Secteur de l’aéronautique

es questionnaires sur la santé, l’engagement, la satisfaction, la qualité de vie au travail

L

ou tout autre objet d’enquête sur les aspects humains au travail sont récurrents dans les entreprises (Zawieja & Guarnieri, 2014). Par exemple, depuis 2009, chez Airbus et Eurocopter, et depuis des années dans de très nombreuses entreprises, la société Gallup diffuse un questionnaire sur l’engagement des salariés. La plupart du temps, ces questionnaires se concentrent sur le sentiment des salariés à propos d’eux-mêmes (exemple : « I know what is expected of me at work »20) et en tirent des conclusions sur le climat de l’entreprise ou la performance de cette dernière (La Fabrique Spinoza, 2013). Pour autant, l’évaluation dans l’entreprise du niveau d’engagement, de bien-être, de mal-être ou tous autres éléments diagnostiquant la santé psychologique et les conditions qui l’affectent, ne se fait pas de façon simultanée à une action de prévention ou de promotion de la santé psychologique au travail (Voirol, 2010). Les nombreuses organisations qui soumettent périodiquement les salariés à des enquêtes par questionnaires – et ce à des coûts très élevés – utilisent des mesures transversales uniques assez lourdes. Les résultats obtenus sont en quelque sorte une photo « grand angle » d’un moment donné de l’organisation, dont l’analyse et l’exploitation des données à des fins utiles prendront près de 12 mois. La périodicité entre les études est proche de 24 mois, avec parfois la seule ambition de montrer que « cela va mieux ».

Parmi les pratiques d’entreprise pouvant prévenir la dégradation de la santé psychologique, voire favoriser le bien-être et l’engagement tout en cherchant à renforcer la performance de l’entreprise, la société merlane développe depuis plusieurs années le mécénat.

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Plus particulièrement, dans ses engagements auprès de causes reconnues d’intérêt général, la société développe le mécénat de compétences. Autrement appelée le « bénévolat de compétences », cette pratique consiste à mettre des salariés à disposition d’organismes qui sur leur temps de travail peuvent participer à des actions d’intérêt général mobilisant ou non leurs compétences. Ces mises à disposition sont évaluées et donnent lieu à un avantage fiscal (Gatignon-Turnau & Louart, 2010). Tout naturellement, cette démarche interne à pris place petit à petit dans les offres du cabinet, tant dans le cadre du conseil en ressources humaines, que dans celui de l’intégration des principes de la démarche dans des programmes de développement de compétences non formellement démontrables appelées « soft skills » (Heckman & Kautz, 2012). C’est au sein d’un croisement de ces ambitions, développement des « soft skills » et principes du mécénat de compétences que notre première étude s’installe, intégrant pleinement une prestation de formation déployée par le cabinet merlane auprès d’une entreprise cliente issue du secteur de l’aéronautique.

Objectifs

Le devis de recherche que nous présentons se veut exploratoire et pratique. Nos différents constats nous amènent à développer un outil de mesure du bien-être s’inscrivant mieux dans les logiques multi-niveaux en questionnant simultanément le niveau individuel et le niveau collectif. Nous proposons une alternative aux méthodes de mesure de la santé existantes et traditionnellement utilisées au sein des entreprises. Cette alternative méthodologique doit apporter un complément d’information riche et utile, tout en garantissant un bon niveau de mesure du bien-être et une passation des plus « écologique ». Il est donc nécessaire d’observer comment l’outil de questionnaire à double entré se comporte. Ce point convoque de nombreuses hypothèses à caractères méthodologiques. Par ailleurs, plutôt que de déployer le questionnaire à un grand nombre de participants, notre première étude s’intègre comme élément à part entière d’un programme de formation assuré par la société merlane. Ainsi, dans une perspective plus pratique, nous interrogeons la capacité du questionnaire à traduire des éléments utiles, cela dès sa première utilisation. Cet intérêt opérationnel se traduira par des hypothèses centrées sur les capacités de l’outil à rendre compte de l’impact de la formation et à refléter des liens entre bien-être et performance des stagiaires.

