LES RISQUES POUR LE GROUPE SONT À PLUSIEURS NIVEAUX :

Quanto à referência do campo de conhecimento e intervenção em organizações da gestão de indivíduos e grupos, Gondim, Souza e Peixoto (2013) encontraram na literatura nacional duas referências: a gestão de recursos humanos e a gestão de pessoas. Na primeira referência entendem-se as pessoas como um tipo de recurso que precisa ser gerenciado, da mesma maneira que os outros recursos existentes na organização (os financeiros, os materiais e os tecnológicos). Frente às críticas da utilização do termo recursos humanos e com uma visão instrumental dos trabalhadores como foi exposto no item anterior, há a opção de se utilizar a segunda referência, a gestão de pessoas. Pois se entende que a gestão de indivíduos e grupos humanos não pode ser pensada no mesmo nível que os demais recursos organizacionais. A gestão de pessoas é uma função transversal que perpassa diferentes níveis organizacionais (Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Assim, para a presente pesquisa optou-se em utilizar a terminologia gestão de pessoas.

Como ocorreu no passado, atualmente ainda existem diversas maneiras de se entender a gestão de pessoas. Não há um consenso no termo utilizado na literatura com relação à política de gestão de pessoas e são encontradas diferentes nomenclaturas, como: políticas de gestão de pessoas (GP), processos de GP, atividades e sistemas de GP, funções de GP, técnicas de GP etc. (Demo & Nunes, 2012). Entende-se por gestão como uma práxis (ação politicamente implicada), que exige ferramentas e procedimentos metodológicos para fazê-la viável (Gondim, Souza & Peixoto, 2013).

As políticas de gestão de pessoas são compreendidas como construções teóricas e práticas, no trato das relações humanas, com vista à obtenção de resultados desejados. As políticas de gestão de pessoas definem o referencial teórico e prático construído para possibilitar a consecução dos objetivos e finalidades da organização, funcionando como guias de pensamentos e ação para a área de gestão de pessoas. As práticas de gestão de pessoas referem-se ao entendimento de hábito, rotina, ação ou então, como atividades componentes das políticas (Demo & Nunes, 2012).

Existem diferentes formas de classificar os processos ou eixos que caracterizam a área de gestão de pessoas, entendidos como sistemas (Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Os autores referidos propuseram três grandes sistemas: ingresso, desenvolvimento e valorização de pessoas. Um conjunto bastante diversificado de práticas envolve cada um dos

sistemas que declara a relação entre as pessoas, o trabalho e a organização.

O sistema de ingresso de pessoas envolve as práticas relacionadas com as políticas de atração, seleção, contratação, socialização para o trabalho e a organização e alocação de pessoas. O segundo grande sistema, o de desenvolvimento de pessoas, envolve capacitação, treinamento, educação, aprendizagem, competência e acompanhamento. A valorização de pessoas é o terceiro grande sistema e abrange as ações de remuneração, recompensas simbólicas, plano de cargos e salários, planos de carreira, preparação para aposentadoria, políticas de inclusão e combate a práticas antiéticas. Neste último sistema que o combate a toda forma de assédio moral ocupa lugar de destaque. Para Gondim, Souza e Peixoto (2013), as ações de valorização de pessoas visam inibir abusos com origem das assimetrias de poder nas relações de trabalho, o que pode levar o trabalhador a sentir-se moral e emocionalmente coagido em função de humilhações, ataques verbais e demais ações de colegas e da chefia.

Os três sistemas de gestão de pessoas (ingresso na organização, desenvolvimento de pessoas e valorização de pessoas) devem ser compreendidos de maneira articulada e interdependente (Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Para os autores, ações realizadas em qualquer um dos três sistemas pode ter repercussões em curto, médio e longo prazos nos demais.

