Analisando-se os resultados apresentados na Tabela 6.3, observa-se os maiores gaps nos indicadores PCP-03 (Análise de capacidade de produção) com diferença de 3,6 pontos e PCP-05 (Sistema integrado de programação) com diferença de 3,0 pontos. O menor gap encontra-se no indicador PCP-04 (PCP setorial) com diferença de 0,8.
As empresas líderes apresentaram nos indicadores PCP-10, PCP-01 e PCP-07, desempenho de 96%, 92% e 92% respectivamente, além de obterem um desempenho de 100% no indicador PCP-03.
Tabela 6.3 Desempenho dos indicadores da variável PCP
No indicador que visa avaliar se a empresa dispõe de um sistema formal de planejamento de médio prazo, com base nas previsões de vendas ou nos pedidos em carteira (PCP-01), observa-se na Tabela 6.3 que as empresas líderes possuem e utilizam semanalmente um modelo formal de planejamento-mestre da produção.
Neste indicador observou-se dois comportamentos predominantes, nas retardatárias destaca-se o fato do proprietário, geralmente, definir a programação da produção e em vários momentos modificá-la de acordo com a necessidade de venda
ou financeira da empresa. Predominando-se nestas empresas a não existência de um modelo formal de PMP, fato que contribuiu para o baixo desempenho geral deste indicador.
As líderes apresentaram software específico para o segmento de confecção que proporciona tanto o desenvolvimento do PMP, quanto do MRP, porém na maioria das vezes não está vinculado a um sistema corporativo (ERP). Destacando-se o fato destas empresas possuírem um setor denominado PCP, responsável pela elaboração do PMP, normalmente com horizonte trimestral e periodicidade semanal.
Nas empresas que obtiveram pontuação máxima (líderes) observou-se a utilização constante de um sistema corporativo (ERP) para realização semanal deste planejamento.
Dentre as empresas pesquisadas, observou-se nas líderes a preocupação de quando do desenvolvimento dos produtos e na confecção dos chamados pilotos (peças fabricadas pela empresa que servirão como produto padrão para desenvolvimento dos processos), a elaboração da estrutura de produto, a fim de se obter a relação de consumos dos diversos componentes e matérias-primas de cada referência final.
Analisando-se a Tabela 6.3, observa-se que as líderes alcançaram desempenho de 88% no indicador PCP-02, demonstrando que possuem um sistema de MRP, com software de apoio integrado a um sistema corporativo. Já nas empresas retardatárias detectou-se a existência de softwares próprios desenvolvidos especificamente para o cálculo de materiais, não sendo vinculados a sistemas ERP.
No indicador que pretende avaliar se a empresa possui um sistema de planejamento de capacidade (PCP-03) que projete os tempos de ciclos (Tc) e/ou taxas de produção (Tx) e níveis de estoques (supermercados) futuros, encontra-se o melhor resultado nas empresas líderes com o valor de 100%, e o maior gap entre as retardatárias e líderes com uma diferença de 3,6 pontos.
É importante destacar que nas empresas líderes observou-se a análise da capacidade de produção baseada no cálculo das taxas de produção (Tx) e não nos tempos de ciclo (Tc), pois a maioria das empresas pesquisadas não possui os tempos-padrão de produção, mas sim as taxas médias de produção diária e semanal. Portanto, mesmo este indicador tendo tido um desempenho superior, torna-se necessário a difusão de conhecimento da manufatura enxuta e suas técnicas de gestão, como é o caso da utilização dos tempos de ciclo.
O indicador PCP-04 que pretende medir qual o nível de descentralização das decisões de planejamento, programação e controle da produção existente nas empresas pesquisadas apresentou o menor gap entre as empresas líderes e as retardatárias, diferença de 0,8. Entretanto, o desempenho de ambos os grupos foi o pior desta variável.
O baixo desempenho deste indicador se deve principalmente ao fato das líderes e retardatárias serem empresas de pequeno e médio porte, pois nas de pequeno porte, independente do segmento de atuação, não identificou-se a descentralização das decisões de planejamento, controle e programação da produção. Já nas de médio porte existe um setor responsável, normalmente denominado de PCP, que realiza estas funções de forma centralizada.