La qualité de l’échelle matricielle de bien-être psychologique au travail

Dans cette première étude, nous vérifions la possibilité de faire passer le questionnaire matriciel à une population de travailleurs – au même titre que tout autre questionnaire. Cette première passation doit nous permettre d’argumenter et de critiquer la validité et l’intérêt du modèle choisi. Notre priorité sera l’étude du format particulier que nous proposons.

En effet, cette étude exploratoire est une première occasion de tester la méthode matricielle et d’étudier l’intérêt de considérer les perceptions de salariés aux niveaux individuel et collectif simultanément. Ces premiers résultats nous permettent de valider des aspects méthodologiques importants et d’envisager un premier examen de l’interaction entre les scores que l’individu s’attribue et les scores qu’il attribue à son équipe. Nous effectuerons ainsi de premiers arbitrages quant aux méthodes statistiques à utiliser pour étudier nos différents points d’intérêts décrits précédemment.

Ces ambitions se déclinent en un ensemble de huit hypothèses progressives. En premier lieu, nous nous assurons que la consigne est bien comprise, c’est-à-dire que nous observons une seule croix dans la matrice pour les deux échelles (H1). Puis, nous nous assurons d’une bonne diversité de réponses et une certaine robustesse des échelles, reflétant des situations de bien-être et de non-bien-être tant individuelles que collectives (H2). Puisque nous proposons deux échelles aux référents différents, nous vérifions que ces deux composantes, une individuelle et une collective, se distinguent bien (H3). Cette distinction entérinée, nous nous concentrons sur l’interaction entre les deux échelles en validant qu’il y ait un intérêt concret à travailler sur cette interaction. Pour cela, nous nous assurons d’une bonne répartition de scores chez les répondants, montrant un accord ou un désaccord entre les deux échelles (H4). Une fois ce prérequis confirmé, nous explorons plus en détail le référent-shift « nous ». Nous contrôlons que la formulation des items avec le pronom « nous » fait bien référence à un collectif en particulier (H5) et en quoi un changement de groupe de référence influence ou non les réponses aux items formulés en « je ». Plus spécifiquement, nous pouvons nous attendre à ce que l’interaction entre les échelles individuelles et collectives soit différente selon que les facteurs contiennent ou non dans la formulation des items, des cibles faisant référence à autrui (H6). Autrement dit, des items relevant d’aspects « multi-référentiels » Notre ambition liée à l’utilisation d’un questionnaire à double entrée est d’obtenir des informations nouvelles au niveau du groupe à partir de réponses individuelles. Dans les théories multi-niveaux, il existe des prérequis à l’agrégation des scores d’un bas niveau à un

niveau supérieur. Il est important de confronter notre outil aux prérequis les plus utilisés (H7). Enfin, selon ces résultats, nous explorons la troisième voix d’analyse qu’autorise la méthode matricielle, celle de l’interaction entre les deux échelles. Pour conclure la partie méthodologique, nous vérifions si cette interaction peut traduire un vécu au niveau du groupe tel que l’homogénéité observée ou non dans l’hypothèse précédente (H8a) et l’homogénéité ou non, selon des collectifs de référence différents (H8b).

Lien entre bien-être et performance au travail et évaluation de l’impact de la formation