Demos e Nunes (2012) encontraram algumas políticas de gestão de pessoas similares a Gondim, Souza e Peixoto (2013), no entanto, com um enfoque bastante voltado para as questões estratégicas da organização. Como políticas de gestão de pessoas encontradas na literatura seguem as seguintes: recrutamento e seleção, envolvimento, treinamento, desenvolvimento e educação, condições de trabalho, avaliação de desempenho e competências e recompensas. As políticas profícuas de gestão de pessoas as quais são devidamente sincronizadas com a estratégia empresarial tem um impacto no desempenho da organização. Assim, é relevante para os gestores e demais trabalhadores identificarem as políticas mais percebidas e dessa maneira, as que são mais adequadas para sua implementação e integração aos objetivos e estratégias empresariais (Demo & Nunes, 2012).

Como nova perspectiva da gestão de pessoas, há o entendimento dessa área como tendo um papel estratégico dentro das organizações. A valorização dos seres humanos assume relevância na atual era do conhecimento e de competitividade. Assim, nessa acepção, de que as pessoas nas organizações são fonte de vantagem competitiva e principais

protagonistas na obtenção de resultados organizacionais é evidenciado o papel estratégico da gestão de pessoas (Demo et al, 2012).

A gestão de pessoas não deve ter mais o papel tradicional de suporte, mas, constituir competência essencial no alcance dos objetivos e resultados organizacionais e individuais. Nessa ótica, as políticas e práticas de gestão de pessoas precisam contribuir também para um maior bem-estar das pessoas, permitindo-lhes maior realização pessoal e profissional (Demo et al, 2012). Ao entender as pessoas como vantagem competitiva da organização, é importante que o tratamento dado a elas não seja meramente instrumental. Isto é, somente realizar a gestão focando no objetivo de ganhar espaço na concorrência, com um viés puramente utilitarista e estratégico. Como também, que a implantação de políticas de bem-estar e felicidade esteja voltada para a qualidade de vida no trabalho e não somente com vistas a alcançar resultados organizacionais.

Além de políticas de gestão de pessoas, outra nomenclatura encontrada na literatura são os modelos de gestão de pessoas. Compreendem-se os modelos de gestão de pessoas como representações e configurações que resumem um conjunto de pressupostos e elementos. De forma coerente e articulada, caracterizam a maneira de pensar e agir de uma organização em relação a seus membros (Gondim, Souza & Peixoto, 2013).

Um conceito de modelo de gestão de pessoas que não se limita ao seu caráter instrumental, e que, no entanto, está relacionado com as diferentes lógicas que influenciam o comportamento na organização é adotado por Vasconcelos e Vasconcelos (2004). Para os autores, “o modelo de gestão de pessoas sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional” (2004, p. 9). Envolvendo alguns aspectos do conceito anteriormente citado, Fischer conceitua o modelo de gestão de pessoas como “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho” (2002, p. 12). Para ocorrer à implantação desse modelo, o autor explicita que os gestores e demais trabalhadores se estruturam definindo princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio dessa estrutura, executam diretrizes e orientam os estilos de atuação dos gestores na relação com os outros trabalhadores.

O desempenho esperado dos trabalhadores e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional (Fischer, 2002). Dentre os fatores internos destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a

estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Com relação aos fatores externos apresentam-se a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho. Esses são fatores que irão estabelecer os limites de até onde o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.

A gestão de pessoas possui elementos componentes que estão inseridos em quase todas as organizações, no entanto, não são reconhecidos imediatamente, pois se manifestam de diversas formas (Fischer, 2002). Para o autor, é possível decompor os elementos de forma menos abstrata, dentre eles encontram-se os princípios, as políticas e os processos que influenciam nas interações entre as pessoas dentro da organização. A seguir, os principais aspectos de cada elemento (Fischer, 2002, p. 17):

 Princípios: entendem-se as orientações de valor e as crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa.

 Políticas: estabelecem as diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais. Em geral são orientadoras e integradoras dos processos especificamente voltados para a gestão de pessoas.

