La réalisation du PASM est un projet d’envergure qui exige l’instauration d’une méthode et d’une structure de travail rigoureuses afin d’accompagner et de suivre la mise en œuvre des mesures. Par ailleurs, l’atteinte des objectifs doit être mesurée et les retombées du PASM, évaluées, dans une perspective d’améliora-tion continue de la qualité des soins de santé et des services sociaux.
7.1 LA MISE EN ŒUVRE DU PASM 2015-2020 ET SON SUIVI
Le PASM 2015-2020 sera accompagné d’un plan ministériel et de plans territo-riaux de mise en œuvre décrivant :
• les mesures ministérielles et territoriales relatives aux objectifs du PASM;
• les mesures spécifiques de chaque territoire (au besoin);
• les mesures spécifiques de populations ayant des besoins particuliers;
• les échéanciers établis;
• le responsable principal de la mise en œuvre de chaque mesure;
• les rôles des partenaires dans la mise en œuvre des mesures;
• le processus de mise en œuvre (organisation du travail, gestion de projet, etc.);
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• les cibles à atteindre et les résultats escomptés relativement à chaque mesure;
• la méthode et les outils de suivi continu de la mise en œuvre.
Afin de s’assurer que les objectifs soient atteints dans les délais établis, le MSSS et les établissements responsables d’offrir des soins et des services en santé mentale se doteront conjointement d’un processus dynamique de concertation et d’accompagnement dans la mise en œuvre ainsi que d’un mécanisme rigou-reux de suivi des mesures et des résultats obtenus. Ces suivis ministériels et territoriaux doivent être coordonnés en vue de la mobilisation de l’ensemble des acteurs concernés. Ils ont pour fonction de s’assurer du bon cours des travaux et, au besoin, de reconnaître rapidement les écarts relatifs à ce qui est prévu et à amorcer les ajustements requis en vue de l’atteinte des objectifs du PASM.
Pour chaque cible du PASM, les données pertinentes seront recueillies et analy-sées régulièrement. La plupart des données pourront faire l’objet d’un bilan annuel. À cette fin, l’exploitation des données de gestion des banques ministé-rielles existantes sera renforcée. Des outils de suivi qui permettent la rétroaction seront également élaborés et déployés graduellement afin de soutenir les diffé-rents paliers de gestion dans la réalisation du PASM. Enfin, certaines cibles qui correspondront à des livrables uniques ou ponctuels (ex. : l’élaboration d’orienta-tions) ou de processus (ex. : mise en place de chantiers de travail) seront suivies au moyen d’un bilan de mi-parcours et d’un bilan final.
De plus, une évaluation de la mise en œuvre sera réalisée à l’échéance du PASM.
Concernant l’ensemble des mesures, elle consistera à documenter l’obtention des résultats escomptés ainsi que les facteurs qui auront contribué significativement à leur réalisation ou qui, au contraire, l’auront freinée. Le rapport d’évaluation sera publié et accessible aux acteurs du réseau, à ses partenaires et à la population en général, dans un souci d’amélioration continue et en vertu de l’obligation de transparence qui incombe au MSSS en tant qu’administrateur des fonds publics.
7.2 L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA PERFORMANCE DES SOINS ET DES SERVICES DE SANTÉ MENTALE
7.2.1 L’ÉVALUATION DE LA CONFORMITÉ AUX STANDARDS MINISTÉRIELS
Le MSSS procédera à une démarche d’évaluation de la conformité aux standards ministériels relatifs aux services de santé mentale. Cette démarche visera essentiel-lement à mesurer la conformité aux standards ministériels au regard notamment de la qualité, de l’offre de service, des processus cliniques requis, des pratiques organisationnelles requises et des délais d’accès227. Ces standards doivent orienter le développement de l’offre de services en santé mentale dans chaque territoire.
Cette démarche visera à s’inscrire en appui aux deux paliers de gestion. Compte tenu des limites des données disponibles dans les banques de données ministérielles, la démarche demandera une interaction soutenue entre le MSSS et les centres inté-grés afin de recueillir l’information (quantitative et qualitative) pertinente.
7.2.2 LA DOCUMENTATION DES BONNES PRATIQUES DANS LES MILIEUX PERFORMANTS ET LE DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE D’AMÉLIORATION CONTINUE
Les pratiques cliniques et organisationnelles qui ont cours dans les territoires qui affichent une excellente performance – soit de façon globale, soit au regard d’aspects particuliers – seront systématiquement documentées en vue d’être éventuellement exportées, une fois les adaptations requises apportées, dans d’autres milieux pouvant
227 Voir Annexe I.
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tirer profit de leur adoption. Cette démarche visera également, avec l’aide du CNESM, à répertorier les pratiques novatrices les plus porteuses – y compris les collaborations entre les établissements et les organismes communautaires –, lesquelles pourront être davantage expérimentées, suivies, diffusées et éventuellement adaptées puis adoptées par les autres équipes qui travaillent dans un contexte clinique analogue.