Notre objectif s’inscrit dans la quête classique du lien entre bien-être au travail, que nous envisageons aux niveaux individuel et collectif, et performance des salariés. Nous souhaitons savoir si notre outil apporte des réponses concrètes sur ce lien souvent argumenté dans la littérature scientifique (Cotton & Hart, 2003; Cropanzano & Wright, 1999; Harter, Schmidt, & M, 2003; Wright & Cropanzano, 2000, 2004b). Pour cela, nous explorons le lien entre le bien-être psychologique au travail des stagiaires, tel qu’il ressort de notre mesure, et la mesure de la performance auto-rapportée. La performance étant un concept multidimensionnel, il se traduit assez directement par l’atteinte de résultats vis-à-vis d’un objectif donné. Néanmoins, nous identifions deux familles de performance ou de comportements participants à la performance ; la performance de tâche et la performance de contexte (Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994). Ainsi, d’un côté la littérature sur la performance au travail évoque les performances intra-rôle ou directement lié à la tâche (Sonnentag, 2002). Cette définition de la performance renvoie à la contribution d’une personne aux objectifs par la mobilisation de ses compétences au niveau de ce qui est formellement attendu dans son poste de travail. Cette contribution peut être à la fois directe par un travail de production ou indirecte par de la gestion du personnel ou du management. D’un autre côté, il existe une littérature foisonnante sur les performances extra-rôle ou performances contextuelles. Ce type de performance se réfère à des activités qui ne contribuent pas directement au caractère technique du poste, mais qui soutiennent l'environnement organisationnel, social et psychologique dans lequel les objectifs organisationnels sont poursuivis. La performance contextuelle comprend des comportements d’entraide, de soutien des collègues ou encore des démarches de défense de l’entreprise, mais également les comportements visant à faire des suggestions sur la façon d'améliorer les procédures de travail. Les comportements extra-rôle

ont un effet indirect sur la performance de résultats, tant au niveau individuel que collectif (Nielsen, Hrivnak, & Shaw, 2009; Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997), tout en étant bénéfique à l’organisation (Ozer, 2011; Vandaele & Gemmel, 2006).

Dans notre étude, nous nous centrons sur la performance de contexte et plus particulièrement sur le champ des comportements de citoyennetés organisationnelles (OCB), une de ses composantes. Plusieurs auteurs ont étudié le lien entre ces comportements, leur émergence et l’état d’esprit des salariés, mettant en avant un lien assez fort entre le bien-être, la satisfaction, la motivation, la volonté d’engagement des salariés et la présence de comportements citoyens (Bateman & Organ, 1983; Dunlop & Lee, 2004; Koys, 2001; Paillé, 2006; 2008; Williams & Anderson, 1991).

Par ailleurs, deux arguments présentés ci-après, directement liés au déploiement de l’étude au sein de l’entreprise aéronautique, nous ont amené à ce choix de variables pouvant traduire une performance au travail.

Le contexte de passation des questionnaires

Premièrement, nous adoptons cette variable car l’étude s’est effectuée au fil d’un programme de formation particulier au sein d’un grand groupe aéronautique. La taille de l’entreprise et les origines multiples de ses salariés induit que la totalité de la formation, les contenus, les fascicules et à fortiori notre démarche d’étude sont en langue anglaise. À l’origine, notre devis de recherche s’appuyait d’une part sur une auto-évaluation des stagiaires au travers de différents questionnaires que nous leur proposons au fil de la formation, et d’autre part, sur des données internes à l’entreprise. Celles-ci devaient constituer un complément de variables, nous permettant des croisements tout à fait prometteurs. Par exemple, nous devions avoir accès à des éléments d’évaluation de la performance individuelle interne à l’entreprise pour chacun des stagiaires, ou encore aux résultats de la campagne d’évaluation de l’engagement individuel. Le lecteur aura compris que, finalement, nous avons conduit et finalisé notre étude sans avoir accès à ces données. Nous nous satisfaisons donc des seules variables à mesures auto-rapportées captées à différents moments de la formation au travers de notre fascicule.

Le choix des variables évaluées directement auprès des stagiaires s’inscrit autant en cohérence avec le devis de recherche initial que le contenu du programme de formation. En effet, ce programme a la particularité de réunir les stagiaires en petites équipes autour d’un

projet à leur initiative, mais sur un champ « inhabituel » vis-à-vis de leur cœur de métier ou de compétences. Ces projets engagent les stagiaires dans la production d’actions utiles à l’entreprise ainsi qu’à une tierce partie. Depuis plusieurs années, les formateurs de la société merlane constatent que de nombreux projets conduits par les stagiaires ont une vocation sociale.