 Processos: são os elementos mais visíveis do modelo e se caracterizam por serem os cursos de ação previamente determinados, não podem ultrapassar os limites dos princípios de gestão e visam alcançar os objetivos traçados, orientados por políticas específicas.

 Estilo de gestão dos gerentes diretos das equipes de trabalho: a maneira pela qual o gestor atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de comportamento.

 Desenho organizacional: a maneira pela qual o modelo opera, a estrutura específica de organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus clientes.

Assim, percebe-se que os processos, aqui entendidos como as práticas, não podem desvincular-se das políticas e dos princípios que norteiam a gestão de pessoas. Como explicita Fischer (2002), o processo terá sentido efetivo num contexto dado, pois depende de um princípio ou crença que lhe ofereça conteúdo e direção como também da sua

capacidade de intervir nas relações organizacionais. O estilo de gerência talvez seja visto como o componente mais crítico do modelo. Pois conflui para o gerente todo o processo de gestão, a efetivação das ferramentas se dá quando elas são utilizadas pelos gestores e o uso inadequado delas afeta a composição do modelo, dessa forma, pode-se perceber a relação se o que é prescrito pelo modelo é assim realizado.

Quanto à relação ente os gestores e demais trabalhadores de uma organização, no conceito de gestão de pessoas apresentado por Dutra (2012) aparece essa ligação. Pois gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (Dutra, 2012, p. 17). Para o autor, políticas são os princípios e diretrizes que demarcam decisões e comportamentos da organização e das pessoas na sua relação com a organização. As práticas são os diferentes tipos de procedimentos, métodos e técnicas empregados para a execução de decisões e para orientar as ações na esfera organizacional e em sua relação com o ambiente externo. A conciliação de expectativas está vinculada com o compartilhamento de responsabilidades entre os gestores e os demais trabalhadores. O trabalhador tem o papel ativo no dimensionamento da sua relação com a organização e é responsável pela concepção e negociação com os gestores de seu projeto profissional e pessoal. Os gestores têm o papel de estimular e oferecer o suporte necessário para que as pessoas possam dar o que têm de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização possui de melhor a proporcionar.

Com relação ao que os gestores da organização têm a oferecer aos trabalhadores pode-se fazer uma aproximação com a pesquisa realizada por Fiuza (2010). A pesquisadora investigou a relação entre a variável “percepção de pol ticas de gestão de pessoas” como sendo a vari vel dependente) e as variáveis de valores pessoais, percepção de justiça organizacional, como também a vari vel funcional “tipo de organização” (pública ou privada), como variáveis independentes. O propósito foi o de identificar os melhores preditores da vari vel “percepção de políticas de gestão de pessoas”. A pesquisa foi realizada com 386 colaboradores de cinco organizações: três públicas (257 participantes) e duas privadas (129 participantes). Como principais resultados, a pesquisadora constatou que a percepção de justiça organizacional é forte preditora da percepção positiva das políticas de gestão de pessoas. Mesmo que não se possam generalizar os resultados, a autora entende que é importante os gestores considerarem as questões de justiça organizacional, quando da formulação de políticas e de práticas, com o propósito de construir

procedimentos justos, interações adequadas e respeitosas entre os colaboradores, como também justa distribuição de recompensas. Aspecto este visto como fundamental, os quais os gestores necessitam prestar atenção e incentivar na gestão, de modo que sejam inibidas práticas de assédio moral no trabalho.

É importante que os gestores tomem consciência e admitam que a decisão e a operacionalização de estratégias organizacionais dependem, sobretudo das pessoas, conforme explicitam Davel e Vergara (2012). Nos dias atuais, percebe-se que o foco ainda se encontra na dimensão intelectual ou puramente instrumental das pessoas, sem a consideração ou pouca atenção às dimensões física, emocional e espiritual, isto é, compreender que o trabalhador possui diferentes dimensões que devem ser integradas no momento de geri-los. É um desbalanceamento que poderá acarretar à organização resultados não esperados. Assim, os autores sugerem que os gestores renovem sua maneira de atuar, enriquecendo sua compreensão sobre a complexidade das individualidades e da experiência vivida em coletivo. Por meio da prática de os gestores se autoconhecerem, os auxiliará para que deixem de ter uma visão ortodoxamente reducionista do ser humano, assim fazendo um esforço para integrar outros tipos de seres humanos, não somente homo economicus e racional, mas também incluir o homo interior, homo subjectivus e homo colectivus (Davel & Vergara, 2012).