Durante o estudo deparou-se com duas situações diversas nas empresas líderes, que foi o fato nas de maior volume de produção adotarem a prática da contratação de facções para realização, principalmente, da etapa de costura. Nestas empresas, mesmo tendo-se um colaborador responsável por acompanhar o desempenho das facções, as decisões de qualquer alteração no planejamento são de responsabilidade do setor de PCP, o que enrijece o processo e em alguns casos causa danos aos resultados finais, no que diz respeito a prazos de entrega e volume de produção realizado.
Entretanto, mesmo nas empresas líderes que realizam a etapa de costura em suas dependências a decisão de qualquer alteração no planejamento ou na programação é restrita à equipe do PCP, quando muito, os colaboradores que não
estão vinculados ao setor de planejamento realizam a função de controle e enviam as informações aos membros do PCP para tomada de decisão.
Comparando-se o desempenho das líderes com as retardatárias, observa-se no indicador PCP-05 a segunda maior diferença (ver Tabela 6.3). Neste indicador busca-se investigar se o sistema de planejamento da produção está estruturado para gerenciar um fluxo produtivo híbrido, com demandas que são atendidas segundo um sistema puxado e/ou um fluxo empurrado de produção.
Como desempenho geral, este indicador apresentou um índice de 80% nas líderes e apenas 20% nas retardatárias. Este desempenho das empresas líderes se deve, principalmente, ao fato de realizarem parte representativa da etapa de costura através de facções, pois ao contratar os serviços adota-se a prática de focalizar a produção dos produtos em função da capacidade produtiva e do domínio da técnica dos prestadores de serviço em relação às famílias de produtos, possibilitando o gerenciamento através do fluxo puxado.
Analisando-se o desempenho geral dos indicadores de performance da variável PCP, observa-se nas empresas líderes o percentual de horas extras (PCP-10) e o percentual de pontualidade (PCP-07) com os melhores desempenhos, 96% e 92% respectivamente.
No indicador PCP-06 (Tabela 6.3), observa-se como ponto crítico o desempenho das empresas retardatárias com 28%, representando o ponto de principal melhoria neste indicador. Nestas empresas, o ciclo de planejamento tende a ser mensal e é resultado da prática comum dos proprietários realizarem a programação baseada em experiência de mercado, ou seja, dados qualitativos.
Já as empresas líderes, por adotarem a prática de a partir da segunda programação de corte esperar o mercado se pronunciar, com intervalos quinzenais, apresentaram melhor desempenho, atingindo um índice de 3,6 (72%).
produção a partir da etapa de costura apresentaram o melhor desempenho, com um índice de atendimento dentro do prazo estipulado próximo de 90%. Já as retardatárias tiveram desempenho inferior ao mínimo favorável para implementação da ME, fato justificado pela dificuldade de manutenção de estoque de tecido e aquisição do mesmo após a confirmação dos pedidos ou após a programação da produção do que foi previsto pelo gestor.
Concluindo a análise inicial dos indicadores de performance da variável PCP, observa-se o desempenho do indicador PCP-10 com desempenho de 96% (4,8) nas líderes e 76% (3,8) nas retardatárias, fato que representa a baixa utilização de horas extras não planejadas por parte destas empresas.
O bom desempenho deste indicador se deve ao fato da maioria das empresas retardatárias adotar a prática da não utilização de horas extras, mesmo em detrimento do prazo de entrega, bem como pelo desempenho das líderes, pois a prática de utilização das facções remete às estas terceirizadas a preocupação com horas extras ou não, isentando as contratantes desta preocupação. Além do fato de quando da contratação dos serviços estabelecer-se um contrato com previsão de multas para atrasos na entrega dos produtos.
Ao se analisar as instalações fabris e o porte das empresas entende-se que o desempenho baixo do indicador que mensura a existência do PCP Setorial é perfeitamente compreensível, pois dentre as empresas pesquisadas, 92,8% (ver Tabela 5.10) são de pequeno ou de médio porte, não necessitando obrigatoriamente da existência de descentralização das decisões de planejamento, programação e controle da produção, pois a unidade fabril possui dimensões fisicamente distribuídas em áreas menores. Este fator possibilita a coordenação da produção de forma concentrada.