacun, non pas seulement l'acceptation mais le sens de la responsabilité vis-à-vis d'autrui. Il existe donc des axes de développement, comme la coopération, la responsabilité ou la discipline d'action, sur lesquels, en fonction du niveau atteint, la
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nature de la qualité évolue dans le sens d'un plus ou moins grand engagement dans le processus collectif.
Autre caractéristique, ces qualités ont pour but de satisfaire soit les processus objectifs soit les processus subjectifs. Certaines, spécifiques du fonctionnement collectif, agissent sur l'ambiance, le climat et les relations, d'autres sur le système d'action et la focalisation. Nous allons préciser ces différents aspects, après avoir redessiné la perspective dans laquelle chacun s'inscrit lorsqu'il fonctionne seul.
2.1. Le fonctionnement individuel
Le fonctionnement individuel est naturel à chacun, mais son inconvénient en équipe peut être d'empêcher le mode collectif.
Les deux conduites présentent de vraies différences de logique puisque dans le comportement individuel, tout part de la personne : son style, son rythme, son degré d'exigence, sa méthode, etc. Dans le fonctionnement à plusieurs, en revanche, l'acteur est toujours en train de « prendre la suite » de la situa-tion qu'il trouve. Il transmet un produit non fini, sur lequel il a apporté une plus value. Ce qui est bien différent du fonctionne-ment singulier, dans lequel, il n'est nul besoin de rendre compte, de comparer, de s'accorder du moment que la tâche est réalisée.
Il n'y a pas de nécessité non plus à entretenir de relation avec autrui, ni à s'en sentir responsable. Pas de problème d'attribution : la responsabilité et la satisfaction de ce qui a été réalisé revient en propre à son auteur. Dans une équipe, il va fal-loir changer de logique.
2.2. Le sens du collectif
Vu du mode singulier, le fonctionnement pluriel semble n'avoir que des inconvénients. Cependant il répond à des besoins sociaux importants et une fois qu'on a appris à y rentrer, il offre des satis-factions exquises. Cet art de fonctionner à plusieurs s'apprend avec le temps. Passer du « Je » au «Nous » est un véritable apprentissage, jalonné de confrontations, d'expérimentations et de deuils personnels. C'est accepter de se mesurer, de prendre sur soi, d'entendre des critiques. Mais c'est aussi le plaisir d'apparte-nance ou d'affiliation, la réalisation de soi dans un grand projet auquel on ne pourrait accéder seul.
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Qualités d'équipier et rôles opératoires
Comme dans l'interdépendance, le mode pluriel à haut niveau a la vertu d'élargir le champ d'action d'un équipier jusqu'à lui per-mettre d'utiliser les talents d'autrui dans le cadre de sa propre stratégie d'action, à l'instar de ce qui se passe dans les sports d'équipe. Si on est certes moins autonome, on dispose de plus d'impact. On a réalisé une partie, mais on s'identifie au tout :
«cet avion, c'est moi qui l'ai fait» se disent des milliers d' ingé-nieurs et d'ouvriers del' entreprise qui le construit.
La raison d'être de l'équipe vise à tenter une unité à par-tir d'une diversité. Une large part des qualités qui pro-duisent cette unité sont des qualités d'équipiers. Elles ont toutes comme objet de renforcer la cohésion et la focali-sation.
Les qualités les plus élémentaires sont la tolérance et l'accepta-tion d'autrui, la discipline et la coopération ; viennent ensuite, à un stade plus avancé, la co-responsabilité, la capacité à se laisser conduire (gouvernabilité), et enfin ce que J. Katzenbach et D. Smith (1) appellent« l'éthique de performance». De son côté, R. Mucchielli (2) parle de « code moral » de l'équipe et pour lequel il distingue quatre classes d'impératif: 1' abnégation, la reconnaissance d'autrui, la solidarité d'équipe et l'acceptation des normes du groupe.
2.2.1. L'acceptation d'autrui
La tolérance (ou l'abnégation ?) et l'acceptation d'autrui sont deux nécessités de la vie en équipe. Elles protègent la cohésion, continuellement menacée par les frictions qui ne manquent pas de survenir. Les risques de conflits sont nombreux en équipe : conflit de pouvoir, de méthodes, d'allégeance, blessures narcissiques, stress, etc. L'aptitude de chacun à régler ces difficultés avant qu'elles ne se cristallisent permet à l'équipe de maintenir son unité. Sans acceptation d'autrui, l'équipier risque d'être rejeté ou d'empêcher la constitution de liens sur lesquels se bâtit la cohé-sion. Acceptation au début, elle se mue en confiance par la suite, confiance dans une autre façon de faire, de réagir, d'exercer lares-ponsabilité.
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(/) l'impor-tance du lien qui relie les acteurs. Elle peut consister à simplement prêter son concours ou bien à co-agir, c'est-à-dire agir ensemble et de concert: «on fait équipe». Résultante de l'acceptation de l'autre, elle devient au fur et à mesure que l'équipe se construit, une aptitude à composer avec l'autre, 1' aider, accepter ses posi-tions, sa manière de faire et à rechercher des synergies. Par 1 'évo-lution de cette coopération, on passe de « faire équipe » à « être une équipe » : on construit ensemble.
2.2.3. L'acceptation des règles et des normes
Quand on participe à un ensemble, une entité, ou une institution, on entre dans un concept collectif. S'y installer requiert de l'humilité, du renoncement et de la discipline. Cela demande d'appréhender l'équipe comme un ensemble de règles de fonctionnement dans lequel les équipiers d~ivent s'intégrer, et, qu'en contrepartie, ils peuvent faire évoluer. A cette condition, l'équipier se fait une place à partir de laquelle il obtient le droit d'exercer une influence sur la démarche opératoire, les règles et les autres. Cette acceptation est une condition du bon fonctionnement collectif et un ticket d'entrée dans l'équipe.
(Stades 1 & 2) (Stades 3 et 4) (Stades 4 & 5) Mentalité 1 Fonctionnement
Sens du collectif Sens de l'équipe de l'équipier
1
individuelEngagement !Neutralité, passivité Paiticipation 7 Coresponsabilité
-pGouvernable,
Qualités favori- - Discipliné, - Exerce sa
sant le processus Conforme ou rebelle accepte les règles responsabilité et les normes. ~ sur le système objectif
-Coopérant d'action, - Proactif.
- Exerce sa Qualités favo
ri-Indifférence, - Acceptation responsabilité sociale, sant le processus
Égocentrisme d'autrui, ~ - Présente
subjectif -Tolérance une éthique
de performance Qualités d'équipier selon les stades de maturité d'équipes et les types de processus
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Qualités d'équipier et rôles opératoires