Au total, 9 projets différents seront menés dans ce programme de formation. Voici, quelques exemples de projets proposés par les stagiaires :

• Lead a Foundation project aiming at promoting French Red Cross through regular

events within Sites (“Red Cross Coffee”)

• Set-up a Forum dedicated to the targeted association for opportunity exchange

• “Clean a piece of Earth!”

• Cleaning of a natural site, involving children and parents + increase awareness on environmental issues + reward with fun

• “Les Ailes de Noel”

• Launch a sustainable process distributing to disadvantaged children books and toys collected from employees.

• Internet site for transnational exchange

• Holiday: house-sharing, accommodation, guided tour, ideas…

• Language: find a correspondent to discover, improve and/or share a language • Kids : find a correspondent for linguistic trip

Participer à ce programme de formation demande aux salariés un engagement personnel, car leur projet est mené en plus de leur activité professionnelle quotidienne pour la société. La réussite des projets, qui feront l’objet d’une présentation et d’une validation par la direction au cours du programme de formation, tient en grande partie à l’engagement des membres de l’équipe.

Au-delà des compétences-cibles, les concepteurs de la formation soutiennent l’idée que le programme favorise le développement de comportements d’entraide et de civisme, que l’attachement à l’entreprise est plus fort, ou encore que suite à ce programme de formation les stagiaires « évoluent dans leur regard sur le travail ». Les concepteurs de la formation soutiennent également que ce programme favorise l’épanouissement des stagiaires dans leur travail et leur sentiment de compétences professionnelles.

Ces effets de la formation, et plus particulièrement ceux liés à la mise en œuvre de projet basés sur une relation triangulaire entre l’entreprise, le salarié stagiaire et une tierce partie (association, ONG, groupement, clubs, etc.), sont étudiés dans le champ de la gestion des Ressources Humaines comme l’intérêt majeur des programmes de bénévolat de compétence. Le bénévolat de compétence se définit comme « un soutien formel de l’entreprise aux

salariés et à leur famille qui souhaitent donner de leur temps de manière bénévole au service de la communauté » (Gatignon-Turnau, 2012). Dans le cadre du programme de formation, ce

« don de temps » est encadré et revêt un caractère obligatoire. Malgré tout, le dispositif proposé au stagiaire se rapproche du cadre d’étude du bénévolat de compétence. Les auteurs qui s’intéressent à ces pratiques argumentent plusieurs effets positifs (Benjamin, 2001; Board & Wild, 1993; Gatignon-Turnau & Louart, 2010). Au niveau individuel : développement du travail d’équipe, développement du bien-être des employés, développement des compétences individuelles. Au niveau de l’organisation : amélioration de l’image de la société, consolidation du sentiment d’appartenance à la société.

Dans ce contexte, nous vérifions que notre outil mesurant le bien-être individuel et collectif par un format à double entrée, est lié à une mesure de la performance contextuelle cohérente avec la formation proposée. Dans notre hypothèse existe un lien de corrélation linéaire entre le bien-être psychologique au travail et les comportements de citoyenneté organisationnelle auto-rapportés. Ce lien s’observe au niveau individuel (H9a), au niveau collectif (H9b) et au niveau de l’interaction entre les deux échelles (H9c). La validation de ces trois hypothèses est un apport important à la démonstration du caractère utile de notre outil.

L’évaluation d’un programme de formation

En s’inscrivant pleinement dans le programme de formation, notre étude s’effectue dans un cadre contraint. Notre questionnaire et sa passation ne doivent pas empiéter sur le programme de formation et ne doivent pas générer d’effets de bord (Py & Somat, 2007), c’est-à-dire des effets collatéraux sur les pratiques des formateurs, le développement des compétences ou sur la perception de la formation par les stagiaires. Notre étude n’est pas un élément supplémentaire au programme mais complémentaire, elle revêt un aspect évaluatif des effets du programme de formation afin de s’y incorporer au mieux. Trois temps de passation de questionnaire ont été intégrés au programme de formation :

• Un premier temps de passation a lieu dans les premières journées de la formation, lors d’une réunion de l’ensemble des stagiaires, une fois le programme et les attentes connus. Le questionnaire s’intéresse à leur vécu en milieu « ordinaire » de travail. Ce temps de passation est considéré comme un pré-test.