A consideração da subjetividade nos estudos das pessoas nas organizações contribui para tornar compreensível a experiência humana em seu princípio mais complexo, rico e profundo. Para Davel e Vergara, “no pensamento filosófico grego, subjetividade é aquilo que é fundamental ao ser humano e que permanece subjacente” 2012, p. 14 . A subjetividade é declarada em pensamentos, condutas, emoções e ações e produz-se no decorrer das relações imediatas que são estabelecidas entre as pessoas. A subjetividade é descrita como a condição natural de interioridade humana que possibilita apreender o mundo e construir-se a si mesmo (Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Como Davel e Vergara (2012), Gondim, Souza e Peixoto (2013) também entendem que a subjetividade, isto é, a condição de interioridade humana se constrói no processo de interação, pois se trata de seres sociais. Assim, a inclusão da subjetividade na gestão de pessoas denota reconhecer e respeitar o caráter multidimensional e o papel ativo de cada pessoa na construção de sua relação com o trabalho.

Ao possibilitar o papel ativo do trabalhador com o seu trabalho, percebe-se a importância da inclusão de aspectos da subjetividade nas relações dentro da organização, o que vai de encontro às questões e

condições que podem gerar o assédio moral. Pois uma das causas dessa violência está em não minimizar ou acabar com o papel ativo do assediado, estimulado pelo poder autoritário que está em jogo, o que caracteriza o assédio moral também como abuso de poder.

Quando se pensa nas questões relativas ao poder organizacional com os aspectos que podem gerar situações de assédio moral em função do desequilíbrio de poder, relaciona-se, assim, o papel que a inclusão da dimensão política pode ter para auxiliar na prevenção e combate a essa violência. Pois a dimensão política tem relação com o reconhecimento das diferenças de status e de poder entre os membros inseridos no contexto organizacional, o que exige uma direção adequada para conseguir o equilíbrio entre interesses não necessariamente antagônicos, mas diversos (Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Assim, a gestão de pessoas também ter nas suas políticas e práticas aspectos voltados para a atenção do equilíbrio de poderes, pode ser uma maneira de prevenir e combater o assédio moral no trabalho.

Percebem-se quanta diversidade de dimensões podem ser inseridas nos modelos de gestão de pessoas, dentre as tratadas nessa pesquisa as dimensões instrumental, estratégica, subjetiva e política. Gondim, Souza e Peixoto (2013) entendem que a inclusão de cada uma dessas dimensões na gestão de pessoas pode indicar uma suposta visão instrumental e estratégica associada à administração de recursos humanos, a favor de um modelo de gestão de pessoas que considere a dimensão subjetiva e política dos trabalhadores. Assim, ao invés de se ter uma dualidade de visões, de um lado a visão técnica normalmente encontrada nos manuais de recursos humanos e do outro lado, as publicações teóricas e críticas sobre a importância da dimensão subjetiva e humana, é que os autores entendem que as dimensões humana e técnica necessitam as duas estarem inseridas na organização. A escolha por uma delas considera uma visão parcial e distorcida da gestão de pessoas. Os autores entendem que o equilíbrio entre a racionalidade instrumental (embasada na eficiência) e a racionalidade substantiva (sustentada em valores sociais) talvez seja o ideal que se almeja no campo da gestão, independente do quão distante esteja para se chegar a este equilíbrio. Assim, como se pode pensar um modelo de gestão de pessoas que abranja as diferentes dimensões?