L’implantation des meilleures pratiques et l’optimisation des pratiques existantes exigent l’instauration d’une culture d’amélioration continue ainsi qu’une approche méthodique de gestion du changement dans les établissements. Une approche d’amélioration continue consiste en une révision constante des services offerts à la population d’un territoire donné, réalisée en mode consensuel et en mettant donc à contribution des acteurs qui représentent toutes les étapes inhérentes au processus de soins visé, que ce soit d’un centre intégré ou entre les partenaires d’un territoire. La révision des processus vise à optimiser graduellement le conti-nuum de soins et de services dans son ensemble, à partir d’un ou de plusieurs projets ciblés ayant une portée précise et réaliste qui concernent une partie bien définie de la trajectoire de soins et de services des personnes utilisatrices de services. Plus spécifiquement, l’instauration d’une véritable culture d’amélioration continue consiste notamment :
• à chercher constamment, de façon méthodique et structurée, à simplifier et à standardiser les étapes inhérentes aux processus de soins et de services ou le cheminement des personnes à l’intérieur des différents services;
• à éliminer les obstacles, à revoir les pratiques cliniques et les activités qui ne contribuent pas à améliorer la situation biopsychosociale de la personne utilisatrice de services;
• à mettre à contribution les différents acteurs qui prennent part au processus ciblé (y compris les partenaires, les personnes utilisatrices de services et les membres de leur entourage) afin de préciser les problèmes, de faire émerger les solutions et d’instaurer les changements convenus;
• à mesurer les résultats des changements apportés afin de se féliciter des succès et de rapporter les difficultés, de maintenir les acquis et de s’ajuster, au besoin;
• à mobiliser les acteurs ou les intervenants qui participent au processus de soins et de services, en reconnaissant l’importance de la contribution de chacun à l’intérieur du processus et en donnant davantage de sens à cette contribution.
Le MSSS fera la promotion de l’amélioration continue en partageant des expé-riences, des approches et des outils permettant aux établissements et aux autres organisations de procéder à l’évaluation et à l’amélioration de leurs processus de travail. L’élaboration d’une approche d’amélioration continue dans le réseau de la santé mentale, qui est déjà bien amorcée, permettra de renforcer les façons de faire en vue d’offrir une meilleure expérience de soins à la personne utilisatrice de services.
Le MSSS continuera à établir et à préciser graduellement les standards qui appuie-ront l’adoption de processus cliniques efficaces. L’application de ces standards sera également suivie de façon rigoureuse afin d’accompagner les établissements dans l’adoption des meilleures pratiques. Le CNESM et le MSSS poursuivront leur étroit partenariat dans ce rôle de soutien et d’accompagnement des équipes.
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CONCLUSION
Le PASM 2015-2020 – Faire ensemble et autrement, comme le Plan d’action précédent, arrive à un moment charnière de l’organisation du réseau de la santé et des services sociaux. La création des centres intégrés, la révision des modes de dispensation des services médicaux et du financement des services sont autant de facteurs qui invitent les acteurs du secteur de la santé mentale à « faire ensemble et autrement » : autrement dans leur capacité à abattre des cloisons entre des programmes qui seront dorénavant dans la même organisation, autre-ment dans leur arrimage avec le cœur de la première ligne, soit le cabinet du médecin de famille, et autrement dans l’utilisation optimale des ressources.
Si ce plan d’action vise d’une part le développement de services cliniques acces-sibles plus tôt dans le parcours de vie de la personne utilisatrice de services, accessibles dans la communauté et mieux adaptés aux besoins des citoyens, il veut également entraîner une mise en réseau plus vaste, qui répond notamment à l’impact de la maladie mentale dans la vie de la personne utilisatrice de services et de son entourage, dans le réseau de la santé, mais aussi dans le système judiciaire, les écoles et les établissements d’enseignement supérieur, etc.
Devant l’ampleur des répercussions de la maladie mentale sur les personnes qui en sont atteintes et sur les membres de leur entourage, mais également sur les services que l’État offre à ces personnes, il est indispensable d’avoir une vision d’ensemble et de collaborer étroitement à soutenir les personnes utilisatrices de services dans leur parcours de rétablissement et leur participation sociale tout en favorisant une utilisation optimale et judicieuse des ressources publiques et de l’expertise des partenaires.
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