• Un deuxième temps de passation se déroule lors de la présentation des projets à la direction, dans le second tiers du programme de formation. Le questionnaire s’intéresse à leur vécu au sein de l’équipe-projet. Ce temps de passation est dédié aux équipes-projet.

• Un troisième temps de passation s’opère quelques semaines après la fin du programme de formation, 10 mois après son début. Le questionnaire s’intéresse à leur vécu en milieu « ordinaire » de travail. Ce temps de passation est considéré comme un post- test.

En plus des variables directement liées à notre démarche de recherche, un questionnaire complémentaire, positionné en fin de fascicule, est dédié à des contenus de la formation. Dans le cadre de notre démarche de thèse, nous ne traiterons pas ces résultats complémentaires.

Ces modalités de pré-test et de post-test nous habilitent à porter un regard sur le programme de formation et son potentiel impact sur le bien-être et les comportements de citoyenneté organisationnelle des stagiaires. Nous estimons ainsi l’impact de la formation au travers de plusieurs composantes qui convoquent quatre hypothèses. Le format particulier du programme de formation induit un « effet projet » en impliquant le stagiaire dans un projet à vocation sociale, qui entraine une augmentation des OCB, avec un niveau culminant au milieu de la formation (H10a), et un niveau supérieur en fin de formation en comparaison au début

(H10b). Le programme de formation étant un tremplin de carrière reconnu et proposant un développement des « soft-skills » des stagiaires, les composantes du modèle de bien-être plus individuelles devraient être plus fortes en fin de formation qu’au début (H11a), et les composantes du bien-être plus contextuelles devraient être identiques avant et après la formation (H11b).

Si ces hypothèses se confirment, nous avancerons dans la démonstration du caractère utile de notre outil.

Méthode

Participants

Un total de 68 stagiaires participe au programme de formation animé par 2 consultants de la société merlane. Le programme est conçu et dédié à des professionnels de moins de 35 ans, présent au sein de la société depuis au moins 1 an et n’étant pas en position managériale. Les stagiaires sont préalablement ciblés par leur responsable hiérarchique pour participer au programme de formation. Une très grande majorité de managers en responsabilité pour sélectionner les participants ont déjà pris part au programme de formation dans les années précédentes. Celui-ci est réputé être un tremplin vers des postes à responsabilités managériales. Tous les stagiaires ont un niveau de formation de type ingénieur (Niveau 1 ou 2). L’échantillon, tous temps de passation confondu cumule un total de 68 répondants, 16 femmes, 47 hommes ; 5 stagiaires ne répondent pas à la question concernant leur âge. Pour 23 d’entre eux, cette entreprise d’aéronautique est leur premier employeur, 40 participants ont une expérience professionnelle antérieure ; 4 stagiaires n’ont pas répondu à la question de leur expérience professionnelle.

Les 70 stagiaires se répartissent en 9 équipes projets de 7 à 9 membres. Avec les informations recueillies auprès des animateurs de la formation, nous avons reconstitué 7 équipes-projet sur les 9.

Matériel

Bien-être psychologique au travail

Le bien-être psychologique individuel et collectif est mesuré par l’Indice de Bien-être Psychologique au Travail (IBEPT) en 5 facteurs de Dagenais-Desmarais dans le format « matriciel » présenté précédemment.

Nous créons les items collectifs en suivant les recommandations de la méthode du « referent-shift »21 (Chan, 1998) en modifiant les items classiques, centrés sur l’individu, en des items centrés sur l’équipe. Pour créer ces libellés, nous remplaçons les pronoms singuliers « je », « mes », « mon », « ma » contenus dans les questions, par leurs équivalents au pluriel :