A integração dos modelos de gestão de pessoas instrumental, político e estratégico foi debatida por Gondim, Souza e Peixoto (2013). Assim, primeiramente, será sintetizado o que os autores entendem por cada modelo (Gondim, Souza & Peixoto, 2013, pp. 347-351):

 Modelo Instrumental: concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meio e fins. Sendo assim, o foco é fortemente direcionado para ajustar o desempenho individual e grupal às expectativas organizacionais. A conformidade e a convergência de objetivos são uma condição para que tanto indivíduos quanto organizações atendam seus interesses. E, por último, se a organização tem êxito, os trabalhadores, por conseguinte, também são beneficiados.

 Modelo Político: concebe a dinâmica organizacional como um processo de construção social, o reconhecimento do conflito e a noção de flexibilidade e de participação. O reconhecimento do papel das pessoas como atores que buscam alcançar objetivos próprios muitas vezes divergentes dos objetivos da organização requer também admitir a fluidez dos processos organizacionais, contrapondo-se à visão da organização como algo estático previsível e controlável.

 Modelo Estratégico: compele a gestão de pessoas a reposicionar-se na dinâmica organizacional. A preocupação com o alinhamento entre as políticas de gestão de pessoas e os objetivos organizacionais também exerce uma pressão nas relações de poder, visto que tais objetivos só poderão ser alcançados se os aspectos relativos à qualidade de vida e ao bem-estar do trabalhador forem observados.

Cada modelo tem suas características distintas. É defendida por Gondim, Souza e Peixoto (2013) a ideia que não se pode pensar em uma perspectiva evolutiva dos modelos, na verdade, em um hibridismo entre os modelos. O arranjo entre os modelos é dependente do contexto no qual a gestão de pessoas está inserida, como também dos valores organizacionais e da fase de desenvolvimento em se encontra a organização.

Atualmente, há um aumento da pressão para se conseguir maior equilíbrio entre o bem-estar, a satisfação das pessoas com os objetivos da organização. Diretrizes organizacionais como valorização das potencialidades dos trabalhadores, investimento em treinamento, desenvolvimento e educação, percepção da gestão de conflito como inerente à relação pessoa-organização e promoção da cooperação e o trabalho em equipe podem tornar a gestão de pessoas mais exequível. No entanto, é intrínseco a qualquer forma de organização social a exigência

de algum grau de conformidade e o sacrifício de interesses e necessidades pessoais, sendo precipitado pensar que as diretrizes organizacionais acima eliminariam essas exigências. Pois a conformidade pode se dar por meio da coerção, e assim que há o desafio de que para a negociação ocorrer, haja o entendimento que pode ocorrer o sacrifício de interesses, sendo este inerente a toda forma de organização social. Como também, a cooperação se dá quando ambos os lados cedem um pouco e assim, se obtém uma conquista na organização (Gondim, Souza & Peixoto, 2013).

Ao se pensar nos diferentes modelos de gestão, é interessante explorar quais são as implicações ou os resultados obtidos ao adotar-se um ou outro modelo (Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Os autores têm um posicionamento de que é um grande desafio da atuação do profissional da gestão de pessoas de resistir a assumir uma atuação acrítica que se centra na defesa da subjetividade da pessoa, esquecendo- se das constrições estruturais e dinâmicas de sua inserção. Como também, uma atuação exclusivamente técnica que ignora a dimensão humana etc. Com as pressões para os atingimentos das metas, resultados organizacionais, sabe-se que em certas organizações os aspectos humanos, subjetivos podem ser esquecidos. No entanto, em uma organização que tenha na sua cultura organizacional valores voltados para o cumprimento das metas sem se esquecer da saúde do trabalhador é uma tentativa de articular aspectos voltados a necessidades instrumentais como também subjetivos na organização, como se pressupõe que ocorram em organizações saudáveis. Desta forma, que a presente pesquisa teve por objetivo investigar as relações entre políticas e práticas de gestão de pessoas e prevenção e combate ao assédio moral